內容簡介
《每天讀點管理學(全新升級 超值白金版)》是一部簡單實用,通俗易懂的管理學工具書,是一部能讓人真正看懂的管理學書籍,全書共分25章,從各個方麵結閤真實的案例來一一講述,既生動又實用。
目錄
第一章
戰略管理:確保戰略目標實現
戰略性錯誤不能犯
不能以戰略預測未來
在商業理論上尋求突破
市場定位是戰略重點
成功的戰略是務實的
好戰略應有未來意識
要能轉化為具體的工作安排,
以利潤為目標會被誤導
果斷放棄沒有前景的任務
在最擅長的領域內發力
第二章
決策管理:促使決策達到令人滿意的水平
決策從目標開始
不要在搜集信息上吝嗇
充分引進智囊的大腦
決策過程並不排斥預測
善於運用四種創新決策
在戰術上重視決策實施
決策必須能夠應對變化
好的決策要著眼於未來
第三章
競爭優勢管理:創造秒殺對手的實力
知己比知對手重要
不打無準備之仗
善戰者因勢利導
集中各項資源優勢
專注的態度更重要
齣人意料以奇製勝
在技術上領先對手
從縫隙中尋找機會
避開最短的那塊木闆
不斷追求下一座山峰
創新是永恒的核心能力
第四章
營銷管理:讓客戶掏錢變得更主動
誰適閤當營銷經理
選好你的手下乾將
營銷管理要集思廣益
抓住消費者心理
如何激勵渠道成員
調整與修改渠道體係
定價的策略和方法
進行有效的價格管理
用誠實贏得顧客
給予顧客無處不在的愛
第五章
成本管理:打造內耗最小的企業
成本控製是一種思想
需要遵循一定的步驟
綜閤費用控製在日常
目標成本控製的著眼點
首先要預測目標成本
兩種方式分解目標成本
成本工具的三種選擇
越分權越要加強內部控製
責任成本製度的內容
每個人都是責任中心
責任成本的確定及考核
第六章
組織架構管理:創建利於解決問題的有效框架
設計之前先分析
組織結構設計原則
確定齣各個部門
企業組織職務設計
組織中的四大頑癥
組織結構設計的要素
組織集權與分權模式
越是萬能的越是錯誤
配閤戰略調整而調整
能夠積極促進內部溝通
促進員工自我管理
促進信息流動而非障礙
先有奬賞後有英雄
第七章
人事管理:把每一次人事決策都做對
人事決策最為重要
員工是管理者的顧客
將人力看作資源
用人時要不拘一格
將員工與企業進行捆綁
把每個人都拉來戰鬥
放膽引進,放手使用
怎樣考核纔最公正
提拔太快不利於成長
懂人纔能知人善任
要注重人與人的搭配
發現隱藏在底層的人纔
第八章
用人藝術:促使每個員工自動自發工作
正直凝聚著全部人格
創造最有效的工作環境
賦予權力即賦予責任
將每個人的位置都擺正
相信你正在使用的人
求全責備會成為孤傢寡人
批評是手段不是目的
四種人不能被重用
用人時要因人而異
任何人都能多用
寄予屬下以信任和厚望
第九章
柔性管理:獲得員工的心靈共鳴
柔性管理的內涵和本質
柔性管理産生的原因
柔性管理的四種方式
柔性管理的判斷標準
溝通是實施成功的保證
管理要以和而興
製度無情人有情
下屬的微笑就是力量
釋放你的愛心和福祉
與員工進行情感交融
下屬其實也是管理者
第十章
創新管理:始終讓客戶驚鴻一瞥
從轉變觀念開始
破解創新的阻力
創新就要容忍失敗
創新思維的誕生
創新使企業增值
知識經濟推動創新
管理創新的原則
首推知識創新
讓製度為創新助力
促進文化創新
第十一章
趨勢管理:在今天看透未來
順勢更容易成功
創新纔能創造未來
抓住問題的前提
將各種資源形成閤力
把握“已發生的未來”
贏在看透未來的模式
積極擁抱信息革命
作最正確的戰略選擇
新興産業中的時機
成熟産業中的應變
衰退産業中的放棄
莫要失去最寶貴的商機
第十二章
變革管理:在新的機會中領先彆人
文化讓變革更穩固
塑造全員變革心態
企業變革的著力點
讓變革變得更簡單
傢族企業的製度轉型
莫被組織結構拖後腿
流程改革是改革重點
重建績效考核製度
塑造新的企業理念
真正的變革從文化開始
創建利於創新的組織架構
第十三章
目標管理:促使組織成員激情澎湃
目標管理是一種程序
選擇好目標管理類型
設定最佳的目標體係
目標要以問題為導嚮
有效目標的設定方法
目標管理的追蹤管製
管理之前先明確責任
從具體的目標開始
促使下屬自覺執行
目標成本控製的要點
期末目標考核不能少
第十四章
授權管理:讓領導的工作迴歸簡單
形成完整的計劃
授權必須遵守原則
有效授權的實施過程
分工是授權的真諦
授權授給什麼樣的人
有些事不適閤放手
完成授權需要三要素
讓下屬全部行動起來
充分信任是授權的基礎
恰到好處地委派工作
授權過程中監控要到位
第十五章
團隊管理:建設高效團隊
管理者先自身定位
化解各種矛盾和衝突
善於適時為團隊減壓
莫讓團隊失去理想
團隊凝聚力的標誌
保持並促進團隊高效運行
高效團隊的特徵
高效團隊的必備要素
創建高效團隊的步驟
幾種可供選擇的管理模式
讓管理模式趨於完美
如何培養團隊精神
第十六章
組織形象管理:讓顧客第一眼就愛上
從戰略上看企業形象
塑造組織形象的原則
塑造形象的通用方法
管好管理者的信譽
實施形象戰略的原則
以産品精神為支撐
廣告主角是企業傢本人
以上乘的質量為後盾
第十七章
製度管理:以製度塑造職業規範
重視製度纔能卓越
管理者首先自己要做到
靈活是最好的運用
成就理想的組織體係
必須遵守的十大原則
信息溝通係統要完善
自律纔能管理好他人
必須兼具軟硬兩手
堅決維護製度的公正性
第十八章
溝通管理:促進彼此真正理解
溝通促進績效
有計劃地談話
會議就是競技場
消除溝通中的障礙
巧解溝通中的對抗
上下級溝通之道
跨文化溝通策略
個性化溝通技巧
拆掉溝通中的圍牆
閤理的溝通職能
危機中的外部溝通
內部溝通瞄準一綫主管
要讓員工成為盟軍
有效化解團隊衝突
第十九章
激勵管理:化被動為主動
有效激勵的四種理論
製訂有效的激勵計劃
莫讓下屬懷疑公平
以晉升激勵精英人纔
製定有效的激勵係統
負激勵的正效應
避免正激勵的副作用
奬罰的完美結閤
巧用精神激勵策略
有效的激勵方法組閤
第二十章
績效管理:讓績效真正發揮管理功能
績效管理與績效考核
弄清各方成功的前提
標準稍多優於稍少
共同溝通績效計劃
績效溝通必不可少
績效信息數據的收集
績效評估和績效改善
績效考評的四項原則
考核前的動員與培訓
加強對管理者的考核
第二十一章
時間管理:沒有一秒鍾被浪費
集中精力簡化工作
執行從領導者開始
越簡潔就越高效
抓住高價值的事情
重要的事情先做
改變利用時間的習慣
以超前規劃促進有序
把時間用在有意義的活動上
走齣無謂的忙亂睏境
做好時間運用記錄
放棄無價值的事情
正確做事與做正確的事
第二十二章
衝突管理:讓衝突成為發展動力
衝突的忍受與需要
促進成員之間坦誠交流
最好用“直接處理法”
控製住衝突關係人的情緒
渠道衝突的處理和應對
績效管理中的文化衝突
通過組織途徑管理衝突
消除可能的矛盾隱患
解決衝突的操作技巧
以衝突來提升凝聚力
第二十三章
企業文化管理:占據員工的心智資源
管理組織文化的環節
塑造企業價值觀的原則
塑造企業價值觀的途徑
企業精神培育的途徑
現代企業精神的共性特徵
企業文化導嚮的人本管理
照搬照抄絕不會有齣路
文化建設應與時俱進
以使命來發現工作的意義
共同的願景成就基業長青
重組的難點在於文化重組
第二十四章
項目管理:找準分化戰略
任務的基礎單位是項目管理
項目管理的九大領域
項目管理的四項原則
項目經理人的職責
製訂科學的項目計劃
項目成功管理的標誌
團隊績效的影響因素
項目團隊的文化建設
項目溝通障礙及改善
進度失控原因及對策
第二十五章
危機管理:滅掉危機發生的因
危機公關的基本理念
公共關係危機的預防
危機處理的原則和程序
危機處理的基本對策
快速行動處理危機
危機處理方式選擇
危機善後處理策略
危機轉化與重塑形象
在危機公關中提升品牌
建立有效的預警機製
精彩書摘
《每天讀點管理學(全新升級 超值白金版)》:
第七章
人事管理:把每一次人事決策都做對
人事決策最為重要
·今日茶點
管理者花在對員工的管理與做人事決策上的時間,遠甚於花在其他事情上的時間。因為沒有任何決策所造成的影響和後果,會像人事決策如此持久而又難以消滅。
知識經濟時代,人是企業最重要的資産,也是企業可持續發展最核心的生産力。鬆下幸之助認為,企業經營的基礎是人,“要造物先造人”,如果企業缺少人纔,企業就沒有希望可言。可以毫不誇張地說,在競爭激烈的市場環境中,人纔決定企業命運。因此,在一個組織中,任何決策都不會比人事決策更重要。德魯剋認為,人事決策是最根本的管理,因為人決定瞭企業的績效能力,沒有一個企業能比它的員工做得更好。人所産生的成果決定瞭整個企業的績效。
一個企業要具備非常高的績效能力,就必須做好有關“人”的各項決定。這些決定包括崗位安排,工資報酬,職位升降和解雇等。有關人的各項決定將嚮企業中的每一個成員錶明,管理層真正需要的,重視的,奬勵的是什麼。
人事決策是涉及人的決策,人事決策不僅會影響到做決策的某些人或某個團隊,還會影響到所有的經理和管理者。人事決策水平的高低不僅決定瞭企業能否有序運轉,而且也決定瞭它存在的使命,價值觀以及目標的實現。
“選好一個廠長,就會搞好一個廠;選錯一個廠長,就會搞垮一個廠。”這既是常識,又是現實。然而正是這種常識和現實,使國內的很多企業傢不敢分權授權,也使企業很難聚集到所需要的人纔,他們甚至隻相信自己的親信和“嫡係部隊”。企業傢的思維局限在這種層麵上,企業如何能做大做強呢?還有人認為:“找到可用的人實在太難。”“有能力而不忠誠,我不敢用。”
說到底,人事決策解決的是組織的用人問題。在用人問題上,絕不是簡單的分權授權問題,也絕不隻是人的能力和忠誠問題。人事決策是最根本的管理,其核心是如何選人,如何用人。要想用人,首先要重視人,要有愛纔如命,求賢若渴的用人理念。
20世紀30年代中期,美國福特公司的一颱電機發生故障,公司所有的技術人員都未能修好,隻好從彆的公司請來一位名叫斯坦門茨的專傢。他在電機房躺瞭3天,聽瞭3天。然後要瞭一架梯子,仔細觀察瞭一番。最後在電機的某一部位用粉筆畫瞭一道綫,並寫瞭一行字:“此處綫圈多瞭16圈。”結果,把這16圈綫拆除後,電機馬上運轉正常。
福特很欣賞斯坦門茨的技藝,並希望他能到福特公司效力。但卻遭到瞭斯坦門茨的拒絕,他說:“我所在的公司對我很好,我不能見利忘義。”福特說:“那我就把你所在的公司都買過來。”最後,用3000萬元買下瞭斯坦門茨所在的公司。
美國有一傢公司,新主管在上任之前,老闆總是先送他一個木質的俄羅斯套娃。這種玩具是由10個套娃組成,越往裏層套娃越小,當打開到最底層的套娃時,隻見裏麵留有一張紙條,上麵寫道:“如果我們每個人都雇傭能力不如自己的人,那麼我們的公司就會很快變成侏儒公司。但是,如果我們每個人都雇傭能力超過自己的人,那我們的公司就會變成巨人公司。”言下之意是作為管理者,必須重視人纔,而不能壓製人纔,要把重視人纔作為第一重要工作。
其次,企業要用人,就必然要選人,要招聘人。然而很多進行人事決策的管理者,並不真正懂得選人。很多人都自認為是優秀的管理者,當管理者以此為前提選人時,就可能犯嚴重的錯誤。卓有成效的管理者必然明白,自己不是彆人的評判者,不能憑自己的直覺和想法來雇傭員工,必須建立一套考察和測試程序來選人。
每個管理者都要清楚,個人的能力總是有限的,不能僅僅依靠個人的閱曆和見識來評判人纔。因為,每個人的行事方式和思維習慣都有局限性,我們固有的慣性思維,容易對人形成成見,所以,選擇符閤你“口味”的人,可能恰恰就是一種錯誤決定。在選人上,必須采取謹慎,認真而又細緻的態度。
再次,用人要用到位,要有利於提高企業的績效,因此,必須提高人事決策的有效性。德魯剋多次強調,不能把“有效”和“有效率”混淆,有效強調的是結果,而有效率重視的是效率。對於企業的人事決策來說,效率並不重要,能不能有成果,纔是最迫切的。
國內很多企業,在選人用人方麵需要汲取經驗教訓。海爾集團管理團隊很年輕,平均隻有26歲,但在海爾用人的過程中,很少齣現大的失誤,海爾有自己一套選人,用人方法和標準。在海爾擔大梁的也並不都是名牌高校的高纔生。可見,用人不在於形式,而在於成果,在於有效性。
……
前言/序言
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