游戏化思维：改变未来商业的新力量 [For the Win] 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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沃顿商学院教授、奥巴马商业顾问、全球游戏化课程创建人凯文?韦巴赫解密游戏化思维。 韦巴赫是宾夕法尼亚大学沃顿商学院副教授，技术分析咨询公司超新星集团（Supernova Group）创始人全球通信研究院的资深研究员。奥巴马甫一上任，就认命他为联邦通信委员会过渡团队的顾问之一，协助奥巴马策划其接任美国总统后的政府公关政策。

一本全面系统地讲解游戏化机制的理论指南。 沃顿商学院副教授凯文?韦巴赫和丹?亨特在沃顿商学院开设了全世界的游戏化课程，其中韦巴赫在Coursera 上讲授的“大型在线公开课”（mooc），更是吸引了来自逾150 个国家的8 万名学生，获得好评无数。

大量丰富、翔实案例为你提供将游戏化运用于实践的方式。书中分析了大量因采用游戏化而成功的案例，这些成功运用游戏化的案例中不乏微软、德勒、耐克和Facebook等知名企业。这些企业通过创造更具参与感的体验来激发内外动机，构建游戏化系统以具体地改变商业模式。

湛庐文化出品。

内容简介

　　《游戏化思维：改变未来商业的新力量》由开设了全世界的游戏化课程的沃顿商学院副教授凯文?韦巴赫和丹?亨特所著，一次全面系统地介绍游戏化的理论，阐述了如何将游戏的理念应用到商业实践中。

　　作者指出，在商业竞争日益激烈的今天，传统的激励方式渐渐失效，未来的管理将更多地建立在员工和消费者的内在动机和自我激励上。这些制作精良、设计巧妙的游戏建立在多年来对人类动机和人类心理的研究基础之上，可以激发用户的内在动机。将这些游戏设计思维应用到商业和公共管理中的大量实践，也总能产生意料之外的效果。
　　书中分析了大量因采用游戏思维而成功的公司案例，如微软、德勒和Facebook等；一次全面系统地讲解了游戏化的理念，阐明了游戏思维——像游戏设计师去思考——是怎样激励员工和消费者的，以及如何通过创造更具参与感的体验来激发内外动机，如何构建游戏化系统来具体地改变商业模式。
　　书中分析了具体的游戏元素，明确了构建游戏化系统的6个具体步骤，在指导商业实践方面非常具有可操作性。

作者简介

　　凯文?韦巴赫（KevinWerbach）
　　任教于宾夕法尼亚大学沃顿商学院，全球游戏化课程创建人，技术分析咨询公司超新星集团（SupernovaGroup）创始人。
　　奥巴马商业顾问，文章与见解多次登上CNN、美国国家公共电台、《纽约时报》、《华尔街日报》以及《华盛顿邮报》等著名媒体。
　　丹?亨特（DanHunter）
　　纽约法学院信息法与政策研究所（InstituteforInformationLaw&Policy;）主任，宾夕法尼亚大学沃顿商学院法学副教授。
　　他的研究成果刊登于包括《加利福尼亚法律评论》（CaliforniaLawReview）、《得克萨斯法律评论》（TexasLawReview）等在内的著名期刊。

内页插图

精彩书评

　　在《游戏化思维》一书中，韦巴赫和亨特有理有据、实事求是地解释了如何将一种重要的变化应用到我们的认知模式中。
　　——伊藤穰一MIT媒体实验室主任
　　《游戏化思维》这本书非常成功。在21世纪，要想让员工做得更好、吸引更多的客户，企业必须从传授转变为引导。这本书精辟地介绍了如何通过设计和游戏化技术实现这一目标，有用又有趣，强烈推荐！
　　——约翰?布朗德勤领先创新中心联合董事长，前施乐公司首席科学家
　　在“如何将游戏的乐趣应用到你的企业中”这个问题上，韦巴赫和亨特无疑是威望。这本书对游戏化的利弊进行了全面的审视，用丰富的洞见告诉我们如何激励和巩固自己的客户和员工队伍，以及我们什么是可行的，什么是不可行的。
　　——丹尼尔?平克著名趋势专家，热销书《驱动力》、《全新思维》作者
　　和游戏化一样，这本书是人性与优秀设计的结合体，是关于这一主题的具佳读物，充满生动的案例和智慧结晶。
　　——宾?戈登凯鹏华盈合伙人，游戏巨头艺电前首席创意官
　　每一个大型企业的管理者、小型企业的老板和公务员都应该阅读这本书，它能为社会和个人事业带来巨大的利益——我不是在开玩笑。如果你被触动的程度能像我一样，这将是你本年度购买的好的书。如果你将游戏化思维运用到日常生活中，就可能改变一切。
　　——杰西卡?玛丽甘，在线游戏界领袖人物，Themis集团联合创始人
　　只有充分理解游戏化技术的企业才会成为未来市场中的佼佼者。在你的竞争对手发现这本书之前，赶快好好阅读一下。
　　——拉贾特?帕哈里亚美国网络游戏服务商Bunchball创始人兼首席产品官

目录

START
为什么商业不能变得有趣呢？
LEVEL1
走进“游戏”：什么是“游戏化”？
游戏化实践的3大类型
什么是游戏化？
游戏化的核心价值：我们为什么要认真对待游戏？
价值1：参与
价值2：实验
价值3：成果
【游戏化实践】微软与语言质量检查游戏·德勤与3W系统·与Nike+一起跑步
LEVEL2
游戏思维：像游戏设计师那样去思考
游戏里到底有什么？
游戏思维的秘密
游戏化解决的4大核心问题
问题1：动机
问题2：有意义的选择
问题3：结构
问题4：潜在的冲突
【游戏化实践】世界上最深的垃圾桶·钢琴楼梯·绿色实践·三星国度
Level3
内在动机VS.外在动机：为什么游戏化有效
是什么在激励人们开始？
自我决定理论的三要素
游戏化的5大经验教训
第一，奖励会挤出乐趣
第二，外在奖励机制适用于本质上并不那么有趣的活动
第三，协调你的反馈
第四，整合内外动机
第五，不做恶
【游戏化实践】Fitocracy的决斗擂台·LiveOps与离岸呼叫业务·为Facebook提供绩效反馈的Rypple
Level4
游戏元素：游戏化的工具箱
PBL，点数、徽章和排行榜
DMC，动力、机制与组件
【游戏化实践】灵异妙探粉丝俱乐部·Fitbit和Foursquare的游戏徽章
Level5
做个游戏变革者：构建游戏化系统的6大步骤
step1：明确商业目标（DEFINE）
step2：划定目标行为（DELINEATE）
step3：描述你的用户（DESCRIBE）
step4：制定活动周期（DEVISE）
step5：不要忘记乐趣！（DON’T）
step6：部署适当工具（DEPLOY）
【游戏化实践】DevHub的领土扩张游戏·Lift的游戏化启示
Level6
史诗般的失败：如何避免游戏化的陷阱与风险
不要过分关注积分化奖励机制
不要与法律和监管机制相抵触
不要成为剥削工具
游戏你的游戏
【游戏化实践】《点牛达人》的教训·迪士尼与“电子鞭子”·旧金山海湾大桥的动态定价系统·劳埃德TSB银行的虚拟货币
Continue
游戏化的未来
Update1
大数据如何拯救游戏化
Update2
游戏化中的科学
Update3
游戏化中的艺术
译者后记
游戏化：管理新定义

精彩书摘

　　 Level1走进游戏
　　罗斯?史密斯（RossSmith）遇到了一个难题。他领导的测试组在微软这个软件巨头中扮演着一个非常重要的角色—每天，数以万计的用户在使用微软的Windows系统和Office软件。这些软件和系统历时数年开发，动用上万名研发人员，并且还要根据客户的需求转化为不同语言的版本。研发过程中难免会出现各种问题，他的测试组就负责找出那些大大小小的错误。
　　这是一个多么庞大的工程啊！自检系统并非想象中那么完美，唯一能确保工作顺利完成的方法就是投入无数双眼睛，让它们仔细检查系统中的每一项功能、每一个使用案例、每一个对话框中的每一种语言。这不仅仅是规模的问题：如此严格的软件测试是一件很无聊的工作。即使像微软这样投入庞大的资源，想要找到足够多的人来检测Windows和Office等产品的错误，也不是件容易的事。因为程序员需要对系统输出的每一种语言进行测试：仅仅是英语版本的测试就已经很困难了，更不用说还有波兰语版、乌尔都语版和他加禄语版了。
　　如果你是罗斯?史密斯，也许并不会认为这项工作多么有趣。软件测试是商业活动中的关键环节，它对公司的财务和法律层面均有影响，需要不断的重复和对细节的关注。你可能会很好奇，史密斯是如何解决这一难题的—其实就是通过游戏。史密斯的研究小组开发了一个检测软件质量的游戏，把测试过程变成了一个让成千上万名微软员工都乐在其中的愉悦体验（见图1—1）。
　　 微软与语言质量检查游戏
　　在这场语言质量检查游戏（LanguageQualityGa-me）中，史密斯的研究小组招募了来自世界各地的微软员工，利用他们的业余时间检查Windows7对话框中的错误。只要他们能发现问题，找出问题，就会得到相应的积分。根据他们表现的优异程度和积分的高低，还会有一个积分排行榜。为了确保这些“玩家”不通过随意点击屏幕赚取积分，研究小组还故意在系统里设置了简单的错误和明显的误译。而且这个游戏的评分系统以个人所在地区的整体表现为基准，以此鼓励团队合作一起来“找茬儿”。
　　这个语言质量检查游戏为参与人员创造了有力的竞争机制。如果所在地的员工想要获胜，自然希望自己检测的语言版本能胜出。微软日本分公司就给员工放了一天假，鼓励大家“专职”给系统“找茬儿”。结果，日本分公司荣登微软各地区“找茬儿”排行榜榜首，有大约4500位参与者查看了超过50万个Windows7的对话框，记录并报告了6700处系统误差，使得数百个错误得以及时修复。他们所做的已经大大超出了他们的职责所在，更为可贵的是，大多数人觉得这一过程是令人愉悦的，甚至让人有些上瘾。
　　语言质量检查游戏不是微软唯一一个通过游戏机制提高产品质量的案例，网页搜索（PageHunt）也有着异曲同工之妙。网页搜索游戏会给用户展示一个网页，并要求你猜它的关键词—什么样的关键词会让用户搜到这个网页。用户会自己发明一些关键词，比如“JLo”代表詹妮弗?洛佩兹。计算机无法自动生成“JLo”，但类似的关键词能够大大提高微软网页搜索的能力。还有一款“代码检查游戏”（CodeReviewGame），鼓励程序员以小组比赛的形式检查微软产品的代码错误，赚取积分。
　　史密斯的语言质量检查游戏是微软的创新管理举措，它是这种新兴商业管理模式—游戏化（gamification），即充分利用游戏机制创造更大的商业价值的范例。这一创新已经超越了以往以游戏为基础的模拟阶段，悄悄地进入企业培训等实践领域，推动了游戏技术在所有业务领域的应用。它，正悄悄走近你。
　　 游戏化实践的3大类型
　　罗斯?史密斯和书中提到的许多企业高管都意识到，游戏的力量已经远远超出了游戏本身所要实现的目标。飞行模拟器可以训练飞行员在着陆过程中处理突发状况。然而，如果你在经营一家航空公司，就还得关注空姐是否保持积极的工作态度，行李传送系统是否运转正常，客户的忠诚度如何等问题。游戏化可以帮助企业提高关键业务的方方面面。
　　在任何领域内，游戏化的方法都是可行的，但在发展的早期阶段，三种游戏化的类型尤为突出：内部游戏化（internalgamification）、外部游戏化（externalgamification）和行为改变游戏化（behaviorchangegamification）（见图1—2）。
　　 类型1：内部游戏化
　　罗斯?史密斯的举措是内部游戏化的一个典型范例。在这种情况下，公司利用组织内的游戏化提高生产力，促进创新，增进友谊，或以其他方式鼓励员工，从而获得更多积极的业务成果。内部游戏化有时也被称为企业游戏化（enterprisegamification），但这并不是大型企业的专利，即使是小公司和新兴创业公司也可以利用游戏开发技术，提高自身的生产力。内部游戏化有两个显著特征。
　　第一，参与者是公司的一部分。公司知道他们是谁，他们彼此之间也拥有可以相互交流的基础。他们可能不像哈利·波特迷们那样有着共同的喜好，在观点、利益方面也相当不同。然而，他们有着共同的“参考系”（referencepoints），比如分享同样的企业文化，都有对进步的渴望，以及组织内部成员的身份等。微软的语言质量检查游戏之所以成效显著，是因为全球各地的微软分部在考虑如何击败其他地区同仁的时候，还共享着一个坚定的信念—做出最好的操作系统。
　　第二，强大的心流体验。动态的游戏化激励机制必须与公司现有的管理和奖励机制挂钩。语言质量检查游戏的成功，就在于游戏玩家并不是被微软公司雇佣来做测试的，正如史密斯所说，员工参与其中如同企业组织内的公民行为（organizationalcitizenshipbehavior），他们并不是为了提高自己的薪水。内部游戏化可以运用于企业核心业务，但必须有新的激励措施，比如参与者可能会赢得令人垂涎的员工奖励，或者赢得学习其他新技能的机会。
　　 类型2：外部游戏化
　　外部游戏化通常与你的客户或者潜在客户有关，目的是获得更好的营销效果，改善企业与客户之间的关系，提高客户参与度及其对产品的认同感和忠诚度，并最终增加企业的利润。
　　一个很好的例子是北加利福尼亚州的本地媒体《雷丁探照灯报》（RecordSearchlight）。
　　几乎每家报纸都面临着相同的窘境：读者从纸质媒体向电子媒体转移。报纸提供的服务如报道、新闻、评论和调查职能的资金来源，主要依赖于报纸的广告收入和订阅收入。现在纸质媒体的广告需求和读者数量都在不断蒸发，因为读者认为他们可以从博客或其他网站上得到所需要的信息。这家报社的管理层意识到，可以在它以广告为支撑的网站上建立一个常驻的社区；而他们面临的唯一难题是如何将被动的读者转变为积极的用户，这样读者就会花更多的时间就网站提供的文章进行讨论，并把自己喜欢的文章推荐给朋友。
　　为了解决这一问题，《雷丁探照灯报》对读者在网上的独特评论予以徽章（badge）奖励。徽章是一个独特的图标，会与用户的个人资料同时显示，表示他已经达到某种级别。这个举措看似普通，但发挥了有效的激励作用。徽章代表着成就，并且采用了大家都能看到的公开显示。这跟童子军的佩章、军人制服上的标志、简历上“毕业于哈佛”的下划线有一样的效果。只不过游戏中的徽章是数字化的。
　　该报纸最初使用徽章系统的主要目的是提高读者对网站的参与度。3个月后，这一报纸的评论量有了10%的增长。数据显示，读者在网站每一页内容上花费的时间增加了约25%。《雷丁探照灯报》的另一个目的是提高网络用户对话的质量—鼓励读者以徽章的形式奖励其他读者的精彩评论，徽章的数量会因读者评论质量的高低而有所增减。这些都使得报社的纸张成本不断降低，网络讨论社区逐渐成为读者更有价值的互动平台。
　　作为市场营销的一种形式，游戏化可以利用外部复杂的数据推动营销走向。事实上，游戏化丰富了企业理解和激励客户的方式。
　　 类型3：行为改变游戏化
　　第三种游戏化的类型是行为改变的游戏化，它旨在帮助大家形成更好的习惯。这可能与你身边的任何事物有关：或者是鼓励人们做出更健康的选择，如合理饮食；或者重新装饰教室，让孩子们在获取知识的同时获得学习的乐趣；或者建立理财体系，帮助人们获得更多的退休储蓄，而不是到处宣扬退休后的生活有多么不堪。通常，这些新的习惯会带来理想的社会效果：减少肥胖人数，降低医疗费用，提高教育质量，帮助个人或机构做出更明智的财务决策。这些行为改变的游戏化，通常由非营利组织或政府机构予以推广，但是它们依然可以创造出良好的效果。
　　亚当?博斯沃思（AdamBosworth）是一位资深的技术主管，先后供职于微软、BEA和谷歌等大型技术公司。他曾在谷歌领导一支技术团队研发电子健康记录系统，但最终这一项目在复杂的运营和监管体制下不了了之。在为几个主要软件平台建立起了强大的技术支持后，博斯沃思开始寻找其他的可能性—用积极的方式更直接地影响他人的行为。和许多花了大量时间坐在小隔间里工作的“程序猿”一样，他希望将自己的产品推到更好的平台上。于是，他决定自己创业。就这样，在医疗保健领域，一个旨在激励人们改善个人健康状况的新企业出现了。

前言/序言

　　 为什么商业不能变得有趣呢
　　一个投资银行经理走进上司的办公室，宣布自己决定跳槽到竞争对手那里工作。公司在过去5年里已经支付给了他高额的薪水，但是新公司跟他的老东家又有什么区别呢？
　　一个呼叫中心工作人员正用标准的读音念着电脑屏幕上显示的文字。当终于艰难地等到客户挂断电话时，她担心自己今天是不是远远地落后于既定的呼叫任务，也许接下来5分钟的“卫生间时间”都没空休息了。
　　一位母亲推着购物车穿梭在超市的过道里，她的孩子则在儿童座椅上哭闹不停。她想都不想就顺手从货架上抓了些最便宜的商品。
　　丧失参与的意愿，失去工作的动力，被剥夺应有的权力，被切断本应存在的联系……难道这就是员工和客户一直以来，并且即将持续下去的状态？
　　想象一组不同的场景。当自己交易团队的收益在公司内部的排行榜上高居榜首时，投行经理因为地位的提升而感到满足；呼叫中心的工作人员因为能帮助客户摆脱困境而觉得自己得到了老板的夸奖；当意识到再多购买一盒麦片就能使自己获得在线社区网站上新一等级的积分时，苦恼的母亲也顿时觉得心情大好。
　　从某种角度说，第一组场景中人们的行为是有效率的。或许我们希望自己的领导是无情的，同事是高效的，消费者购买商品时是不假思索的。但是，单一地关注短期因素只能取得最佳短期收益，长远看来，这样做的成本更大，带来的风险也更高。没有热情的员工会在打电话时把这种低落传递给客户。很难想象这样的公司会有什么伟大的创新，会创造出什么广受欢迎的产品，会造就怎样富有远见的CEO，似乎没有人能从这样的公司里享受到乐趣。那么，乐趣能为商业带来些什么呢？
　　游戏化到底能为商业带来什么
　　乐趣能为商业做很多事情。千百年前，人类创造出被称为“游戏”的东西，它能够挖掘乐趣带来的巨大精神力量。每一款设计精良的游戏都是激发人类内心潜力的导火线，巧妙地运用这些游戏经验可以彻底改变商业的模式。
　　这本书的一个前提是：乐趣是能够解决商业发展问题的宝贵工具，它几乎能作用于商业的方方面面：市场营销，提高生产率，
　　技术创新，提高顾客参与度，合理安排人力资源以及可持续发展等。在这里，我们谈论的乐趣不是暂时的享乐，而是深度乐趣，是人们通过与设计精良的游戏进行广泛互动而体会到的愉快感。
　　回想一下你全神贯注于某款游戏时的情景。对于某些人而言，这种游戏可能是高尔夫球、国际象棋或拼字游戏，对另一些人而言，也可能是《乡村农场》（FarmVille）或是《魔兽世界》（WorldofWarcraft）。难道你不希望在工作中也感受到同样的成就感和心流吗？难道你不希望公司与客户之间的互动能更积极、更有效吗？那些拥有参与积极性的公司将胜过那些没有参与积极性的公司。
　　在全球化竞争的时代，技术从根本上降低了竞争的准入门槛，而更强的参与性才是你的竞争优势，而游戏设计技术正为我们提供了增强参与性的方法。
　　游戏的历史几乎和人类文明的历史一样悠久。即使是形式新颖的视频游戏也有着40年的历史，创造了一个每年产值高达700亿美元的巨型全球产业。每个月，地球上的各个角落都有上百万的人花数千亿分钟玩游戏机、电脑游戏、网络游戏和手机游戏。无论人们的族群、年龄和性别，游戏都受到了热烈的欢 游戏化思维：改变未来商业的新力量 [For the Win] 下载 mobi epub pdf txt 电子书 格式

内容非常不错，在此推荐给大家

每次培训都会购买。

本书的内容非常 好。

还没有看，看上去不错。

游戏化思维：改变未来商业的新力量

以前看过一点点，然后书找不到了，重新买回来，接着看

不错 比超市便宜！！！！！！

好评，本年改变认知的几部作品之一，转变思维实验的好的引导书

湛庐文化推荐的都是精品书籍！