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产品特色

编辑推荐

　　1、 东方出版社在成功运作了郎咸平“财经郎眼”、稻盛和夫《活法》等系列出版策划后，意识到在中国需要有更精细的管理之道和方法，中国制造才有可能真正崛起，为此，东方出版社制定了“双百工程”战略，日本精益制造大系就是其中之一。本系列专门为中国制造业产业升级提供思想武器。此次首批推出了《5S推进法》、《现场改善》、《标准时间管理》、《生产管理》、《不良品防止对策》、《生产计划》、《采购管理》、《库存管理》、《丰田现场的人才培育》、《TPM推进法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》《工厂管理机制》等16本，深受制造业一线员工和管理者喜爱。
　　2、 凝结丰田方式的“5种DNA”：
　　① 以人为本、以顾客至上的“理念DNA”
　　② 作为行动原则的“行动DNA”
　　③ 改变对事物看法的“观点DNA”
　　④ 改善执行力的“改善DNA”
　　⑤ 可视化管理的“管理DNA”
　　3、看板方式是丰田式DNA在制造现场的具体实现。要使看板方式蕴含的DNA在现场扎根，由此实现工作内容的可视化、工作体制的可视化、工作进度的可视化、工作效率的可视化。掌握了看板方式的原理和原则，就能将其也运用到事务管理的改善工作中去。目前这种方式已经被成功应用到一般事务、营业、开发、服务、物流等各种事务性工作

内容简介

　　《精益制造020：丰田可视化管理方式》为了加深读者的理解，除正文外还在其相关段落插入了实例与技巧指导方面的内容。这些内容既可以单独阅读，也可以联系正文内容一起阅读。
　　改善实例：笔者介绍了亲自实践《精益制造020：丰田可视化管理方式》中所提到的丰田式改善的实际案例。在这里，对已实行的企业改善及其成果以及相关的数据和图片都一一作了介绍，使读者能够想象实际的改善情况。《精益制造020：丰田可视化管理方式》所介绍的实例多为成功案例，当然在实际的改善过程中，并不是都能如此成功。
　　改善秘籍：笔者通过各种机会致力于改善故事的收集方式。笔者把通过咨询重新认识到的、使丰田式改善获得成功的“智慧”也作为秘籍进行了介绍。改变看法和想法，才能够捕捉到从未意识到的新东西。
　　误区：这里主要介绍了致力于丰田式改善的人们经常容易陷入的误区。一旦陷入这样的误区，有些时候煞费瓳的改善活动就很有可能适得其反。
　　技巧指导：《精益制造020：丰田可视化管理方式》对现场管理和改善看板等的具体实施程序和关键点进行了描述，以方便那些希望进行实际运用的读者。

作者简介

　　松井顺一，1961年生。现任资讯源株式会社董事长、中小企业诊断师、系统分析师以及信息系统检查技术员。曾在爱信精机株式会社从事过ABS等新产品的开发工作和协作工程方式开发方法的构筑及实施。在此期间，因开发“微小侧漏测定法”而获得科学技术长官奖。此后，在社团法人中部产业联盟中从事TPS、品质管理、安全防御等商务咨询工作。后又在德勤consulting株式会社中开发出适用于事务、营业、开发现场的store管理以及改善私塾的TPS咨询课程，并将其付诸实践。之后的14年间，又给80多家企业进行了以TPS为基础的工厂改善、管理改善、开发业务、5S、经营战略、安全防御等100多个项目的咨询工作。2005年开始担任现职。

目录

前言
本书的阅读方法
第一章 凝结丰田方式的“5种DNA”
1 从“打破常规”开始的丰田方式
改善秘籍：库存和缺货
改善实例：高层管理积极参与的改善
2 理念DNA
出发点是“育人”
改善秘籍：由“育人”带来的改善成果之特点
误区：“育人”的误区
从顾客的角度出发彻底消除浪费
3 行动DNA
排除主观因素，养成实事求是的行为习惯“三现主义”
改善秘籍：CCC21
4 观点DNA
不稳定妨碍生产效率和品质
标准化就是智慧共享
误区：标准化阻止了改善的进行
关注整体的流程，“完工必要时间”和“整流化”
改善秘籍：缩短完工必要时间就能提高生产效率
5 改善DNA
先试试、再想想的改善作风
误区：谨小慎微地进行改善
一个晚上就产生变化的改善速度
6 管理DNA
行动与结果的联动性
异常可视化
目标状态可视化：管理指标

第二章 由“可视化”开始的现场管理
1 现场管理是什么
白领版的看板方式“现场管理”
改善实例：现场的改善智慧
与时俱进的现场管理
现场管理的一周
技巧指导：现场管理的各要素及其作用
2 工作内容的可视化
为了什么、为了谁的可视化
将工作本身可视化
将工作目标可视化
从“组织体系”的角度来考量优先度和重要度
产出（output）的可视化、工作质量的定义
3 工作体制的可视化
能力与负荷平衡的可视化
4 工作进度的可视化
将工作进度可视化以便检测异常
5 工作效率的可视化
将体系的管理及改善水平可视化
将投入（input）和产出（output）可视化的方法
关注生产效率高或低的原因
改善实例：生产效率的提高

第三章 推进“改善”工作的“改善现场管理”
1 改善和现场管理
出成果靠的是“改善”，不是“现场”
运用工具的前提是为了改善
2 通过现场管理推进改善的方法
将“不合理、浪费、不一致”显现出来，促进改善
发现浪费，彻底消除
将浪费在非实际作业上的时间应用到实际作业中去
改善实例：区分实际工作与非实际工作的改善
工作的密度与消除能力上的不一致
消除慢性的不合理（超负荷）

第四章 使变动应对性得以提高的“均衡化现场管理”
1 实现工作处理速度符合目标速度的管理
如何使变动应对性获得提高
2 实现均衡化现场管理的原理和原则
按照“一个流”原则，集结组织的综合能力
缩短完工必要时间才能提高工作的变动应对性
按照“一列排”原则，强化组织的危机应对能力
员工的多技能化是支撑组织提高变动应对性的重要环节
改善实例：均衡化现场
将开工时间安排在最后期限的“最迟着手”主义
总量管理和能限管理同时进行，灵活地运用组织资源

第五章 丰田式管理和改善的基础建设
1 没有根基的组织无法实施丰田式改善
2 “5S”：营造没有混乱的工作现场
3 “改善揭示板”：将改善活动可视化
改善实例：使改善活动深入人心的改善揭示板
技巧指导：改善揭示板的制作程序
4 “改善私塾”：培养传播改善精神的员工
改善实例：意识与行为的变化
改善实例：现场巡视
5 “改善传教士”：能够让他人作出成绩、培养具备这种组织管理才能的员工
6 改善不是用来学的，而是要不断渗透的

精彩书摘

　　工作的密度与消除能力上的不一致
　　工作的“不一致”是扩大工作人员忙闲差异的主要原因之一。如何消除这个不一致也是注重控制不稳定现象出现的丰田生产方式中的一个重要的改善地方。
　　工作的“不一致”包含工作“密度”的不一致和“能力”的不一致。密度的不一致是指工作的负荷以及应该处理的工作量出现偏离、集中或空白的不一致。能力的不一致是指工作的处理能力出现偏差、过剩、不足等而带来的不一致。不管哪一种不一致，都会因每一天、每一个流程、每一个作业人员的不同而出现。
　　其中密度的不一致，追究起来会知道，多数情况下是由外部的原因引起的。由于来自顾客那里的订货量、时机等的不稳定而引起的情况较多。
　　不管怎么说丰田生产方式即使讨厌这种不稳定，也不可能通过改善改变顾客的订货方式。现实的做法是，除要接受外部原因引起的不稳定外，还要能够在组织内部开展消除不稳定现象的改善活动。具体的做法是，在作业正式开始以前，让这些不稳定的订货信息等在某种程度上于组织内部滞留些时候（库存化），并在组织内部将不稳定因素均衡化。应用现场管理可以实现均衡化。
　　要实行均衡化，就要在现场上把作业卡按日、按流程，还要按作业人员进行排列，哪里的卡片多、哪里的卡片少就能够可视化了。然后，研究在多的地方有没有可以移动的卡片，并把它移动到卡片少的地方。这样做，从现场来看，卡片的分布方式在整体上就能调整得均匀。
　　但是，在现实中不是这么简单就能调整的。其最大的理由是因为还有一个不一致，即工作能力的不一致。
　　工作能力的不一致，由工作人员每个人拥有的工作处理能力和人员配置上的不一致组成。处理能力的不一致是，工作人员的可应对工作的种类，即能力的“供应”，与实际产生的作业，即能力的“需求”，没有很好地匹配而引发的。
　　配置上的不一致也是一样的道理。组织整体上虽然具备了能力的需要与供应，因为人员的委派没有正确地反映现实，所以还是由能力的需求与供给上的错位造成了不一致。
　　为了消除这些现象，就需要通过进行工作人员的教育培训，扩展工作人员能够从事的作业种类、数量，同时，还需要实行适当的配置管理，以便每个工作人员的能力能够有效地发挥出来。
　　但是，如果没头没脑地进行教育培训，也同样会产生不一致。只是全体人员都能完成工作了，但增加的是些几乎没有机会使用的能力，这反而是种浪费。看一看工作的密度，弄清楚需要给谁、进行什么样的教育培训，而且必须确立人才培育计划，以最少的教育培训发挥最大的效果。
　　……

前言/序言

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公司正在搞5S改善，特地买来学习。文中提到：工作的“不一致”包含工作“密度”的不一致和“能力”的不一致。密度的不一致是指工作的负荷以及应该处理的工作量出现偏离、集中或空白的不一致。能力的不一致是指工作的处理能力出现偏差、过剩、不足等而带来的不一致。不管哪一种不一致，都会因每一天、每一个流程、每一个作业人员的不同而出现。慢慢理解，慢慢做。

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