具体描述
编辑推荐
你不可能遇到一个十全十美的上司/下属：
高D上司果断麻利，但粗暴强势脾气大；
高I上司热情幽默，但信口开河不靠谱；
高S上司善解人意，但慢慢悠悠不表态；
高C上司身先士卒，但吹毛求疵难伺候。
高D下属不用扬鞭自奋蹄，但头长反骨难管理；
高I下属长袖善舞人脉广，但粗心大意马大哈；
高S下属踏实稳重忠诚高，但不拽不动难刺激；
高C下属一丝不苟可靠，但死板教条不开窍。
面对这样的上司/下属，想要避免头疼抓狂、手足无措、满腔怒火、交流僵滞，就看《没有处不好的上司，没有管不了的下属》吧，保你左右逢源，上下通吃！
内容简介
DISC性格测评是全球知名的人力资源测评工具，被广泛应用于世界500强企业中，近年来，DISC性格分析也被广泛应用于培训课程中，日益为大众所知晓。《没有处不好的上司，没有管不了的下属》是作者继畅销书《性格决定领导力》之后推出的姊妹篇，前者着眼于自我认知、自我管理，《没有处不好的上司，没有管不了的下属》则告诉读者如何运用DISC进行职场关系管理，因人而异，因势利导，增强沟通弹性。
《没有处不好的上司，没有管不了的下属》中收集了大量中西方职场人士的案例，真实可信；针对每种类型的上司和下属，给出了详细的沟通建议和技巧，拿来就能用；幽默风趣的讲述让你捧起来就想一口气读完。
作者简介
阳亚菲，资深DISC行为风格分析及情商诊断专家，领导力教练。
Eleader Talent Development Inc.创始人、IBM（中国）特约讲师。曾任托马斯国际中国区副总裁、首席讲师、资深顾问。她关于性格、情商、领导力的课程被许多企业评为“实用的领导力课程”。曾作为特邀培训师参与中央电视台《赢在中国》节目。
培训或咨询过的企业包括：惠普、索爱、强生制药、拜耳医药、亨斯迈、箭牌糖果、雀巢、斯凯孚、伍德沃德、阿克苏诺贝尔、多美滋、世联地产、中国银行、中国普天、海尔、长江商学院、上海电气、北京电力、腾讯、巨人、嘉实基金、万科、电众数码、资生堂、平安保险，等等。
著有畅销书《性格决定领导力——不可不知的DISC性格学》。
目录
第一章 上司与下属：职场难解的题一、你想要什么样的上司和下属
二、莫把上司妖魔化
三、莫把下属当假想敌
四、“己所不欲，勿施于人”对吗
第二章 不好惹的高D上司，不好管的高D下属
一、高D上司沟通术
高D上司的心声——别跟我说你做不到
与高D上司沟通的要诀
1.忍受与适应
2.对付与对抗
3.让老板满意
二、高D下属管理术
高D下属的情绪需求——成就与掌控
管理高D下属的要诀
1.一手软一手硬
2.给你一片天
3.给你一片云
4.如果你想让高Ｄ走
第三章 不表态的高S上司，不动窝的高S下属
一、高S上司沟通术
高S上司的心声——别催逼我
与高S上司沟通的要诀
1.存一颗顺服的心
2.忠心与忠实
3.不显眼胜过显眼
二、高S下属管理术
高S下属的情绪需求——安全与轻松
管理高S下属的要诀
1.爱心造就
2.耐心栽培
3.精心维护
第四章 爱忽悠的高I上司，不靠谱的高I下属
一、高Ｉ上司沟通术
高I上司的心声——别让我没面子
与高I上司沟通的要诀
1.你甜我也甜
2.让上司笑
3.让他们说
4.对策
二、高I下属管理术
高I下属的情绪需求——被关注、被认可、被喜爱
管理高I下属的要诀
1.爱他，就要说出口
2.让他们发光
3.他们的天真他们的痛
第五章 求完美的高C上司，爱较真的高C下属
一、高C上司沟通术
高C上司的心声——千万别出错
与高C上司沟通的要诀
1.底线就是“做事正确”
2.追求无止境
3.影响上司——润物细无声
二、高C下属管理术
高C下属的情绪需求——被支持、被保护
管理高C下属的要诀
1.请让我明白
2.请让我成长
3.请帮助我
……
精彩书摘
一、高D上司沟通术在我辅导培训的对象中，我发现一个突出现象：许多人讨论的第一个话题大多是与其上司的沟通；而大多数人觉得难以沟通，或让他们感到惧怕的上司基本都是高D。当然这在理论上也说得通：高D的强势对下属来说是“热暴力”，其他类型的领导最多不过是“冷暴力”。
我在不止一位高D上司手下工作过，经过风雨，受过摧残；而作为一名高D上司，我早已意识到自己给下属带来的紧张多于温暖，批评多于激励，可能对某些下属来说也是“噩梦”的源头。
在为本书进行的采访中，绝大多数人最不喜欢的上司都是强势、粗暴的上司。有时候我听得唏嘘不已：这些高D上司可能还没有意识到他们带给下属的影响，也许以为“脾气大”只不过是美中不足、不值一提的个性瑕疵。然而我不得不说，除非你是史蒂夫o乔布斯，可能会有下属心甘情愿忍受你这位“天才”的折磨；否则，你的脾气很可能成为你以及他人发展的最大障碍！虽然“脾气大的有魄力”，但你的老板或下属却只会为你的“魄力”而不是“脾气”埋单。
近年来研究积极心理学的人发现了一个洛萨达值——一个人产生的积极情绪与消极情绪的比率，据说达到2.9左右是最健康的。也就是说，如果在工作环境中，一位员工的积极、消极情绪都来自于自己的上司，那么，上司每批评一次员工导致的消极情绪需要至少3次表扬带来的积极情绪才能平衡。假如批评的火力很强，表扬的声音微弱，还是平衡不了。而且，好事很容易被遗忘或被视为理所当然，坏事却难以被原谅，更不用说忘记了。
在上一本书里，我们已经探讨了各类经理人应该如何修炼自己，在此不再赘述。本章的焦点将放在下属如何与这些不好惹的上司沟通上。
高D上司的心声——别跟我说你做不到
正如本书第一章所述，沟通的前提在于“施人以其所欲”。所以，我们首先要探讨高D上司最喜欢和最不喜欢的是什么。
他们喜欢什么样的下属呢？
不妨读读这首打油诗：
主动积极高效率，目标导向冲业绩。
直来直去少是非，不用扬鞭自奋蹄。
你看了可能会说，这样的员工谁不喜欢呢？但你仔细琢磨每一句话，就会发现它们都是典型的高D特征。是的，高D上司更喜欢高D下属的优点，如同他们自我欣赏一样。他们认为“敢拼才会赢”，所以，对那些动不动就说“可能不成吧”的下属尤为恼火。
与高D上司沟通的要诀
“管理”高D上司有很多方法，我大概把它们分成三类：忍受与适应；对付与对抗；让老板满意。哪一条对你管用由你自己来判断。
1.忍受与适应
·做好心理建设——钝感力及“五不”原则
先来看看编辑Renee（瑞妮）的故事。
我大学毕业后的第一位老板凌是个“魔鬼”。
我至今清楚地记得我去面试时，他狂轰滥炸了几个小时，向我讲述他骄人的成绩、公司美好的愿景，语速像机关枪，激情澎湃，最后我被感染到就算不拿工资都愿意加入这家公司。
当我真正进入这家公司后，很快就发现，这是一个恐怖的上司：他是一个工作狂，任何时间他都在“工作状态”，用他自己的话说，吃饭走路时也在想一个文案。当然，他也这样要求我们。他也是一个演说狂，员工们最怕的就是被他开会——所谓开会，总是他一遍遍激情演说他自己的故事。他脾气过分火暴，只要不如他的意，就会毫不留情地训斥甚至咆哮、骂人，“你是猪”这样的话也能说出来！他对人对事苛求完美，似乎你永远达不到他的要求。
当我还是他助理的时候（后来我调到了其他岗位），有一次，我们很多人和一个客户吃饭。在饭桌上，由于我表现得木讷拘谨，而另一个同事，一个活泼的女孩子不断给大家倒茶、盛汤，他居然当众严厉批评我不称职，说这本该是我做的。我知道自己做得确实不好，但他的方式让我太难堪了。
当然，在外人眼里、在业界，他是名人，他成功；但在员工眼里，他是令人难以忍受的坏上司，以致员工们只要凑到一起，唯一的话题就是说他的坏话。
我承认我的神经不够坚强，我有恐惧感，因为会时常遭到他的批评。我的自信心在那段时间也降到了最低点，沮丧、压抑。也因为他，后来我选择的领导都是温和型的。当然他也带给了我一些好处：比如让自己提高了做事的认真程度、对压力的承受力，以及对之后的上司更容易感恩。
显然，Renee有根敏感的神经，对高D上司的粗暴严厉很吃不消。当然她也很幸运，后来碰到的上司都是温和型的。
假如你没那么幸运呢？假如你必须在一个高D上司手下受煎熬呢？你当然不能期望高D上司天天夸你。我们知道，高D上司很难夸人，除非你表现得实在太好。记住一点，高D上司不批评就是表扬。如果上司有一段时间没骂你，你可以偷着乐。但如果上司根本不搭理你，那也是一个危险的信号。批评是高D上司的常态，而且他们不在意场合、时机，甚至认为当众给你个教训会让你更刻骨铭心。
所以，你需要有强大的心理建设来保护自己。
日本作家渡边淳一几年前出过一本书，叫《钝感力》，说尽了“钝感”的好处——如同被蚊子咬了没什么反应不是坏事一样，钝感也是一种才能，更能使人们将指责、挫折置之度外。换句话说，《士兵突击》里面那位木讷的许三多，看不出眉眼高低，听不懂刻薄的话，于是懵懂地生存了下来，就是有“钝感”。如果被高D的连长骂几句就想不开，许三多早就回乡继续当“龟儿子”了。
书里提到一位S医生，是主刀教授（也是一位喜欢骂人的高D）的第一助手，不管教授怎么训斥他，都以轻声的“是，是”回答，而且手术一完，泡个澡回到医疗部，喝酒聊天，谈笑风生，早把教授的训斥忘得干干净净。仰仗着令人惊叹的抗压能力，他从技术精湛的主刀教授那里学到了许多本领，后来成为一家大医院的院长。若干年后，渡边淳一和他再见面才发现，不管他说什么，S医生也是以轻声的“是，是”回应，其实S医生根本就没在意他在说什么！看来不光是感觉迟钝，索性连听觉都迟钝，好歹都不受影响。
钝感力对于人们抵御高D的强大压力无疑是有好处的。敏感的人容易受到伤害。
一位追随高D老板多年的行政经理总结出了“五不”原则来对付老板：不顶撞、不反驳、不计较、不解释、不要求。看来也是走“钝感”路线。凭着这些修炼，老板对她倒真是信任有加，所有的家当都由她来打理，以致她对老板所有房产、生意的了解比老板自己还清楚。
·“赦免”
我曾有个上司是新加坡人，是个很急躁的工作狂。他找我要什么材料，我就得放下一切，第一时间准备出来。如果他打电话的时候我不在座位上，他就会满世界找我，到后来全公司的人都在找我。我实在受不了，就越级向老板告状。难道他的优先顺序也必须成为我的优先顺序吗？希望他以后不要满世界找我。当然，越级告状不是明智之举，从那以后老板就对我很冷淡，只是因为我的业绩不错，暂时还动不了我。
后来，他还是一次又一次老毛病发作，我就列了张清单，跟他说能不能来一趟中国，我需要他的帮助。最后他来了。当我在中国大饭店第一眼看到他的时候，立刻“赦免”了他的一切不当行为：他是个小儿麻痹患者，半边身子比另半边小了一圈！我顿时心中充满同情，在他逗留中国期间对他非常关照，诚恳地向他道歉，有什么事情很客气地请示他。真心觉得我们的交恶是因为缺乏沟通，人在自己事务忙碌的时候就会忽略别人的需要。从那以后，他就成了我大哥，我俩的合作再没出现任何问题，直到现在我们还有联系。
这个故事很有意思，主角“我”是个ID型的女人，我的朋友。我知道她之前桀骜不驯，绝对属于不好管的下属。老实说下属把上司的吩咐当作第一重要的事情处理是职场惯例，一般人也觉得应该这样，但她却会对此质疑并且反抗，甚至越级上告。她后来的转变也是非常戏剧性的，本来准备了要和上司抗争，却因为上司的残疾立刻斗志全无。看来怜悯之心、体恤之心战胜了好强之心。
其实“赦免”或者“饶恕”的确是我们的护心镜，能保护我们抵挡那些难缠的人。其实，哪怕你的上司身强体壮、四肢健全，他还是有许多值得你怜悯的地方：因为发怒是软弱的表现，自大是自卑的外衣，专横是底气不足的表现。
当我向10岁的女儿怒吼的时候，她冷静地说了这样一句话：只有你自己才能让你生气，和别人无关。
看，她“赦免”了我，也“赦免”了她自己。
·幽默
幽默是最有效的沟通方式之一，没有什么比幽默更能化解怒火。一个人的幽默感不在于他会不会讲笑话，而在于他能不能理解其中的幽默元素。只要你的上司具备幽默感，沟通起来就容易得多。唐骏在他的书《我的成功可以复制》里提到这么一件事。
2003年年初，我任微软中国区总裁期间，比尔o盖茨准备来华访问，日期定在大年初三。对于中国人来说，选择此刻来访时机非常不好。于是我打电话和盖茨的秘书沟通。这位秘书口气强硬地表示，盖茨的行程是一年前就安排好的；又告诉我，如果我还不死心，可以直接找盖茨本人。于是我又和盖茨通话，耐心跟他说明情况，孰料盖茨的语气更加不耐烦。我想了想，委婉地说：“盖茨先生，我知道您的行程是一年前就安排好了，但中国的春节是五千年前就定下来的。”正是这句话，成功说服盖茨改变了行程日期。
你可以想象得到吧，盖茨当时听到这句话一定笑了。能让领导笑，只要不是苦笑、狞笑、冷笑，你的沟通就一定会有好效果。
·“语言柔道”与“语言按摩”
高D的火暴脾气使得他们经常不分青红皂白就来一通批评，而且用的词都很“绝对”：你总是这样！你从来没有搞明白过！你每次都迟到！
你心里一定委屈万分：我就犯了两次错误；我就最近有些迷糊；我三年里才迟到了三回啊！如果与上司争执你到底犯了几次这种错误，只会火上浇油。而按照上司的指责全盘接受，你又会越想越生气，越想越郁闷，说不定回家后还气得吃不下饭。所以，要让上司消气，还要让自己不患忧郁症的好办法是使用“语言柔道”。
什么意思呢？就是承认你愿意承认的部分，绕过你不愿意承认的部分。比方说：“对不起，这次怪我。”“很抱歉，我最近有些忙晕了。”“真不好意思，我今天迟到了！”这种表达，既解除了上司的武装，又让自己心里平安。
在“语言柔道”不管用的情况下，就直接进入到“语言按摩”，赶紧承认——“你说得对”，消解上司的怒气吧。
我们都不喜欢现在的主管——一个印度人。有时候他还挺可爱，比如我和他半开玩笑半认真地说：“你要离我们远点，越远越好，我们不喜欢你，因为你动不动就训人，让我们不高兴。”他竟然认真地说：“这就是我在这里的原因啊！我训人是为了让你们提高啊。”
他的臭脾气是出了名的，逮着下属出错就会噼里啪啦一顿训斥，如同训孩子一样，一点都不给下属留面子。去年、今年都有他的下属被折磨得心理压抑或者血压升高，拿着医生的诊断书去找HR（人力资源）告状。结果，HR及他的经理对他批评教育，他这人倒是认账，马上就跑来找当事人道歉，后来也确实收敛了一些。
他自己错了会认错，我们要是错了他就会不依不饶。我们几个下属总结出来经验：千万别和他争执，赶紧认错，他也就没脾气了。所以，现在他一训人，我们立马就说：“你说得对！”这样很快就可以堵住他的嘴。
还有一种“语言按摩”是打预防针。我曾有一位下属很可爱，每次要给我说什么“坏消息”的时候，都先给我打预防针，或者说是开启解压阀门：“我跟您说个事，您别生气啊。”既然被要求了不生气，我就只好尽量压制自己的怒火，努力显得有涵养一些。
……
前言/序言
用户评价
这本书的标题，让我立刻联想到我最近在工作中遇到的种种挑战。我经常感觉，自己仿佛被夹在上司的期望和下属的能力之间，左右为难。一方面，上司总会提出一些看似难以完成的任务，而另一方面，下属们似乎也总是存在各种各样的问题，要么积极性不高，要么能力不足，要么沟通困难。我渴望找到一种方法，能够让我既能满足上司的要求，又能激发下属的潜力，而不是两头受气。这本书的标题，就像是为我量身定做的。我希望这本书能够深入剖析职场中“上司”和“下属”这两个角色的互动逻辑，揭示导致管理困难的根本原因，并提供一套切实可行的解决方案。我特别期待书中能够提供一些具体的沟通技巧，如何向上汇报，如何向下传达，如何处理冲突，如何激励团队等等。我希望这本书不仅能帮助我成为一个更有效的管理者，更能让我理解并改善与上司和下属的关系，最终达到一种“双赢”的局面。
评分我一看到这本书的标题，心里就涌起一股共鸣。作为一名有着多年基层管理经验的职场人，我深切体会到“不好”的上司和“管不了”的下属，往往不是个体的问题，而是系统性、关系性问题。我一直觉得，管理者和被管理者之间的关系，就像是一场精妙的舞蹈，需要双方默契配合，才能跳出和谐的旋律。我迫切地希望这本书能够提供一套全新的视角，去解读这种复杂的关系。它是否能告诉我，如何通过调整自己的沟通方式，来改变上司的态度？又是否能揭示，激发下属内在动力的秘诀？我期待的是，这本书能够打破我对传统管理模式的固有认知，提供一些前所未有的、甚至是颠覆性的见解。我希望，通过阅读这本书，我能够不仅仅是学会“管”，更能学会“引”，学会“育”，最终达到一种“无为而治”的境界。这本书的标题，就是对这种理想状态的一种美好期许，我希望它能真正指引我走向这条道路。
评分这本书的封面设计就足够吸引我了，一种沉静而又充满力量的蓝色为主调，搭配着一行行简洁有力的文字，仿佛在诉说着职场中那些不易言说的真相。拿到书后，我迫不及待地翻开，希望能在字里行间找到一些能够启迪我的智慧，解决我在工作中遇到的困惑。我是一名基层管理者，每天都要面对各种各样的问题，从团队成员的工作效率低下，到部门之间的沟通不畅，再到如何激励士气，这些都让我头疼不已。我一直在寻找一本能够提供切实可行解决方案的书籍，一本能够真正帮助我提升管理能力的读物。我特别希望这本书能够深入剖析“上司”和“下属”这两个角色之间的微妙关系，揭示那些导致“不好”的上司和“管不了”的下属的深层原因，并提供一系列行之有效的策略和方法。我期待的不仅仅是理论上的指导，更重要的是能够让我学到如何在实际工作中落地，如何在复杂的职场环境中游刃有余。这本书的标题本身就充满了哲学意味，它似乎在暗示，问题并非出在“人”本身，而是出在“关系”和“方法”上。我迫切地想知道，作者是如何将这种深刻的洞察转化为具体的操作指南的，我希望能从中学习到如何成为一个更受下属欢迎，同时也更能有效管理团队的上司。
评分这本书的标题，着实让我眼前一亮，也勾起了我内心深处的一些思考。我一直觉得，职场中的很多问题，并非是某个人“不好”或者“不行”，而是很多时候，是彼此之间的理解和沟通出现了偏差，或者是没有找到合适的相处模式。我是一名处于管理层中间地带的基层管理者，经常需要协调上级和下属的关系，处理各种各样的人际矛盾和工作难题。我一直在寻找一本能够真正帮助我解决这些问题的书。这本书的标题，恰恰点出了我所面临的困境，但又给予了一种积极的、充满希望的展望。我希望这本书能够深入剖析“上司”和“下属”这两个角色在职场互动中的深层逻辑，揭示那些导致“不好”和“管不了”现象背后的根本原因，并提供一套切实可行、能够指导实践的解决方案。我期待这本书能够提供给我一些关于如何更好地与上司沟通、如何更有效地领导团队、如何激发下属潜能的智慧和方法，让我能够在这个充满挑战的职场环境中，找到属于自己的立足之地，并取得更大的成功。
评分我之前读过不少关于管理的书籍，但很多都流于表面，讲的都是一些套话，像是“沟通很重要”、“目标要明确”之类，听起来道理都懂，但实际操作起来却困难重重。这次选择这本书，是因为它的标题着实让我眼前一亮。我一直觉得，很多时候，所谓的“难缠的上司”或者“不听话的下属”，其实都可能只是因为双方的沟通方式不对，或者管理理念存在偏差。这本书的标题就直接点出了这一点，它没有将矛头指向某一方，而是提供了一种更加辩证和平衡的视角。我非常期待这本书能够深入探讨如何在这种复杂的关系中找到一个最佳的平衡点，如何让上司和下属之间形成一种良性的互动，而不是相互掣肘。我希望作者能够给出一些具体的案例分析，让我们能够看到这些理论是如何在现实生活中得到应用的。作为一个在职场摸爬滚打多年的普通人，我深知理论和实践之间的巨大鸿沟，所以，我更看重的是那些能够“拿来就用”的管理技巧和方法。这本书的出现，让我觉得很有可能填补我在这方面的空白。
评分一般般吧。
评分提高自己的好书，值得一看。
评分②民主平等是指在学术面前人人平等，在知识面前人人平等。不因家庭背景、地区差异而歧视，不因成绩落后、学习困难遭冷落。民主的核心是遵照大多数人的意志而行事，教学民主的核心就是发展、提高多数人。可是总有人把眼睛盯在几个尖子学生身上，有意无意地忽视多数学生的存在。“抓两头带中间”就是典型的做法。但结果往往是抓“两头”变成抓“一头”，“带中间”变成“丢中间”。教学民主最好的体现是以能者为师，教学相长。信息时代的特征，能者未必一定是教师，未必一定是“好”学生。在特定领域，特定环节上，有兴趣占有知识高地的学生可以为同学“师”，甚至为教师“师”。在教学中发现不足，补充知识、改善教法、
评分2003年年初，我任微软中国区总裁期间，比尔o盖茨w准备来华访问，y日期w定在大年初三。对于中国人来说，选择此刻来访时x机非常不好。于是我打电话和盖茨的秘书沟通。这位秘A书口气强硬地表z示，盖茨的行程是一年前B就安排好的；又告z诉我，如果我还不死心，可以直接找盖茨本A人。于是我A又和盖茨通话，耐心跟他说明情况，孰料盖茨的语气更加不耐烦。我C想了想，委婉地说：“盖茨先生，我知道您的行程是一年前就安排好E了，但中国的春节是五千年前D就定D下来的。”正是这F句话，成功说服盖E茨改变了行程日期。
评分同事先做，有效果，要寻找减肥方法的可以看看，我也准备再订多本送朋友
评分此类上司嫉妒心强，深知自己的位置并不稳固，随时有可能被取代，所以他们敌视任何一个有能力的人。在狭隘型上司的下属中，能力不强的人代表着威胁不强，所以能获得青睐。而能力越强的人就越可能取代他，尤其是能力强还愿意表现的人，更是不可饶恕。所以我们经常可以看到，在狭隘型上司领导的部门中，越是干活好的人，被打压得越厉害，实际的好处拿得越少，平庸之辈反而能屡屡得到上司的垂青。
评分还没看，装订很好。
评分挺好的，速度快，还会买
评分阳亚菲暂时还没发现缺点哦！很满意，会继续购买印刷精致得很工作之余,人们或楚河汉界运筹帷幄,或轻歌曼舞享受生活,而我则喜欢翻翻书、读读报,一个人沉浸在笔墨飘香的世界里,跟智者神游,与慧者交流,不知有汉,无论魏晋,醉在其中。我是一介穷书生,尽管在学校工作了二十五年,但是工资却不好意思示人。当我教训调皮捣蛋的女儿外孙子们时,时常被他们反问:你老深更半夜了,还在写作看书,可工资却不到两千!常常被他们噎得无话可说。没有处不好的上司，没有管不了的下属当教师的我这一生注定与清贫相伴,惟一好处是有双休息日,在属于我的假期里悠哉游哉于书香之中,这也许是许多书外之人难以领略的惬意。你不可能遇到一个十全十美的上司下属高上司果断麻利，但粗暴强势脾气大高上司热情幽默，但信口开河不靠谱高上司善解人意，但慢慢悠悠不表态高上司身先士卒，但吹毛求疵难伺候。高下属不用扬鞭自奋蹄，但头长反骨难管理高下属长袖善舞人脉广，但粗心大意马大哈高下属踏实稳重忠诚高，但不拽不动难刺激高下属一丝不苟最可靠，但死板教条不开窍。面对这样的上司下属，想要避免头疼抓狂、手足无措、满腔怒火、交流僵滞，就看没有处不好的上司，没有管不了的下属吧，保你左右逢源，上下通吃！好了，废话不多说。性格测评是全球知名的人力资源测评工具，被广泛应用于世界500强企业中，近年来，性格分析也被广泛应用于培训课程中，日益为大众所知晓。没有处不好的上司，没有管不了的下属是作者继畅销书性格决定领导力之后推出的姊妹篇，前者着眼于自我认知、自我管理，没有处不好的上司，没有管不了的下属则告诉读者如何运用进行职场关系管理，因人而异，因势利导，增强沟通弹性。没有处不好的上司，没有管不了的下属中收集了大量中西方职场人士的案例，真实可信针对每种类型的上司和下属，给出了详细的沟通建议和技巧，拿来就能用幽默风趣的讲述让你捧起来就想一口气读完。还可以，和印象里的有一点点区别，可能是我记错了书比我想的要厚很多，就是字有点小，不过挺实惠的，很满意！书非常好，正版的，非常值，快递也给力，必须给好评，就是感觉包装有点简陋啊哈哈不过书很好，看了下内容也都很不错，快递也很给力，东西很好物流速度也很快，和照片描述的也一样，给个满分吧下次还会来买！好了，我现在来说说这本书的观感吧，网络文学融入主流文学之难，在于文学批评家的缺席，在于衡量标准的混乱，很长一段时间，文学批评家对网络文学集体失语，直到最近一两年来，诸多活跃于文学批评领域的评论家，才开始着手建立网络文学的评价体系，很难得的是，他们迅速掌握了网络文学的魅力内核，并对网络文学给予了高度评价、寄予了很深的厚望。一、高上司沟通术在我辅
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