中国首家未来超市：解密安徽乐城 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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编辑推荐

作为国内模式创新的零售企业，安徽乐城超市被誉为“未来超市”，近两年成为众多传统零售同行们关注和学习的对象，通过解读未来超市，中国零售行业的发展之路是否已初现端倪？无论答案是肯定还是否定，他的探索意义和创新价值确是不容忽视的。

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内容简介

本书的内容来自对乐城超市的掌门及内部员工的采访，书中介绍了乐城作为中国一家未来超市从无到有的传奇经历，并解答了零售同业者为关注的几个问题，诸如：
① 未来超市的特点是什么？
②经营模式如何？
③乐城超市做了多少？效果如何？
④未来超市是怎么管理的？
⑤乐城超市的企业文化有什么特色？
⑥国外零售行业有什么新模式？
⑦中国零售业未来出路和趋势探索，将是一条怎样的道路？
希望通过本书，能给新环境下的零售行业带来全新的思路。

作者简介

IBMG国际商业管理集团成立于2001年，是目前中国具规模的商业零售咨询、零售商学院、管理技术输出、商业地产服务、金融资本上市服务、品牌资源库、创新实体连锁等的大型专业化服务机构，是一家立足中国面向世界的国际化商业综合增值服务提供商。

目录

八．目录（要求：全部）
第一章 解读未来超市
一 未来超市的5大特色
二 乐城的生意经
三 硬件必须要硬
四 妙用电子价签
五 自助收银机
六 自动打包机
第二章 独特的经营模式
一 如何让产品畅销
二 直采如何提高利润率
三 自有品牌 只做稀缺产品
四 买手制 只卖畅销品
五 向买手制超市迈进
六 生鲜自营保卫战
七 品类管理有妙招
八 品质比盈利更重要
九 借力淘宝
十 向同城网购进军
第三章 自采——摆脱同质化
一 一次换购活动内生一种采购模式
二 自采的商品更好卖
三 组建乐采团队
四 试卖——关键在选品
五 用事业部的模式做自采
六 买手不在“管” 而在“赛”
七 向“土菜”方向走
第四章 创业那些事儿
一 微超与便利店的业态较量
二 选址岂能跟着感觉走
三 超市也可以开在三 四层
四 欲擒故纵招商见奇效
五 开业——黎明前的黑暗
六 传奇的股东集体
七 一辈子只做超市
八 店面装修中的省钱之道
第五章 管理是项技术活
一 破解零售业的“三高”难题
二 一位店长的工作 *
三 收银的学问
四 管理“90后”员工的挑战
五 生鲜自营团队的考核
六 微信——无所不用其极
七 乐采团队赛制堪比.中国好声音
第六章 营销可以这样玩
一 超级狂购星期五
二 世界末日狂购会
三 微信营销“36计”
第七章 乐城的企业文化
一 创业者王卫
二 软环境中的硬服务
三 超市行业是道德行业
四 员工眼中的乐城文化
五 老板就是要“天然相信人”
六 做生意要有原则
第八章 国外零售行业创新模式探秘：他们究竟走了多远
一 创新单品 一花一世界
二 高毛利单品背后的秘密
三 畅销品何来 己所欲 施于人
四 我们提供的不是商品 而是*饮食生活+
五 特色商品源于自采
六 电子价签
七 移动POS系统
【延伸阅读1】 智慧商务带给零售业的思考与变化
一 新技术助力零售业
二 大数据分析提升销售
三 酷炫的沃森挺进客服领域
四 个性化电商订制方案
五 B2B采购的整合价值
六 B2B落地中国零售业
【延伸阅读2】 变革之年的商业机会
一 专访IBM软件集团全球行业解决方案总经理
Craig Hayman 先生
二 重塑商业价值链——IBM大中华区方案软件集团
总经理夏然
三 重新定义“以客户为中心”
四 寻找零售业的智慧新势力
附录 乐城企业文化和发展战略手册

精彩书摘

一、未来超市的5大特色
经过多年的快速发展，中国零售业和中国制造业一样，面临着产业结构的转型升级。无论是从销售额还是从利润率来看，中国零售业近年来的发展都呈现整体下滑的趋势。在这种“集体彷徨”的窘境下，每家企业都试图变革，寻找新的发展模式。
作为中国超市行业的后起之秀，安徽乐城投资有限公司（以下简称乐城超市）既可以说是一张新面孔，又可以堪称为一位身经百战的老将。新，在于它成立只有一年多的时间；老，源于它的创业团队在超市行业拥有十多年的实战经验。在行业整体不景气的市场环境中新成立一家超市公司，这不仅需要创业的勇气，更需要创新的智慧。在经过7年的经营、探索和考察国内外数百家超市之后，乐城超市管理团队缕析了未来超市的发展思路。那么，未来超市和传统超市究竟有哪些不同？乐城超市又将如何运营未来超市？
很多去过乐城超市的人可能会认为：乐城超市所要打造的“未来超市”，其实就是引进了一批高科技新设备，其他方面和传统超市并没有什么本质的区别。的确，在乐城超市能看到价值300多万元的购物车电梯，还有40多万元的自助收银机、20多万元的自动打包机、20多万元的智能烤箱、电子价签、无底纸电子秤……但在乐城超市看来，引进这些设备的目的是为了让乐城超市的服务质量更好，使整个客流量更可控，甚至更环保。所有这些高科技设备都只是一种提高工作效率的辅助手段，是一次追赶国际超市的行为，并不是未来超市的内核。
未来超市的内核究竟是什么呢？乐城超市管理团队自然有他们独特的认识。
第一，迎合消费者的变化。
在模式上，未来超市跟传统超市相比有很大的变化。现在超市行业的发展了进入了瓶颈，很多企业都只是从管理上找问题。其实推动超市行业向前发展的真正动力，不是管理上的极致，而是模式上的变革，要适应消费者购物习惯的改变。比如国美和苏宁这样的大企业，如今也在走下坡路，这并不是说国美和苏宁今天的管理水平不如创业时期，而是如今消费者的购物习惯和手段已经发生了翻天覆地的变化。所以，未来超市在模式上要满足消费者对购物更加便捷和多元化的需求。
第二，服务的延伸。
乐城超市的经营团队认为，未来消费者会更加追求商品品质，而不再完全贪图价格便宜，对购物的方便快捷也有很高的要求。比如吃早点，消费者希望能够得到干净、快捷的近距离服务；比如做菜，希望能买到半成品，回家不用洗切就可以直接烹饪……未来超市提供的服务也不再是简单的商品买卖服务，而是可以进行延伸的服务。未来超市不仅卖菜，也“卖”厨师，甚至“卖”家庭服务，代替照看老人和孩童。未来，城市也会有“留守儿童”，这些孩子在父母都上班时，放学回家没饭吃。在这种情况下，父母可以一次性向社区超市下一个月的订单，社区超市提供送餐上门服务。对于城市的老人也一样，子女上班不在家，可以向社区超市预定送餐上门服务，顺带把老人的健康情况记录下来。
第三，线上线下，双管齐下。
未来超市一定要跟电商合作，但是目前超市做电商的时机还不成熟，因为几乎所有的电商都是亏本的，包括京东商城，这是电商模式的问题。电商的致命弱点在于它很多方面的成本高于实体店，比如电商的单品运输成本高于超市的集体运输成本，因为电商比超市要多出二次包装的成本，像电商售卖的冷冻食品，光包装用的冷冻气垫成本就高达二三十元。
乐城超市的经营团队认为，等到时机成熟，超市可以建自己的网站，重点建设物流体系，把配送变得像公交汽车一样方便守时，每隔十分钟一趟。那时候，消费者可以到实体店提货，不满意可以现场退货。这样不仅解决了电商的二次包装问题，也解决了最后一公里的成本问题。
真正的未来超市可以使小便利店无限大，又可以使电商与消费者无限近，这就是模式上的升级。
第四，从卖产品到卖生活。
在理念上，未来超市跟传统超市相比也有很大的转变。从业务角度讲，未来超市不是“卖产品”，而是“卖生活”；从消费者角度讲，未来超市能满足消费者购物愉悦感。所以未来超市要尽一切所能改变购物环境、改善产品和改良工艺。
第五，精细化管理。
在管理上，未来超市跟传统超市相比也有很大的创新。中国很多超市在管理的过程中一直认为员工素质不高，抱怨员工没有好的工作习惯，因此很多管理都是围绕培养员工良好的工作习惯而展开。但是在日本考察时，乐城超市管理团队发现一个有趣的现象。
当看到日本超市非常漂亮的时候，他们想当然地认为一定是日本的超市有很好的培训体系，或者是日本的员工素质较高。但是到超市的后堂参观之后，他们非常吃惊，原来后堂的员工都是中国留学生，其作业完全流程化。比如杀鱼，第一个人专门负责剖肚子，第二个人专门负责刮鱼鳞，第三个人专门负责剁断，第四个人专门负责装盒，第五个人专门负责贴价格标签和上货架，第六个人专门负责检查。
这样的作业流程既可以保证员工偷不了懒，因为一旦其中一道环节停下来，所有人都要停下来，又使技术变得很简单，因为员工根本不需要做任何技术培训，新人来了就能做，而且效率非常高。此外，日本超市的台面设计也很有讲究，在剁鱼的过程中，有个水龙头始终在冲水，这样就不会弄得到处血淋淋的；刮鱼鳞的台面上有个洞，洞下面是套了垃圾袋的垃圾桶，刮完的鱼鳞就直接倒入垃圾桶里，垃圾袋装满后就直接被拎走；装货的推车是一个架子，架子上放着托盘，托盘可以取下来，所有这些设计都是有诀窍的，极大提高了作业效率。
乐城超市管理团队参观后发现，日本的超市导入了5S管理，即整理、整顿、清扫、清洁和素养。在5S的管理体系下，任何器具都有规划的位置和状态，比如剪刀，它只有两种状态，一种是正在被使用，另一种是挂在刀架上。所以，对超市来说并不需要培训员工怎么使用剪刀，怎么提高素养，只要告诉员工剪刀的两种状态，不使用的时候就把剪刀放回刀架上，这样一来培训就变得非常简化。
真正的管理不是跟员工强调整个流程，而是要把流程分解在过程里，未来超市在管理上要进行细化、分解。
二、乐城的生意经
（一）替代之危
大卖场在中国十多年的黄金发展已成过去式，未来能大行其道的零售业态将会是那些贴近社区、能提供个性化服务的社区店。前几年业内人士都在预测标超将会死亡，但事实上，经过这么多年的发展，以社区店为代表的标超业态不但没有死，反而以“狼群”之势重新回归。
随着经营能力的提升，社区店力挽狂澜，改变了以往大卖场2公里死亡圈的情况。现在，在任何一个大卖场周边，如果有七八家社区店，那么大卖场将受到极大的冲击。为什么这么说？假设一家大卖场一天的销售额是60万元，而周边的社区店只要分流其中的20万元，大卖场的盈利部分就会被抵消。围绕大卖场，社区店像狼群一样群起围攻，即使是老虎也难以抵抗。
为什么社区店会重现生命力？最根本的原因就是消费者的购物习惯发生了改变。以前消费者以去大卖场购物为荣，现在很少有消费者因为去大卖场购物而感到很开心。调查显示，大卖场周边消费群体只有20%选择去大卖场购物。只有当必须大量购物的时候，消费者才会选择去大卖场，大多数情况下消费者都是零散式购买。现在的大卖场基本沦落为低端消费者的购物场所，客群质量并不高。随着城市生活节奏的加快，去大卖场购物对高端消费者来说太浪费时间了。开车难、停车难，逛一圈也很浪费时间。支撑起大卖场销售额的主要是团购。不可否认，大卖场做团购具有自身的优势。但是大卖场的团购，未来很容易被网购所替代。
（二）实施深层次变革
社区店“王者归来”，但社区店也普遍存在房租高、人工成本高和费用高的“三高”问题，这是不可逆转的现实，而且未来会越来越高。现在多数企业解决“三高”问题的方法就是靠节省，但是乐城超市经营团队认为，节省不是根本途径，真正的出路是靠实施深层次的变革。
首先是经营理念的变革。乐城超市的做法是，将物业成本进行“柔性”降低。什么叫“柔性”降低？其具体做法是采取内外街的形式。乐城超市认为客流也可以卖钱，超市是集客型业态，有超市的物业就会升值，所以乐城超市设有合理的场外区域。通过场外区域的出租获得不菲的租金，这部分租金是超市本身租金的两三倍，这样一来就在很大程度上承担了超市部分的租金。场外区域还有一大好处，就是可以对超市业态进行经营项目的补充，相辅相成，形成良性互动。
其次是设计理念的变革。乐城超市采取模块化的设计，科学的动线设计和布局改良极大地提升了超市的单位面积利用效率，乐城超市单位面积利用率较普通社区店提高了1.5倍。
乐城超市的未来社区店是由多模块组成的，而且以子品牌运作，有提供生鲜蔬菜的低温鲜菜场，有提供休闲食品的大嘴零食王国，有提供餐饮小吃的乐食汇，有为园艺和宠物服务的乐园艺，还有出售文体用品的乐先生，以及欧式街区特色的场外租赁区乐街。
乐城超市的低温鲜菜场是在学习麦德龙的基础上，研究出的更适合国情的经营管控模式。乐城超市将生鲜区半封闭，利用大功率空调将温度全年控制在22℃以下，极大提高生鲜的保鲜度，尤其是在夏天，会提高消费者购物的舒适度。
乐城超市的园艺区堪称一大亮点，它将园艺和宠物作为未来高潜力的业态进行重点拓展。在乐城超市经营团队看来，随着生活水平的提高，园艺市场的成长空间巨大。
乐食汇是乐城超市的又一大创想，将餐饮融入超市。在乐城超市社区店，都设有现场厨房，提供早点、中餐和晚餐并且有少量的桌椅方便消费者堂食。
三、硬件必须要硬
世界上大部分成名的超市，其实都是业态的开创者或者独有模式的执行者，比如麦德龙就是仓储式超市的开创者，沃尔玛是折扣店的开创者，等等。它们之所以成功，不是因为模仿了谁，而是在模仿的过程中找到了自己的新模式。乐城超市从创业之初就坚持原创，打造自己的特色。总经理王卫认为，本土超市要想真正和外资卖场竞争，首先在硬件方面必须要硬。
基于这样的理念，乐城超市决定购置一些高科技设备。接下来，乐城超市团队展开了大范围的调研，多次前往欧洲和日本考察。对于购置高科技设备，他们坚持一个原则：只要是国外大超市在用的成熟先进设备，全部都要买回来。不过，很多设备由于基础条件不具备，所以暂时无法很好使用。比如自助收银机，这是一种在国外广泛使用的设备，但是在国内由于人民币的识别等问题，造成自助收银机目前很难推广使用。比如引进的自助电子秤，只要通过一个页面，顾客就可以自己去称重，能大大提高效率。自助电子秤在国外广泛使用，但是在国内就遇到问题，首先是品种识别风险，其次是道德风险。在使用自助电子秤的过程中，确实有很多顾客把贵的商品按便宜的价格来称重。当然购置的高科技设备中也有被广泛使用的，比如购物车电梯，这是花了300万元从德国空运过来的，光运费就花了50万元。
为什么要采用购物车电梯呢？还得回到乐城超市的物业租金上。乐城超市每年1480万元的租金堪称天价，如果安装平板电梯的话，它的占用面积是踏步梯的3倍，一层要占100平方米，两层就要占200平方米。更重要的是，根据物业结构，如果每层楼减少100平方米面积的话，就要打断几根横梁，整个布局就毁了，投资额也会非常巨大。综合各方因素，乐城超市觉得买购物车电梯还是比较合算的。如果把十年的租金和施工成本算进去，这部购物车电梯可以省很多钱。
此外，乐城超市还购置了自动打包机、智能烤箱等。当时购买这些设备的时候，乐城超市并没有想到要用它们来造势，只是一心想把超市做好，但是买了设备以后，反而觉得噱头十足。
乐城超市所有的设备投入都是有明确目标计划的，在成本上也是经过综合考虑的，比如双机热备服务器就足以支撑200家店的规模。虽然现在的投入多花了一点钱，但是未来3~5年内不需要大折腾。比如供应链系统，目前国内使用供应链系统的企业并不多，但是国外企业早在几十年前就已经有了，像沃尔玛在20世纪70年代就使用了供应链系统。乐城超市之所以决定使用供应链系统，主要是对供应商的库存管理。有了供应链系统，供应商可以在网上对账单，还可以查到具体的销售库存。此外，乐城超市也使用了办公协同系统，简化了审批手续，而财务系统大大减少了人力成本，目前它的财务人员一共只有3个人。在乐城超市，员工用的电脑都是双屏的，手机也都是统一配置的智能机……在王卫看来，既然想做一家领先的超市，如果对新鲜事物都不感兴趣、没有好奇心，怎么能创新呢？如果自己的生活都没有品质，怎么给消费者生活创造品质呢？
很多人认为王卫是硬件发烧友，这一点他不否认。但是，王卫更明白，任何一家领先的企业，技术领先是非常重要的因素。在技术上的投入，可能会交一些学费，但是也可能最早受益。

前言/序言

我们需要商业经营的科学精神

安徽乐城投资股份有限公司总经理 王卫

去年年中，IBMG国际商业管理集团的一些专家找到我，希望进一步了解乐城，写一本关于乐城的书。这件事情我很犹豫，提升企业知名度，对于一家商业企业来说，这是求之不得的。但是做为刚刚成立，第一家门店开业还不足一年的企业，似乎有些太夸张了，尤其是我们还没有过盈亏点，企业经营还面临着诸多不足和不确定性。
IBMG的专家进一步告诉我，他们只是想选取一个案例，通过一批国内外专家走进乐城进行剖析，来为行业做些研究。这句话打动了我，这正是我所喜爱的商业中的科学精神。
中国一直以来是个轻商的社会，没有多少人把商业做为学问来研究，大家更愿意看到暴富的故事，把发财和经商混为一谈，简单的认为经商就是发财，不明白“大商之道”，不明白经商和从政的目标都是为民和实施人生价值，就连我们的MBA案例，成功故事也多是商谋而不是商德。
今天的行业有非常多的成功者，他们的事迹一直是我们学习的榜样，但是，我个人浅见，有些成功的方法被放大甚至是扭曲了，似乎一个成功的企业只有优点；似乎提高工资员工就立刻打上鸡血；似乎提升员工的服务热情消费者就会趋之若鹜；似乎制度建设，标准建设就是成功的秘诀和必然。所以我和专家们说，请你们写一本这样的书，这里不仅有表现我们优秀的篇章，也要有对我们不足的批评，最好能把我们的疑惑和迷茫也写进书中，作为一家企业创业的历史，真实予以记载和供大家品评，成败都是一个案例。但我希望这本书传递一个我们的观念，就是企业经营除了软服务的提升，一定要通过技术升级，科学管理来提升硬服务，我们认为与其设立优秀的服务人员在那里微笑服务，向顾客排队表示道歉，还不如提升技术手段，让消费者更加便捷的交款。消费者正要的是专业和快速，不是微笑和繁复。主编说，这本书会成为超市业的《海底捞你学不会》，而我希望这本书不仅表现感性，更表现理性。海底捞的成功绝对不是仅仅优质服务这么简单，一定是来源于经营理念、管理方法、营销技巧、老板风格等系统性平衡。
乐城被行业和媒体称为中国首家未来超市，大家都更关注这些设备炫在那里，值多少钱，问一些绝对值的成本账。却没有注意到这里所传递出来的对先进技术的追求，对科学的研究。我们很多人可以花几千万甚至上亿去购买物业，然后觉得非常超值，却对几万、几十万买套设备试用都觉得是浪费。大家都认为购买物业未来的升值会给自己带来财富，却不能理解，今天对科学的投入，对技术的追求，明天也会有意想不到的升值。
乐城超市是一群志同道合的人们共同创立的，我很幸运，我拥有几乎是传说的股东群体，我拥有优秀的经营团队，还拥有很多智慧的朋友和消费者；甚至还有非常亲民的政府给予帮助，乐城今天虽然不能算成功，最少探寻了一条与众不同的道路。我们希望我们不管成功与否，最少我们勇于实践过自己梦想，我们探索过与众不同的道路。
值此向帮助过乐城的朋友们表达深深的谢意。


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