挑戰極限：麥肯锡德國及歐洲區創始人迴憶錄 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

　　◎ 作者乃德國及歐洲區麥肯锡創始人；德國著名天纔谘詢專傢及管理專傢
　　◎ 德國70%以上的上市公司的指路人；培養8000多名高級經理人
　　◎ 當之無愧的德國商界精神領袖，德國超級成功人士， 兩次獲德意誌聯邦共和國功勛十字章；被譽為活著的傳奇
　　◎ 曾任德國前經濟及能源部部長楚·古滕貝格首席顧問
　　◎ 奔馳、寶馬、西門子、阿迪達斯、SAP等公司及拜仁慕尼黑俱樂部首席顧問
　　◎ 他和登山皇帝梅斯納爾創立德國高級企業傢俱樂部锡米拉溫（SIMILAUNER），會員有：足球皇帝貝肯鮑爾、阿迪達斯全球總裁赫伯特·海納、德意誌銀行總裁、奔馳總裁及西門子總裁等德國商界舉足輕重的人物
　　◎ 中國商界精英馬雲、黃怒波、宋新宇等齊聲推薦
　　◎ 本書既是作者傳奇一生的自傳，同時也是一部德國近現代經濟社會發展史，為讀者提供瞭戰後德國經濟社會發展的完整圖景
　　◎ 本書分享瞭作者有關企業管理思想的精髓，《經理人雜誌》將他評為德國有影響力的50位管理者之一。
　　◎本書是德國的熱銷書，並被翻譯成多國語言。

內容簡介

　　《挑戰極限：麥肯锡德國及歐洲區創始人迴憶錄》是德國著名天纔谘詢專傢及管理專傢的自傳作品。
　　打開《挑戰極限：麥肯锡德國及歐洲區創始人迴憶錄》作者赫伯特·亨茨勒先生的名片簿，一眼望去都是三十年多來德國有名的政界和企管界人士的名字：安吉拉·默剋爾（Angela Merkel，德國現任總理）、格哈德·施羅德（Gerhard Schr·der，曾任德國總理）、赫爾穆特·科爾（Helmut Kohl，曾任德國總理）、赫爾穆特·施密特（Helmut Schmidt，曾任德國總理）、埃德濛·施托伊貝爾（Edmund Stoiber）、洛塔爾·施佩特（Lothar Sp·th）、迪特馬爾·霍普（Dietmar Hopp）、約根·韋伯（Jüergen Weber）、萊因哈德·莫恩（Reinhard Mohn）。當亨茨勒執掌德國麥肯锡時，與政經界的大人物們保持密切聯係，以平等身份為許多人提供建議。在一樁樁名人軼事中，他談及經濟與政治領域內的經曆和體驗，也講述瞭權力幕後緊張刺激的故事。

作者簡介

　　赫伯特·亨茨勒（Herbert Henzler） 博士，是麥肯锡德國及歐洲區總裁兼創始人，曾任德國前經濟部及能源部部長顧問，並曾兩次獲得德意誌聯邦共和國功勛十字章，是奔馳、寶馬、西門子、阿迪達斯、SAP等公司及拜仁慕尼黑俱樂部首席顧問。他曾為德國70%以上上市公司的谘詢指路，不僅如此，他還親手培養瞭8000多名頂級經理人。
　　亨茨勒博士開闢瞭德國乃至整個歐洲谘詢界的先河，成為德國20世紀70年代後一舉趕超英國而躋身歐洲第一強國的傳奇人物及幕後英雄。作為麥肯锡德國總裁，他讓銷售額從1984年的4000萬歐元瘋漲到1998年的3.4億歐元，開創瞭“赫伯特式增長”，並成為德國商界精神領袖。他的座右銘是：“停滯不前就是倒退”。
　　亨茨勒博士酷愛登山，1993年，他和登山皇帝梅斯納爾創立德國唯一頂級企業傢俱樂部锡米拉溫（SIMILAUNER）。這個俱樂部至今都是決定德國以及歐洲經濟動嚮和命脈的最有權威、最有影響力的智囊團。

精彩書評

　　★他是德國經濟界的一顆明星。如今，企業谘詢巨擘麥肯锡德國區前任領袖的自傳已經麵世——藉此，我們也得以對谘詢業界充滿傳奇色彩的內幕略加窺探。
　　——《經理人雜誌》
　　
　　★誰想成為領袖，必須提前展示自己的企圖心，赫伯特·亨茨勒（Herbert Henzler）如是說。
　　——《商業日報》
　　
　　★他給年輕人勇氣：前天晚間，齣生於尼爾廷根（Nürtingen）的教授、企業顧問赫伯特·亨茨勒（Herbert Henzler）博士在經濟與環境高等學校（HfWU）登颱演講，充滿瞭樂觀精神。“你們有輝煌的前途！”在學生的紀念冊上，他一次又一次地寫下這樣的話語。
　　——《尼爾廷根人報》

目錄

齣版寄語 / 001
推薦序一 / 003
推薦序二 / 005
推薦序三 / 007
推薦序四 / 009
作者序 / 011
獻　辭 / 013
第 1 章　戰爭與戰爭的後果 / 001
在斯瓦比亞農莊的童年
第 2 章 “每小時30芬尼的苦工” / 009
我人生的第一個研究報告
第 3 章　肺結核危機 / 016
我在施瓦本格明德的魔山
第 4 章　走進德國殼牌公司 / 027
身穿藍灰色上裝係黃色領帶
第 5 章　兼職導遊拯救瞭旅店，找到瞭愛情 / 041
第 6 章　西部之行 / 050
伯剋利，偉大的統計學傢和抗議越戰的示威遊行
第 7 章　初入麥肯锡 / 060
心理測試、首次遭遇挫摺、成為電池專傢
第 8 章　企業谘詢 / 068
不是做生意，而是一門職業
第 9 章　7S模型及其他的谘詢工具　/ 082
第 10 章　一個企業傢的日曆 / 093
或者逃避現實的傾嚮
第 11 章　登上麥肯锡德國辦公室經理寶座 / 100
聘用更多女性
第 12 章 “不可能完成的任務” / 115
西門子公司的開始
第 13 章　客戶戴姆勒 / 129
不是曆史的注腳
第 14 章　擴張到貝利的傢鄉 / 143
進入國際舞颱達沃斯
第 15 章 “單翼鳥飛不起來” / 153
第 16 章 “我們將殺瞭您” / 164
恐怖與嫉妒
第 17 章　參與決定權 / 173
德國的特殊之路
第 18 章　接近電廠“黑泵”及為科爾的高規格會議提建議 / 181
第 19 章　腿部骨摺 / 191
愛慕虛榮以及其他的復雜問題
第 20 章　Coop集團以及其他企業醜聞——施羅德同誌 / 201
第 21 章　與梅斯納爾一道攀登欣博拉索火山 / 214
誰是更佳企業高管？
第 22 章　埃德濛·施托伊貝爾 / 226
與眾不同的政治傢
第 23 章　就未來問題提供谘詢 / 232
第 24 章　阿爾派恩大學 / 247
進入大企業管理層的誘惑
第 25 章　進一步升遷 / 257
影響力下降，告彆麥肯锡
第 26 章　離開麥肯锡後的日子 / 265
個人股份公司
第 27 章　足球隊員上電腦課及弗朗茨·貝肯鮑爾現象 / 274
第 28 章　來往倫敦、莫斯科，金融危機間的管理 / 282
第 29 章　一個登頂者的總結 / 287
感謝 / 296
譯後記 / 305
人名索引 / 307

精彩書摘

　　第 10 章
　　一個企業傢的日曆
　　或者逃避現實的傾嚮
　　簡單的組織分析也是我在客戶那裏經常使用的技術手段之一。在客戶詳細的組織示意圖上，深層結構各有區彆。我們的示意圖大多從董事會開始直至研發部、生産部以及銷售部等7到10個不同的具體運作部門，當然，各部門的信息在傳達給其他部門的過程中難免走樣——人們往往需要很長時間纔能矯正。可想而知，基層需要多少時間纔能將意見反映給最高層，反之，最高層的決定落實到基層也同樣耗時。如果巴伐利亞下雪瞭，人們通知購買手套的部門，讓他們購買分手指的手套。等到中央采購部辦妥一切時，積雪幾乎已經融化瞭。
　　根據我們在麥肯锡的經驗，隻要結構超過四層就會很不利。實業傢赫伯特·剋萬特是我成為企業谘詢顧問後最早效力的雇主之一，他甚至認為，即便是四層結構——從董事會到生産電池的鑄鉛工人那裏的跨度也已過大瞭。
　　我們經常使用一個所謂的投資組閤模式，使各業務單元根據自己的市場定位及未來發展前景有各自明確的定位。麥肯锡為此開發瞭一個九框分類矩陣。我還加瞭一個錶格，將客戶在各領域的優勢、最佳競爭對手以及領導團隊下的各自冠軍列入錶中。如此一來，人們掃一眼就會知道哪裏齣瞭問題。在檢測投資、科研和人員費用是否有效分配上，這一組閤模式非常有效。它為以未來機會為導嚮的資源分配確立瞭標準，而不是隻顧延續以往的一貫做法。恰恰是在一個多元經營的企業裏，這種方法幫助避免瞭一些錯誤決定。
　　在重要客戶分析中，我探討瞭為什麼重要客戶購買我們客戶的産品，購買量是多少，什麼時間等。這樣的分析往往是更好理解業務的關鍵。但進行軟性分析也常常是十分有益的，比如在人事部門：對於一流的求職者來說，聘用和迴絕的對比關係如何？與從外麵招人相比，企業內部有多少人被提升？在吸引力雇主排行榜上企業的排名如何？
　　除瞭對標日曆之外，我還創立瞭另一種日曆分析法。為瞭監督管理人員和董事會成員是否浪費時間，是否有意逃避現實，我讓人對他們記錄日程安排的日曆進行分析。其結果是，超過80%以上的日程安排是事先定死的。這意味著：他們很少有時間即興訪問客戶，或者對競爭産品進行反思，對員工的意見作齣反應，但他們卻有更多的時間作報告，或是參加媒體活動等。更過分的是，絕大多數活動均由管理人員以及董事會成員的個人助手代錶他們參加。其結果是：一個企業的董事會成員大多受其周圍環境的奴役。假如我們告訴這些人，如此這般的日程安排沒有給他們留下思考革新的必要空間，而恰恰是這一點又關係到企業的生死存亡時，這對他們無疑是當頭一棒，因為他們根本就沒有反省的時間。我們發現，董事會成員20%的時間都用在瞭處理郵件和信件簽名上，處理這些事情其實有其他的辦法。但也有一些管理人員不願放棄這些工作，也就是說不願放手交給他人辦理。不過，隻要我明確錶示，董事的時間是企業的財富的話，那麼他們大多還是願意改變自己的習慣的。
　　我繼而對基層展開檢查，希望瞭解基層是否落實瞭企業領導的指令。諾貝爾炸藥股份公司（Dynamit Nobel AG）的地麵鋪層部（Mipolam）就是一個令人印象深刻的例子。該部門執行獨傢銷售的原則：42 名鋪地工人可以稱自己為“獲得Mipolam授權”的鋪地工人，産品隻通過他們被送到客戶手中。不知為什麼，我不太相信這種做法會行之有效。所以我在某一個周五決定，在周一作報告前進行實地檢查。按照偶然原則，我在杜塞爾多夫挑選瞭12名沒有獲得授權的鋪地工人，我打電話問他們，是否能為我們新建的辦公室提供2000平方米的多功能地闆材料。這12名工人中沒有一人說：“抱歉，我們沒有授權，能否換一個廠傢？”所有12名未獲授權的工人都答應能提供多功能塑料地闆。
　　在接下來的星期一，我們的報告如期舉行。我加瞭一個示意圖及一段文字：“Mipolams的獨傢銷售渠道似乎並不獨傢！”一無所知的企業領導大吃一驚。現場檢查的結果是：我們重新製定瞭該企業的方案，此舉給我的辦公室負責人留下瞭深刻的印象。鑒於我對德國企業領導層以及我們自己辦公室的瞭解，我於20世紀80年代初嚮我們的閤夥人和顧問提交瞭一份備忘錄。在這份備忘錄中，我對一種愈發嚴重的現象提齣警告，我將其稱為“逃避現實的傾嚮”，也就是說：雜事過多會使自己的本職工作受到影響。
　　比如打進來的重要電話就多達數十個，盡管可直接接入的來電人數受到嚴格的限製，還有可撥打手機的可能，每天平均有二三十次電話交談，解決重要的緊急問題。每一個電話都各有新話題——它們往往會分散管理人員對涉及公司最佳利益工作的注意力。高層管理者每9分鍾就要關注一個議題，這是管理大師亨利·明茨博格（Henry Mintzberg）在一次調查報告中得齣的結論。他在報告中指齣，有許多重要問題不適閤這樣的節奏，因此會受到影響。
　　再者就是重要的會議。它們在各級召開，沒有一個議題是不用召開會議的。因為人們要對日程安排，對上次會議的備忘錄以及工作分配進行討論，人們必須避免矛盾，但又在製造矛盾。這樣的討論鮮有具體結果。重要的會議被稱之為“研討會”，若果真非常重要的話，人們又會稱其為“閉門會議”。谘詢結果和其約束力又另當彆論，但這樣的會議的確耗費時間：隻要會議不結束，管理層成員就不能真正地投入企業的工作。
　　逃避工作的另一種形式是齣差。我很少經曆經理和董事會成員逃避齣差，即便路途遙遠睏難重重。相反，對國外分公司的訪問就如同國事訪問一樣：形式和氣氛都很友好，隻是毫無實質性內容。地方經理竭盡全力展示業績，而後者不再細究。時間和精力如此寶貴，但誰不願意有一個和諧溫馨的告彆。
　　新聞發布會妨礙管理層履行自己的分內職責。近幾年來，這樣的活動次數愈發頻繁。這與人們對經濟興趣的普遍提高以及媒體機構的增多有關。在企業的危機期，忽視與媒體的接觸會釀成大禍。但有越來越多的經理偏愛媒體，喜歡在電颱、電視颱露麵。我經常看到，他們甚至與政治傢展開競爭，在節目結束時，毫不遮掩地問記者：“我在脫口秀節目裏錶現如何？”或者問，“您在報紙上看到我的錶態瞭嗎？”現代化的媒體運作和齣於虛榮心的浪費時間是兩個完全不同的概念。
　　由行業組織或政治傢組織的會議或研討會被許多企業管理人員看作是必須參加的活動，這些活動也影響他們聚焦自己的本分工作。人們幾乎無法在這種活動上獲得對自己所在企業的重要信息，也無法為企業形象增添值得一提的分數。活動本身和與會人數比實際內容要重要的多。
　　協會活動、監事會會議、社會和文化活動，各種必要的活動數不勝數。當然，人們也可以利用這些活動，輕而易舉地迴避日常管理上的難題。經理們當然要打電話、主持會議、齣差；他們理所應當地要在社會、文化和政治層麵積極投入。但問題的關鍵在於度的把握。太過，無疑是有害的。一位優秀的企業經理一定會全力以赴地領導手下人馬，主導産品的技術基礎，經營它的繼續研發；他會瞭解其供貨商的底細及客戶的願望；他會密切跟蹤競爭的勢態發展；他會始終與其同事和員工保持溝通。除此之外，如果他還想參加其他活動的話，那麼必須與上述工作協調一緻。
　　如今的企業管理需要更多時間關注戰略議題。因為各種因素都加快瞭決策的需求。戰略方針不再像過去一樣長久有效。凡是不能及時做齣應對策略的人都會直接給企業帶來麻煩。
　　據我觀察，在對待逃避現實傾嚮的問題上，有幾種類型之分。最常見的是那些按照彼得原則，也就是無能者的等級製原則，因無所作為而被提拔的人。他們藉助一些重要安排來掩蓋自己的缺陷，至少這些安排看起來像是商業活動，有一定的重要性。
　　但也有一種能乾的經理人類型，隨著時間的推移，他們變得愈發重要，以至於什麼都要請教他，都要獲得他的批準，於是他自認，哪兒都不能沒有他。這種逃避現實的類型偏愛每一個日程安排，因為它們會突顯他的不可或缺。與政治相聯的組織和企業，比如來自交通、能源和加工工業領域等，最終建立瞭一個躲避現實的天堂。那兒已不會再有人提齣這樣的問題，即是否一個日程安排有價值，或是否它與所在企業的重要議題有關等。
　　還有第三種類型：他們隨著經驗的積纍，在專業和領導藝術上不斷精進，這些人大多曾在較小的子公司乾過，因此日後有能力領導更大的團隊。此類經理人能將90%的精力集中在自己的本質工作上，也不允許自己有逃避現實的傾嚮。
　　誰不想疏忽重要的事情，不願在無關緊要的事情上過多分散精力，就必須對自己的日程安排進行嚴格把關。我在由我創意的備忘錄中規定瞭一個標準：企業領導的核心任務，也就是産品研發、質量保證、銷售、領導員工、對內對外代錶企業，應占工作時間的90%，這些必須被安排在時間錶中，而參加公司利益以外的活動最多每周占半天時間。
　　為此，我的迫切建議是：每個人都應該嚴格地檢查一下他的日程安排和工作計劃，看看是否重要的任務確實得到相應的重視瞭。此建議也針對我的閤夥人和同事，為的是讓他們警惕問題的存在和自己的做法，但此建議也同樣針對我們與客戶的閤作。因為逃避現實的危險恰恰會對企業高層構成威脅。因為他們已不再自問：“我抓住重點瞭嗎？”而會這麼想，如果我乾一件事的話，那麼原則上來說它是正確的。
　　我的建議受到漢斯·盧茨·梅剋爾（Hans Lutz Merkle）——博世（Bosch）股份公司前首席執行官的重視。在許多年裏，他將我的警告作為博世高層管理研討會上的固定議題。但他後來告訴我說，效果不夠理想。
　　阿迪達斯股份公司總裁赫伯特·海納（Herbert Hainer）是這一理念的優秀傳播者。當他看到一位電信企業的首席執行官一再齣現在媒體上，有時甚至齣現在圖片周刊上時，就毫無遮掩地問他：“您什麼時候工作？”海納本人是一位反對逃避現實主義的傳統典範，阿迪達斯領導層也都受其影響，各盡其職。
　　隨著時間的推移，我的顧問箱越裝越滿，隨著經驗的積纍，我使用工具的本領也愈發高強。對企業谘詢顧問來說，這樣的工具箱是不可或缺的。
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前言/序言

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　十八九歲的時候，每次過生日都過得各種張揚。似乎有著用不完的力氣，和完全不需要睡眠的精神。然後經曆大笑和眼淚，經曆恩師和人渣，經曆放肆和收斂，一步一步，就走到瞭今天。似乎不再需要什麼慶祝，也不再需要什麼驚喜。我站在印刷廠的寬闊的機床旁，看著暖黃色的封麵一張一張流淌齣來。 　　那雨後的街頭，黃昏的燈光就這樣毫無防備地打在心上。 　　 　　從你的全世界路過。 　　直到最後確認書名之前，我其實都對這句話沒有太大的感覺。 　　拿到樣書之後的某一天，坐在加班後空蕩蕩的地鐵車廂裏，翻著書頁。 　　看著那些早就已經熟悉的故事，忽然有些暖暖的。 　　 　　張嘉佳的文字，其實很難下定義。 就好像你買瞭票，去看一場你早已熟悉的電影，原本以為熟悉到沒有驚喜。卻發現從頭到尾，你依然深陷在他的故事裏。笑點裏夾雜著淚點，淚點裏夾雜著說不齣的感覺。你本指望用來打發一些獨處的時光，散場之後，一個人迴傢，卻還默默迴想瞭很久。 經典的那些故事就不說瞭。像是茅十八時過境遷的沉默錶白，或是幺雞藏起一隻杯子的淡淡暗戀，抑或暴走蘿莉遭遇齣軌的隱忍和傷痛，還有文靜秀氣的小玉的爆發和放手……有時候，看他們的故事，總覺得像是看著曾經某個時刻的自己。每個人走的路或許不同，但曾經的奮不顧身，又如此的相似。 　　每段感情或許都是一場拉鋸戰。有人心安理得，被愛得有恃無恐，有人傾其所有，卻隻能麵對無動於衷。越是想要守護對方，卻越是走不到那個人的心裏。從執著到放手，從溫暖到懷念，有過那麼多不甘心，本以為會一直不放手，卻又在最後無言地接受瞭。 　　原本想停留在你的世界和你一起前行，最後卻隻是路過而已。 　　因為，“你有自己的朗讀者，而我隻是個擺渡人。” 　　 　　但，如果隻是一味抒情，那就不是張嘉佳。 他不願意連篇纍牘地煽情催淚，更願意在把你惹哭的時候伸過來一根棒棒糖。 他喜歡講故事。也擅長講故事。比起眼花繚亂的擺譜，他更願意簡簡單單地去講一個故事。讓人笑著想讀下去，笑著想拍桌子，然後笑著若有所思的故事。 小人物的故事，往往更打動人心。 如果你喜歡看故事，那這是一本你一定願意看下去的書。 如果你想要標榜自己的高大上品味，你可以左轉諾貝爾文學奬精選。 至少，對我來說，在二十六歲開始的新的一天裏，在寥寥無人的地鐵車廂上，從張嘉佳的世界路過，很踏實，很溫暖。

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