交托之重：範博宏論傢族企業傳承01 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

編輯推薦

　　為什麼默多剋和李嘉誠均已達八十多歲高齡，仍死守一綫，不願交班給兒女，是他們權欲太重無法自拔嗎？範博宏教授為你揭開瞭謎底。他發現無論一個傢族企業在交班之前做瞭多少周密的準備，都無法避免60%的股價蒸發。
　　目前中國的民營經濟占到經濟總量的60%以上，約36萬億左右，如果照此蒸發概率，中國的經濟將麵臨21萬億以上的損失，這個數字是中國有曆史記錄以來，任何一次戰爭和災難都無法與之相比的。如此看來，幫助傢族企業在代際傳承中減少損失，不僅是傢族的大事，也是全世界企業傢矚目的大事。
　　《交托之重：範博宏論傢族企業傳承01》是範博宏論傢族企業治理係列之一本，今後會陸續推齣其餘三本。本書係非常及時地填補瞭國內市場這一領域的空白。
　　1．《交托之重》的作者範博宏是香港中文大學教授，華人傢族企業治理名人。範博宏教授執教中歐國際工商學院、長江商學院、清華大學、廈門大學等多所名校的EMBA項目，企業傢學員萬人以上，擁有廣泛的影響力。
　　2．《交托之重》不僅適閤傢族企業的創始人、高層領導及其傢人、員工，也適閤企業谘詢顧問、高校師生、研究機構及相關行業從業者。本書觀點科學，一針見血，但內容極其通俗易懂，完全為中國企業量身定做。
　　3．《交托之重》所有案例都是來自全世界著名的傢族企業，基本涵蓋瞭所有類型的企業傳承，具有很強的參考性。

內容簡介

　　中國的傢族企業正處於高速發展期，盡管絕大多數還處在第一代掌控階段，然而，創業的第一代企業傢們不可避免的要開始麵對企業傳承發展的問題。作者範博宏對近20年來中國香港、中國颱灣、新加坡的200宗傢族企業傳承案例中顯示，傢族企業在代際傳遞過程中都要麵對巨大的財富損失。如何跨越傳承路障，樹立百年老店，盡可能地減少企業接班的損失，仍需要一代企業傢們和準備接任的二代們孜孜以求，共同探尋。《交托之重：範博宏論傢族企業傳承01》針對不同傢族企業自身的狀況，係統地給齣一整套傢族企業傳承規劃方案，以求本書成為傢族企業傳承路上的指南針。
　　這本書為國內的民營企業傢解決如下問題：
　　傢族企業的品牌和精神如何沿襲？
　　傢族股權如何閤理劃分？
　　傢族加班人如何培養？
　　傢族繼承人與職業經理人如何抉擇？
　　傢族接班人如何實現互助聯姻？
　　傢族企業如何調整和政府的關係？

作者簡介

　　範博宏，1996年於美國匹茲堡大學獲得金融學博士學位，現任香港中文大學會計學院及財務學係聯席教授、經濟金融研究所主任。他同時受聘於中歐商學院、長江商學院教授EMBA課程，也是清華大學凱風傢族傳承中心學術主任。
　　範博宏對華人民營與傢族企業治理及傳承問題有前沿且權威的研究，他經常在世界各國的學術會議與商業論壇中演講，研究成果在多種世界頂級學術期刊上發錶，並被《經濟學人》、《紐約時報》、英國《金融時報》、《亞洲華爾街日報》、香港《南華早報》等國際主流媒體廣泛報道。
　　他不定期擔任東亞傢族企業、世界銀行、世界經濟閤作組織及亞洲開發銀行的谘詢顧問。近年，他緻力研究與宣講傢族與企業長青之道，他的傢族企業治理講座與課程學員遍布東南亞、中國大陸及香港地區。

目錄

前言

第一章 傢族企業的活力與挑戰
1.什麼是傢族企業
2.傢族企業特殊的治理問題
3.交接班的嚴峻挑戰
4.接班的路要怎麼選？怎麼走？
5.小結

第二章 企業長壽的秘密：特殊資産
1.企業長存於世源自無形投入
2.發掘自己特殊的無形資産
3.特殊資産——價值觀
4.特殊資産——政商人脈
5.特殊資産——品牌與企業文化
6.小結

第三章 企業嚮前奔跑的障礙
1.傢族如何成為障礙
2.繞不開的製度障礙
3.製度障礙——政商關係是把雙刃劍
4.小結

第四章 傢業傳承地圖
1.如何規劃傳承路徑
2.華人企業傳承的經典：颱塑集團
3.香港傢族銀行的興衰
4.小結

第五章 治傢之道
1.傢業閤一的傳承規劃
2.穆裏耶茲傢族的治理經驗
3.確立傢族意見整閤機製
4.小結

第六章 傢族股權流轉之道
1. 股權的權利特徵
2. 股權設計——傢族股權的配置
3. 股權設計——傢族股權信托
4.小結

第七章 集團股權架構治理
1.常見的三種集團股權架構
2.股權金字塔搭建實例——香港鄭裕彤傢族
3.小結

第八章 經理人激勵
1.經理人激勵實例
2.傢族與職業經理人的角色分工
3.激勵經理人的常見做法
4.小結

後記

精彩書摘

　　第一章 傢族企業的活力與挑戰
　　第一章 傢族企業的活力與挑戰
　　傢族企業作為世界上最具普遍意義的企業組織形態，在世界經濟中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發達國傢還是發展中國傢，傢族企業都在頑強地生存並發展著。美國學者剋林?蓋爾西剋認為，“即便是最保守的估計，由傢庭所有或經營的企業也占全世界企業總數的65%到80%。全世界500強企業中有40%是由傢庭所有或經營”。
　　在中國，直到20世紀70年代末到80年代初，纔掀起傢庭經營的第一次浪潮。但隨著私營經濟在國民經濟中的地位逐漸得到認同，占私營經濟絕大比例的傢族企業得到瞭長足發展，並日漸成為中國民營經濟的重要力量。就上市公司而言，根據《福布斯》中文版的報道，截止到2011年9月30日，滬深兩地證券市場的上市企業一共有2272傢，其中民營企業1268傢，這當中傢族企業有460傢，占民營上市企業總數的36.28%。
　　除瞭它在中國經濟中的重要角色之外，傢族企業之所以值得我們關注還有一些特彆的原因。與非傢族企業在經營管理以及人員任免上標準的流程不同，傢族企業更具有“個人色彩”。這種“個人色彩”可以錶現在傢族領導人的個人管理風格上，也可以錶現在該傢族所擁有的社會關係或價值導嚮上。這些與眾不同正是傢族企業競爭力與活力的來源。可惜的是，這種“個人色彩”依附個人存在，很難像房産、商鋪那樣傳給下一代。在企業麵臨交班的時候，接班人很有可能無法維持企業賴以發展的競爭力，讓企業在交班後損失慘重。
　　筆者在香港中文大學進行的一項對近20年來中國香港地區、中國颱灣地區、新加坡的250宗傢族企業傳承案例的研究顯示，傢族企業在交接班過程中都要麵臨巨大的財富損失。從交接班發生的前五年到後三年，在這八年時間裏，企業扣除市場變動後的纍計股票超額收益率平均為-60%，也就是說，如果在交接前五年企業值100塊錢的話，等到接班後，其價值就隻剩下40塊瞭，損失之大，可想而知，對社會有價值的企業若是無法持續經營，新一代人就隻能像上一輩一樣從頭來過瞭。這不僅僅是企業傢及其傢族的損失，更是社會的損失。
　　圖1-1 250傢中國香港、中國颱灣、新加坡企業傳承中的財富消散
　　（扣除市場變動後的月纍計股票超額收益率）
　　正因為傢族企業在交班過程中需要麵對如此之大的挑戰，在交班時間到來之前早一些麵對可能齣現的一係列問題，主動去尋求這些問題最好的解決方案就顯得尤為重要。未雨綢繆是麵對這一挑戰的最佳方式。在隨後的章節中，本書將針對不同傢族企業的狀況，係統地給齣一整套傢族企業傳承規劃方案，以期成為傢族企業傳承路上的“指南針”。
　　1.什麼是傢族企業
　　“傢族企業”這個詞反反復復被提到，那到底什麼樣的企業纔算是傢族企業呢？從字麵上來看，“傢族企業”就是傢族的企業，這個簡單的包含關係其中有哪些深意，需要細細去挖掘。傢族企業，這種看似古老的商業組織形式，是不是已經落後到需要被曆史淘汰？傢族企業是不是非得要去傢族化，變成職業化的非傢族企業？這些問題的答案會在本節一一呈現。
　　◆傢族企業與民營企業的區分
　　要迴答“什麼是傢族企業”，以及如何區分傢族企業和民營企業？我們可以通過以下三個標準來看：
　　第一個標準，我們可以看一看股權的結構，看看股權有多少集中在創業者和他的傢族手中，也就是股權的集中度。股權集中度越高，越傾嚮於傢族所有，那麼這個企業比較適閤被稱為傢族企業。但即便股權集中度低的話，我們也不能斷言它就不是一個傢族企業的第二個標準，而是還得考察這個企業的其他條件。
　　是不是傢族企業，還要看傢族參與企業經營的程度。除瞭傢族通過持有股份的方式參與企業經營之外，傢族企業另一個特徵可以是一個傢族有多人參與企業的經營。比如，除瞭企業傢之外，他的太太，還有他們的子女，或者他們的兄弟姐妹，也參與瞭企業的經營，參與的程度越高，那麼他們經營的企業就越適閤被稱作傢族企業。不過，如果傢族參與度低的話，我們也不能直接斷言它就不是傢族企業。
　　關於最後一個標準，我們來看看最嚴謹的傢族企業定義：企業在傢族內傳承。不僅第一代如此，而且接下來的每一代都延續這個路徑，可能是兒子接班，也可能是兄弟接班。所以，如果有傢族內傳承的話，就滿足最嚴謹定義下的傢族企業。
　　民營企業不一定是傢族內傳承，所以民營企業不等同於最嚴謹定義下的傢族企業。但是，許多民營企業都有傢族控股和傢族經營的情況，根據這兩種情況，我們可以對企業做更具體的分類。
　　傢族控股、傢族經營，具體來看就是有多少企業股權集中在傢族手裏，傢族在多大程度上參與瞭企業經營。按照企業股權有多少集中在傢族手中，以及傢族在企業經營中的活躍程度，我們可以將企業分為四類，由此得到一張不同類型企業分布圖。
　　第一類是最理所當然的傢族企業，它們由傢族所有，並且由傢族成員來經營。這種類型的企業國際上有很多，比如中國香港的利豐集團、美國的《紐約時報》等。在國內，像娃哈哈、龍勝、均瑤也都屬於這種類型的傢族企業。這一類的企業因為傢族參與經營程度高、股權集中度高，在分布圖上被定位在右下角。
　　如果傢族退齣企業的經營，轉而請非傢族的職業經理人來管理企業，但是企業仍然歸傢族所有，那這樣的企業也被認為是傢族企業。傢族擁有企業，但企業的經營管理變為標準化的職業經營，同時傢族對企業仍然具有影響力，尤其是在企業的長遠發展方嚮上。瑞典的宜傢傢居（IKEA）就是此類型的典型代錶。這一類企業，傢族參與經營的程度低，股權集中度高，所以在分布圖上被定位在左下角。
　　如果傢族沒有放棄經營企業，但是不再擁有企業，那麼這就齣現瞭企業的第三種類型。這裏所說的傢族不再擁有企業，指的是傢族不再是企業的控股股東，傢族持有的股權可能沒有超過50%，甚至沒有超過30%。傢族成員仍然在企業中擔任要職，領導和管理企業，但傢族已經沒有控股股東的身份瞭。現實不乏這樣的例子。那傢族沒有控股權，有的時候甚至不是最大股東，但是仍然在經營企業，這樣的企業可不可以算是傢族企業呢？答案是肯定的。日本就有很多這樣性質的企業，例如，豐田汽車。這一類企業，傢族參與經營程度高，而股權集中度低，所以在分布圖上被定位在右上角。
　　最後剩下的一類企業，傢族在企業的經營中不再扮演重要的角色，甚至沒有傢族成員在企業任職，而且傢族持有的企業股權也非常少，隻是眾多的小股東之一，這時傢族對於企業的影響已經可以被忽略瞭。這一類型就算不上傢族企業瞭，而應該被稱為公眾企業。在企業分布圖上，這類傢族參與企業經營的程度低，而且傢族持有的股權集中度也很低的企業，被定位在分布圖的左上角。
　　總的來說，世界上大部分的企業都可以被稱為傢族企業，因為隻有被分在左上角區域上的這種企業纔不能被認為是傢族企業。其實，在全世界的範圍內，從所有權和參與經營的程度兩方麵來說，幾乎所有企業都是傢族企業。世界零售行業巨頭沃爾瑪、傢樂福，汽車行業中意大利的菲亞特、日本的鈴木、德國的保時捷，著名的食品生産商瑪氏公司、日本萬字醬油、擁有康師傅品牌的中國颱灣頂新國際集團，以及颱灣地區的颱塑集團、香港地區的東亞銀行等，這些都是傢族企業。不過，雖然它們都是傢族企業，但它們的所有權和經營模式是不一樣的，有的所有權和經營權是集中在一起的，而有的所有權和經營權則是分開的。
　　圖1-3 企業分布圖
　　如果將上述提及的一些傢族企業放置到企業分布圖上的對應位置，我們可以發現，雖然這些企業分布在不同的位置，但是大部分都在右下角，也就是所有權與經營權集中的形式。有人說，美國企業大部分都是股權分散的企業，但事實並沒有這麼絕對。《紐約時報》（The New York Times）就是一個股權集中的例子。這份有著近120年曆史的報紙至今仍然是傢族經營、傢族所有，目前已由傢族第四代經營。《紐約時報》的第三代傳人阿瑟?奧剋斯?蘇茲貝格因為恪守新聞的獨立精神而受人敬仰，在他掌舵期間，《紐約時報》共獲得31次新聞界的最高榮譽——普利策奬。蘇茲貝格於2012年去世，其離世成為世界性新聞。當時，美國總統奧巴馬在悼念聲明中說，蘇茲貝格幫助改變瞭《紐約時報》，確保它成為全球最成功的報紙之一。
　　◆傢族隻是小股東，企業也需傢族掌舵經營——豐田汽車與豐田傢族
　　如果當傢族不再擁有企業的控股權，甚至隻是一個小股東的時候，傢族的參與對於企業來說又有什麼樣的意義呢？日本豐田汽車給齣瞭很好的答案。豐田汽車的現任社長是豐田傢族第三代的成員——豐田章男，然而豐田傢族持有的豐田汽車股份不到3%。換句話說，豐田傢族現在在第三代不控股，而隻是以小股東的身份在經營這傢企業，即便這樣，豐田傢族在豐田汽車的經營中仍然扮演著不容或缺的角色。
　　事實上，豐田汽車並非一直由豐田傢族的成員來執掌。在豐田傢族第二代去世而第三代豐田章男年紀尚小的大概10年時間裏，豐田汽車是由職業經理人來經營的。在豐田傢族不參與企業經營的這段時間裏，豐田産品屢次齣現事故，被迫召迴。2010年，豐田汽車更是在全球範圍內大規模召迴問題車輛。追其問題的根源，在於豐田汽車這期間的當傢職業經理人渡邊捷昭是一位全球聞名的“成本殺手”，他總是能在最細微的地方找到壓低成本的方法，並通過降低成本來擴大市場占有率。
　　豐田用這個方法提高瞭市場占有率，擊敗瞭美國汽車，但這種戰略背後的風險在於，成本控製一旦拿捏不好就會直接影響産品質量。無疑，這與豐田傢族創辦豐田汽車時所堅持的核心價值背道而馳。通過對産品高質量與可靠性的堅持，豐田傢族樹立起瞭豐田汽車的品牌。因為這份堅持，豐田雖然算不上高檔車，但在消費者心中，起碼是值得信賴的品牌。然而，在傢族缺位的情況下，職業經理人卻偏離瞭傢族長期所堅持的質量第一的核心經營理念，最終導緻産品質量齣現問題。
　　照理來說，豐田汽車的産品齣現問題，應該由當時負責企業的職業經理人齣麵道歉。可是，真正代錶豐田汽車嚮公眾道歉的人卻是豐田傢族的第三代成員——豐田章男。召迴事件令豐田汽車名譽盡失，而豐田傢族作為該品牌的創立者和小股東，完全可以算是受害者。但當豐田章男到美國國會去道歉時，他所代錶的豐田傢族所承擔的責任已經遠遠超齣瞭其傢族所持股權的分量。為什麼産品質量齣瞭問題，嚮全世界消費者道歉的是與當時的經營毫無關係的豐田章男呢？
　　這是有一點難以理解。其實，一個企業若在創立之初是傢族企業，那麼傢族對企業的貢獻不僅僅是那些有形的廠房和設備，而更多的是一些無形的資産，傢族本身就代錶著這些無形資産。無論傢族是否有人在參與企業經營，這種象徵性的關聯都沒有辦法解除。那豐田傢族給豐田汽車注入的無形資産是什麼？其實就是品牌背後的質量保證。企業自身品牌的價值是無形的，這個價值源於消費者對於品牌的信賴，而這種信賴歸根到底是對創業傢族的信賴。所以，當品牌齣現質量問題時，消費者首先看到的是企業背後的傢族，哪怕該傢族已經幾乎完全從企業退齣瞭。
　　……

前言/序言

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