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编辑推荐

　　

《丰田生产的会计思维》作者——田中正知先生娓娓道来的许多方法论和理念将颠覆传统的会计思维，使你在惊讶中收获新知，帮你从会计学视角的诸多细微之处深入学习“正宗丰田方式”。本书是田中先生关于“正宗丰田方式”方法论的第三部作品，他那轻松、有趣、简洁、易懂的笔调依然见诸字里行间，带我们周游《丰田生产的会计思维》。

当你想衡量“赚钱能力”如何时，是否忘记了考虑“时间”？

如果不考虑“时间”，是否有很多成本都会从你眼皮子下溜走？

当你在琢磨着让库存也赚钱时，你需要想什么？

降低成本貌似很好，那实行之后，果然如此吗？

当你着迷规模效益，你是否忽视了小批量生产的优势呢？

当并行生产遭遇集中生产，你该如何决断？

用“收益性”指标可以省去很多无用功，但它是什么？又该怎么用呢？

……

如果你还在用传统的会计思维管理企业，请一定要阅读这本书。

内容简介

　　

大家在工作中能否回答下面这些问题：

社会普遍认为“集中批量生产就会产生规模效益，从而降低成本”。然而，丰田式 “小批量多次生产（细致作业，不持有库存）”却获得了低成本的优势，这是为什么呢？

不只是集中生产，很多公司都希望集中销售、集中采购，集中销售真的能赚钱吗？集中采购真的能省钱吗？

谁能回答在“1个小时”的时间里，你的公司花了多少钱，又赚了多少钱呢？

买车、租车、借车三者相比，哪种*有效率呢？

我们很难按照传统的会计常识来回答上面这些问题，实际上，会计领域也正在迎来巨大的变革。如果对以前会计中忽略的“时间”因素加以考虑，也许决策会发生根本的变化。

丰田生产方式的“准时化”（JIT）就是缩短过程时间，这一指导思想为丰田生产赢得了巨大的成功。《丰田生产的会计思维》是*一本从会计学角度剖析丰田生产方式之所以成功的理论依据，它能帮助企业经营者从生产管理角度做出正确的决策，提高企业的整体收益。

作者简介

田中正知

日本制造大学制造技能工艺学系教授、东京大学MMRC特任研究员、J成本研究会会长

田中正知于丰田汽车工业株式会社工作长达35年，长期在现场从事与制造有关的工作，并受到大野耐一等大师们的指导。历任总公司生产调查部部长及物流管理部长，在集团内所有车辆生产工厂中推广了组装工序管理系统，负责丰田所有商品的运送及全世界物流网络的构筑及改善。

2000年11月，受社长委托转至新创办的制造大学制造学科，成为丰田出身的传授丰田生产方式的*一位教授。2005年起担任东京大学大学院经济学研究科制造经营研究中心特任研究员至今。独创了改善会计理论“J成本论（把时间轴加入到管理会计中的新尝试）”，并在日本设立了“J成本研究会”。

目录

中文版序　发行寄语
推荐序一　如果你能掌握本书的三个重点
推荐序二　我们的奇幻发现之旅
译者序
引言
第1章　真正的“赚钱”指的是什么　// 1
我们对于“赚钱的评价”正确吗　// 3
“马”和“猪”，哪个更赚钱　// 3
导入“时间”概念进行评价　// 9
导入“时间”和“资金”的概念进行评价　// 12
对6种评价法的总结　// 15
第2章　应该这样看待“资金”和“时间”　// 18
“时间的流逝”=让“赚钱”的能力
“浪费在闲置中”　// 19
“物品”的存在本身也是需要成本的　// 20
“1个月后的120日元”与“10年后的200日元”　// 22
思考“利润率”和“收益性”的区别　// 24
是不是只用“利润率”来计算“赚的钱”呢　// 26
“超市”和“便利店”在销售战略上有很大区别　// 27
第3章　1万日元的库存停留1天会损失多少　// 30
库存一般只用“数量”和“金额”进行管理　// 31
从“1万日元的库存1天可以挣多少钱”来思考　// 32
“库存可以赚钱”的想法　// 34
第4章　从正宗丰田方式进化来的J成本论　// 37
创造出J成本论的正宗丰田方式是什么　// 38
用正宗丰田方式来看自动化和准时化　// 40
减少库存的真正效果　// 41
缩短过程时间的真正方法　// 42
正宗丰田方式的现场改善实况　// 43
为什么丰田生产方式的导入不能顺利进行　// 45
胡乱降低成本会带来什么　// 46
只要确保Q和追求D，则C就会随之而来　// 47
需要一个能正确评价准时化的会计理论　// 48
在“收益率”的基础上考虑评价法　// 50
为冲破障碍而诞生的：新理论=J成本论　// 54
明确各指标的单位　// 58
第5章　小批量生产赚钱的“真正理由”　// 60
一般都认为“生产的批量越大成本就越低”　// 61
对小批量和大批量这两种方式进行比较　// 62
导入“时间”因素来思考　// 65
关键在于：“收益率”=“收益性”　// 66
验证最大库存金额　// 68
减少换线费用本身的思想　// 70
不要只着眼于表面的“利润”，而要重视：真正
“赚的钱”=“收益性”　// 72
第6章　同步生产和集中生产哪个更合算　// 73
为什么“随时随地、到处”都在进行道路施工　// 74
方法不同，J成本可以相差5倍　// 74
即使“利润率”相同，“收益性
也会有将近3倍的差距　// 81
必须要一个一个来，确实地完成　// 82
第7章　昂贵的空运和低廉的船运哪一个更合算　// 84
速度是有“价值”的　// 85
“价格至上主义”的弊病　// 86
即使花时间，也要减少运费吗　// 87
斟酌“内容”以后，再来决定“速度”　// 89
根据物流情况，计算收益性下降多少　// 91
过程时间比的影响　// 94
一直闲置在仓库里，就会变质　// 96
即使运费增加，收益性也会上升　// 97
企业为降低物流成本所下的功夫　// 97
第8章　在中国工厂生产真的合算吗　// 100
从利润率来看，在中国生产可以赚更多的钱　// 101
如果加上时间概念，就不能说在
中国生产更“赚钱”　// 103
选择在国内还是在海外生产，只要有明确的
标准就不会迷惑　// 106
不要忘记“只要移动产品就会有风险”　// 109
是否在白白地移动产品　// 110
第9章　为什么库存会增加，如何将局部
最优变为全局最优　// 112
为什么库存会增加　// 113
各部门级别的“排除浪费”是错误的最大原因　// 114
以前的会计理论认为持有库存不是“损失”　// 117
“不能断货”的意识很强　// 120
一旦不需要，就要有执行“削减”的勇气　// 121
“看板方式”有效的理由　// 124
为什么用“收益性”来思考很重要呢　// 124
第10章　J成本论应该被这样导入与实践　// 126
将J成本论导入贵公司的方法　// 127
绘制各制品的J成本图　// 128
关于“投入资金量”的想法　// 130
针对不同产品，分别进行“收益性评价”　// 130
对企业整体收益力进行综合评价的
“收益性分析图”　// 133
“收益性恶化图”的活用　// 137
遵从“J成本论思想”而成功的商业模式　// 138
全局最优≠局部最优的总和　// 143
J成本论的局部最优会改变整个公司　// 145
为了明天的成功　// 147
结语　// 149
参考文献　// 152
附图　各行业的收益性分析图　// 154

前言/序言

　　引言开始在大家公司的现场，能够回答下面这些问题吗？社会普遍的看法是，“集合成批量生产就会产生量产效果，从而降低成本”。另一方面，导入丰田生产方式的公司，即彻底实行“小批量多次生产（细致作业，不持有库存）”的公司是出色的，有不少公司正在致力于此。这两者之间难道不存在矛盾吗？不只是“集合生产”。很多公司的销售希望“集中卖出去”，采购希望“集中买进来”。究竟是否真的“集中卖出去”就能赚钱呢？“集中买进来”也能赚钱吗？众所周知“时间就是金钱”的格言。丰田生产方式也重视缩短过程时间。那么具体来讲，在大家的公司，“1个小时”中，有多少钱转化为成本，又赚取了多少钱呢？“买车”“租车”（Lease）与“借车”（Rent）三者相比较，哪种是最有效率的呢？导入“时间轴”的新管理会计法为了解决这些疑问，我开发了被称为“J成本论”的新管理会计法。
　　本书就是为了使大家能够容易理解我的新理论而撰写的。
　　本理论绝非高深难懂，只是与以前的常识性思维相比，在根本上有着不同的地方。
　　特别是，在会计领域和财务实务中，与传统的常识性思维有很多差异之处。在阅读本书的过程中，大家会发现这一点，或许会有感觉不自然的地方。
　　实际上，会计领域正在迎来巨大的变革。从1996年的会计制度改革以来，便开始导入市值会计、修改以前的会计准则等，以波涛汹涌之势，为改变以前的思考方式，进行了各种各样的研究。当然，在如今的全球化时代背景下，还面临着如何与国际会计准则进行整合等一些重大课题。
　　本书并非直接触及会计的这些变化，只是想在这样大的变革期，对以前会计中忽略的“时间”的重要性，从生产管理和生产现场的角度出发提出一些建议。
　　综上所述，实际上，本书可以解答大家各自在工作现场遇到的日常问题和矛盾，并提供今后的行动指针。
　　阅读本书后，相信读者朋友们可以轻松理解书中的真意。这是一种相当于哥白尼提出“日心说”般的巨大发现，不过其实也都是理所当然的事情的积累，是任何人都可以理解的。日语中对此状况有“从眼里掉下鱼鳞”（大吃一惊）的说法，希望大家通过本书可以体验到这一点，并能够在实际现场中活学活用。
　　在进入正文之前，想先在这里稍微谈一谈为何想出“J成本论”这个概念。这样，也可以帮助大家理解为何需要这种思维。
　　“J成本论”是从配送中心诞生的十几年前，我担任丰田汽车公司的物流管理部长，统管从丰田发出去的所有商品的物流业务。某日，当我视察负责将工厂生产的车辆运送到全国销售店的配送中心时，发现可以承载5辆车的运载拖车装上4辆车后静静地停在那里，丝毫没有要出发的迹象。
　　运载卡车装着4辆平均每辆200万日元的车，等于800万日元。我很奇怪为什么不快点儿出发呢？配送中心负责人的回答是，“拖车运一趟的费用约10万日元，如果不一次运载5辆车，每辆的物流费用就会增加。”
　　我出身贫寒，是家具木工的长子，中学时曾帮忙把父亲做好的柜子、书架等装上两轮拖车，送到顾客那里，并递上账单。
　　收到钱那天的晚饭总是非常丰盛。第二天，父亲便又去采购原材料了。现在回想起来，这才是最简单形式的“现金流经营”。只不过当时认为这是理所当然的罢了。
　　在这种环境下成长起来的我，深深体会到现金流的重要性，而对于负责人的回答，虽然脑袋里明白，却怎么也想不通。我的感觉是，似乎应该让“200万日元的车，与其以每辆2万日元的价格等明天再运，不如以2。5万日元的价格今天就运走”。
　　从这时起，这件事始终让我感觉不合理，从而开始一直思考利润与时间的关系。于是，便诞生了“J成本论”。
　　把“准时化”纳入会计中构成丰田生产方式的两根支柱是“自动化”和“准时化”。“准时化”换句话说就是缩短过程时间。在丰田，这也是所有活动的中心，但重新思考一下会发现，即使当初的丰田对“为了缩短过程时间，最多可以花多少钱”这个问题，也没有任何理论支撑。
　　当时丰田的做法是，“不用担心钱的问题，缩短过程时间是丰田的原则”，在此方针下进行了展开。在日本人之间，这种逻辑也许在某种程度上行得通，但是，对于持有MBA学位，严密地运用会计理论行天下的欧美精英们，则是很难行得通的。正因为如此，在刚才的车辆运送的案例中，才更需要将我无法理解的问题，确实地从理论上进行说明。
　　“时间”阻碍着“赚钱”
　　我感觉，按照会计上的计算，即使得到相同金额的“利润”，如果考虑到为此而付出的“时间”，则对于该企业的意义就会完全不同。
　　为了表示这种不同，本书把按现在的会计理论和计算方法计算出的利润称为“利润”，而将不受此法限制，代表公司的真正利润称为“赚钱”。希望读者一边注意到这个区别，一边继续读下去。
　　关于之前所提到的时间与“赚钱能力”的关系，换句话说，就等于回答“公司的1万日元商品（产品），多放置一天损失多少钱”的问题。如果不能回答这个问题，就不能让欧美的精英们接受，甚至在很大程度上误导公司的经营。
　　当我构筑起“J成本论”后，便将其“原型”，即初期理论作为工作总结留下，于2001年从丰田退了下来，到制造大学去赴任了。进而，通过在制造大学的研究，2004年完成了改善评价法的部分。这些研究成果，当然也在丰田进行了介绍，然而遗憾的是，至今丰田尚未对此理论进行全面活用。
　　不知道现任负责人是否认为“丰田生产方式坚如磐石，根本没有必要使用那些稀奇的理论”，显而易见，就连打破了生产管理常识的丰田，要想打破会计上的常识，似乎也是很难的。
　　如果丰田使用这个“J成本论”，向欧美人条理清晰地说明“准时化”的原理，并能使这种意识得以彻底贯彻的话，此次来自美国的丰田危机的伤害，可能会稍有减弱吧，遗憾至极。当然，完全避免这次前所未有的经济危机似乎也不太现实，但正是在这样的时代，在实际现场，在进行生产活动时能意识到什么是真正的“赚钱”，其重要性远比以前更为重要。
　　本书力图通过理解“J成本论”对事物的看法和想法，使各位能重新认识丰田生产方式两根支柱之一的“准时化”在会计上的意义。对于那些每天接触现金流的中小企业，以及不懂会计计算的制造现场的人员来说，“J成本论”也许是最容易理解的。
　　在贵公司现场，请坚决实行“彻底做好Q（自动化）以后，不去追求C（成本降低），而是大力改善D（缩短过程时间）”。这样，贵公司现场就会充满活力，人才会得到培育。这样坚持下去的话，公司整体的收益性就会得到提高，真正“赚钱”就会随之而来。如果本书能够对此尽到绵薄之力，则会无比荣幸。
　　2009年4月

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