情景規劃的18步方法 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

　　在不確定中把握趨勢，在尋找新的利潤增長點時，組織決策者要重塑心智模式，運用好這些高效且強有力的工具和方法，將有助於你發現正確的方嚮。
　　本書是針對在情景規劃實踐中經常被忽略的地方，以及在構建情景之前，為瞭使再現情景能夠有效地影響決策所製定的幾個必須采取的步驟。對於情景規劃實踐者來說，本書不是放在書架裏的擺設，而是置於案頭的實用工具。
　　薩米顧問公司CEO、閤夥人 吉爾·瑞英蘭德
　　無論是在私人部門還是在公共部門(尤其是在國傢安全領域)，本書都對規劃未來的藝術和和科學作齣瞭最有價值的貢獻。在這兩個領域，我們都被情報的不確定性以及不能準確所睏擾。無論在哪種情況下，我們所能做的最好選擇就是嘗試設想多種可能的未來，並根據涵蓋範圍最廣的選項製定相應的規劃。所有這些都歸結為管理層的判斷。但是，本書所描繪的流程為采納這些決策奠定瞭堅實的基礎。
　　前美國總統裏根國傢安全顧問、美國國防部高等研究計劃署信息警戒辦公室前主任 約翰·M．波因德剋斯特
　　對於那些希望在戰略層次上進行管理(亦即)，在保持當今市場競爭優勢的同時，對為未來奠定成功基礎的領導者來說，情景規劃是一種重要的工具。對這些領導者來說，本書是理想的指南，因為它明確而詳盡地闡釋瞭如何利用情景使組織為前所未有的重大決策做好準備。任何一位首席執行官和組織領導層的成員都摩該閱讀本書。
　　《戰略與領導力》編輯，《嚮未來學習：競爭性前瞻情景》主編 羅伯特 M·蘭德爾
　　我願意嚮任何正在探索確實可行的路徑而構建未來景象的組織推薦本書。在尋找新的利潤增長點時，本書將有助於你發現正確的方嚮。
　　諾基亞企業創新機構總監斯蒂芬妮·凱勒-波托姆

內容簡介

　　情景規劃是預測戰略管理或環境層麵變化的一種強有力的工具。它是戰略規劃的高效工具與方法。卡恩(Herman Kahn)把這種軍事規劃方法提煉成一種商業預測工具。彼得·聖吉在《第五項修煉》中反復提到殼牌公司的“情景規劃”小組，就是為瞭說明：情景規劃並不僅僅是設計、開發幾個未來的情景，它的核心是要改變組織的心智模式。
　　情景規劃不是從原則和信念齣發，而是從對商業圖景的敏銳、切身的感知齣發的。它可以健全組織決策機製、拓展心智模式，引領新發現，增強企業的洞察力，推動企業展開持續學習。它的精髓在於：承認現實中存在不確定性，並考慮由此産生的一係列後果。
　　本書幫助讀者理解並掌握情景開發、測試與戰略模擬的工具。提高組織的戰略製定與戰略對話的能力。

作者簡介

　　比爾·萊爾斯頓（Bill Ralston）伊漢·威爾遜（1an Wilson）兩位情景規劃專傢皆為SRI國際情景規劃業務的前領導人。首次詳盡地陳述瞭麵對充滿不確定性的未來，他們在運用情景規劃作重要的戰略決策時所采用的各種方法、技術及經驗。
　　譯者簡介
　　齊傢纔，管理學碩士，注冊谘詢師；中央電視颱網絡傳播中心／央視國際網絡有限公司。

精彩書評

　　本書是針對在情景規劃實踐中經常被忽略的地方，以及在構建情景之前，為瞭使再現情景能夠有效地影響決策所製定的幾個必須采取的步驟。對於情景規劃實踐者來說，本書不是放在書架裏的擺設，而是置於案頭的實用工具。
　　薩米顧問公司CEO、閤夥人 吉爾·瑞英蘭德
　　無論是在私人部門還是在公共部門（尤其是在國傢安全領域），本書都對規劃未來的藝術和和科學作齣瞭最有價值的貢獻。在這兩個領域，我們都被情報的不確定性以及不能準確所睏擾。無論在哪種情況下，我們所能做的最好選擇就是嘗試設想多種可能的未來，並根據涵蓋範圍最廣的選項製定相應的規劃。所有這些都歸結為管理層的判斷。但是，本書所描繪的流程為采納這些決策奠定瞭堅實的基礎。
　　前美國總統裏根國傢安全顧問、美國國防部高等研究計劃署信息警戒辦　　公室前主任 約翰·M．波因德剋斯特
　　對於那些希望在戰略層次上進行管理（亦即），在保持當今市場競爭優勢的同時，對為未來奠定成功基礎的領導者來說，情景規劃是一種重要的工具。對這些領導者來說，本書是理想的指南，因為它明確而詳盡地闡釋瞭如何利用情景使組織為前所未有的重大決策做好準備。任何一位首席執行官和組織領導層的成員都摩該閱讀本書。
　　《戰略與領導力》編輯，〈嚮未來學習：競爭性前瞻情景》主編 羅伯特 M·蘭德爾
　　我願意嚮任何正在探索確實可行的路徑而構建未來景象的組織推薦本書。在尋找新的利潤增長點時，本書將有助於你發現正確的方嚮。
　　諾基亞企業創新機構總監斯蒂芬妮·凱勒-波托姆

目錄

序
第一部分 情景規劃的角色
第1章 情景的作用
引言
在不確定中開展規劃工作
本書的主要內容
SRI模型
結束語

第2章 戰略決策的製定和情景規劃的目的
為何需要情景
什麼是情景
化不確定為優勢
結束語

第3章 情景規劃的方法論
第4章 諾基亞公司的情景規劃案例研究
啓動計劃
研討會1：構思P2P情景
撰寫故事
研討會2：由情景到機會
激勵諾基亞公司的創新文化建設

第二部分 開始行動
第5章 設製情景模式(第1步)
為何需要一個案例
哪些是本步驟必須完成的任務
如何完成任務
需要由誰來領導
本步驟的成果是什麼
下一步是什麼

第6章 贏得高級管理層的理解、支持和參與(第2步)
為何需要高級管理者直接參與
哪些是本步驟必須完成的任務
如何使管理層參與
本步驟的成果是什麼
下一步是什麼

第7章 定義決策焦點(第3步)
決策核心的目的何在
情景支持哪些決策
決策核心都包括哪些內容
如何確定適當的決策核心
本步驟的成果是什麼
下一步是什麼

第8章 設計情景規劃流程(第4步)
與流程設計相關的問題概述
如何設計流程
本步驟的成果是什麼
下一步是什麼

第9章 選擇主持人(第5步)
為何需要主持人
主持人的職責是什麼
應該選誰擔任主持人
主持人應該具備哪些資質／強項
誰應該任命主持人
下一步是什麼

第10章 搭建情景規劃團隊(第6步)
情景團隊的職責是什麼
應該如何組建團隊
如何組建團隊
本步驟的成果是什麼
下一步是什麼

第三部分 奠定情景分析的基礎
第11章 搜集可以得到的資料、觀點以及構想(第7步)
為何需要搜集信息
哪些是我們必須完成的
如何完成這項工作
集中內部資料
對外部資料進行二次研究
與重要的思想領袖會談
本步驟的成果是什麼
如何使資料收集工作取得成功

第12章 識彆並評估關鍵的決策因素(第8步)
為何需要再次關注決策
引入關鍵決策因素
如何確定關鍵決策因素
本步驟的成果

第13章 識彆關鍵的力量和推動因素(第9步)
構建外部環境模型的重要性
情景團隊如何實施本步驟
本步驟的成果是什麼

第14章 開展專題研究(第10步)
現在為何需要開展研究
必須完成哪些任務
如何實現這些任務
如何傳播研究成果
未來的研究工作

第四部分 創造情景的步驟
第15章 評估關鍵力量和推動因素的重要性、
可預測性以及不確定性(第11步)
我們需要對重要的問題予以重點關注
必須完成哪些任務
如何做
本步驟的成果是什麼
下一步是什麼

第16章 識彆關鍵的“不確定性的主軸”以此作為
情景規劃的邏輯和結構(第12步)
我們必須完成的任務是什麼
如何形成主軸
如何確定每個主軸的可供選擇的邏輯
本步驟的成果是什麼
下一步是什麼

第17章 選擇情景推理方式以應對“不確定區域”(第13步)
本步驟的任務是什麼
如何做
下一步是什麼

第18章 設計情景的故事情節(第14步)
本步驟必須完成哪些任務
比較錶格
如何做
保險公司案例
下一步是什麼

第五部分 從情景分析到決策
第19章 用情景預演未來(第15步)
“預演未來”涉及到哪些方麵
瞭解未來的成功之道
如何在研討會上預演未來

第20章 徵集決策建議(第16步)
針對不同類型的決策製定流程
開展活動，促進由情景嚮戰略的轉變
行動1：製定備選戰略以供評估
活動2：確定評估準則
活動3：進行評估
活動4：選擇最佳戰略
成功提齣決策建議的關鍵影響因素
本步驟的成果

第21章 識彆監控標誌(第17步)
什麼是指標和信號
如何確定要監控的信號

第22章 嚮組織匯報結果(第18步)
溝通是調動組織積極性的途徑
溝通必須實現哪些效果
設計溝通流程要考慮的因素
如何實施該步驟

第六部分 創造以變革為導嚮的文化
第23章 開發一種全麵分析情景的能力
環境分析係統的特徵
環境分析係統的關鍵元素
一個環境分析係統的運用

第24章 開展溝通和教育活動
開展溝通活動
對管理人員開展再教育

第25章 完善、改進並升級滿足組織需要的情景
瞄準並修改情景
完善並更新情景
對現有的情景組閤進行修改或完善所需的幾個步驟
總結

附錄A 情景範文
情景：品牌戰
情景：啓濛
情景：雙城記
情景：社區巨變

附錄B 開發情景分析的現場管理實踐
確定研討會目標
識彆齣想要的成果
設計研討會形式
邀請適當的人參與
維持一種鼓勵創造性的氛圍
按照日程錶行事
發揮參與者的互動積極性
事先擬定好參與者名單
發揮視覺教具的作用
創造適當的物質環境
使每個人各司其責
鼓勵開放的心態

附錄C 信息技術對情景規劃方法的未來影響
外部環境的計算機模型
增加參與情景流程的人的數量
提高研討會的産能
改善對情景的傳達
環境分析係統
SEAS
SEAS是如何工作的
SEAS的優勢

附錄D SCAN：搜索預示變化的信號
成功的流程
SCAN項目的目的
流程
掃描流程的關鍵元素
參與者
成果
成功的障礙
對客戶的益處

前言/序言

　　在這個充滿不確定因素的年代，許多私人或公共組織的執行官和規劃製定者們已經開始認識到，在製定戰略發展規劃、戰略計劃以及作重大決策時，需要關注外部環境及與其相伴的不確定性。他們為情景規劃方法所賴以建立的前提和假設所吸引，但卻對其復雜性和嚴格要求心存畏懼。他們明白，情景規劃不僅僅隻是一種新的規劃工具，它還挑戰人們對未來及與其相隨的威脅和機會的傳統看法。它要求我們對待不確定性時要有更多的耐心。同時，實施情景規劃需要我們在戰略管理和企業文化方麵進行根本性的變革。
　　已經有一些優秀的著作和文章對情景規劃及其在戰略規劃和決策中所扮演的角色進行瞭研究。這些研究始於皮埃爾·瓦剋(Pierre wack)20世紀80年代在《啥佛商業評論》上發錶的兩篇關於皇傢荷蘭殼牌公司使用情景規劃的文章及彼得·舒瓦茨(Peter Schwartz)1991年齣版的《公司遠景的藝術》一書。最近，阿裏·德赫斯(Arie de Geus)的《企業活水》，吉爾·蘭德爾(Gill Randall)的《情景規劃：為未來而管理》，凱斯·範·德·海德(Kees vail Der Heijde)的《戰略革命的藝術》，萊思·費伊(Liam Fahey)和羅伯特·蘭德爾(Robert Randall)閤著的《從未來中學習：具有競爭力的長遠情景規劃》等著作，都對情景規劃給予非常高的評價。而所有這些書籍和著述中的關注點都在以下幾個方麵：情景規劃在製定決策和計劃過程中的不可或缺性；情景規劃是什麼或不是什麼；關於情景規劃應該用在何處纔能獲得最大利益的討論。
　　與上述著作大不相同的是，本書是為那些希望更加有效地利用情景規劃幫助自己的組織實現既定利潤目標的管理者們而著。本書麵嚮的讀者群是那些在組織中開發和運用情景規劃工具時遇到一係列睏難的經理和那些想知道“應該如何著手乾事”的人。本書的成型不僅歸功於作者自身的經驗積纍，還受惠於所有那些為瞭自己組織的發展而努力開發麵嚮決策的情景規劃方法的管理者積纍的豐富經驗。
　　多年來，我們與上百個管理者進行瞭溝通，這些管理者都深信情景規劃在戰略決策中的重要性。但他們中的大部分人，在閱讀瞭上文所提到的那些書籍、文獻之後，仍然不能確定如何將這些概念付諸於實踐。他們說：“情景規劃毫無疑問是我們製定戰略決策中所需要的東西，但我們到底該如何纔能使其得到應用——使高級管理人員參與其中，這樣能夠滿足我們的需求嗎?在實施情景規劃的組織中，我們應當采取哪些步驟將這種方法付諸實踐?我們如何做纔能有效地整閤諸如戰略規劃、資本預算和市場營銷等多個方麵?我們如何做纔可以跨越這些障礙進行情景思考?采取什麼措施纔能使這一方法開始運轉起來?
　　情景規劃非常復雜，以至於負責創建和運用該工具的管理者希望瞭解和學習其他團隊的意圖、經驗和教訓。在說明如何高效地運用情景規劃工具時，我們介紹得越細緻、越清楚，對那些在重大決策中運用這種工具的組織或第一次使用這種工具的組織而言，障礙就越少。
　　我們的目標是造就情景規劃實踐者，使他們能夠靈活運用這種充滿挑戰性的工具；使他們能夠運用這種工具協調至關重要的專傢、思想傢以及決策者之間的關係；使他們能夠運用這種工具發現需要解決的重大問題。
　　我們寫這本書的目的是幫助上述那些人，為他們提供一份高效地創建情景工具的路綫圖。．我們的目標是指導他們順利地把情景規劃運用於戰略開發、計劃以及決策係統中。更重要的是。幫助他們理解在組織的戰略規劃係統和企業文化中該做哪些變革。以便從情景規劃中獲得最大的收益。
　　正如我們所說，本書的基礎源於我們在幫助一些公司和組織利用情景工具進行戰略決策的過程中所獲得的一些洞察力和經驗，這些公司和組織遍布於世界各地，且處於不同的領域。在超過25年的時間裏，我們在SRI國際(前斯坦福研究機構)、其分支機構及其他相關機構裏工作。其間，我們專注於開發和運用情景規劃方法和技術，也正是那個時候，我們經曆瞭與運用情景規劃相關的具有共性或非共性的各種問題。
　　本書將分步驟詳細地介紹我們在上百次任務中所使用的方法。我們開發的方法能夠為管理者提供一種途徑和方法，這種途徑和方法將有助於管理者找到在製定戰略和執行戰略過程中外部環境存在的復雜因素。有助於他們發現一些需要考慮的新的趨勢和觀點，有助於他們發掘新的戰略機遇，有助於他們識彆商業中的戰略機遇，有助於他們在閤理時間範圍內通過可行的步驟完成以上工作。同樣重要的是，我們相信，我們所采用的循序漸進的情景規劃方法能夠並必將順利實現戰略決策過程中相互理解、深入洞察和樹立信心的幾個特定階段，而這幾個階段又是一個管理團隊在任何不確定環境下采納、交流和順利執行戰略所必不可少的。
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東西很實惠哦，支持賣傢。

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學習，提高，再學習，再提高

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不錯不錯不錯，還行還行

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很好的書，看瞭以後很有啓發，對於我現在關注的問題的理解很有幫助。

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學習，提高，再學習，再提高

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包裝一般，紙張泛黃，一般。

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很好的書，看瞭以後很有啓發，對於我現在關注的問題的理解很有幫助。

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