精益製造032：豐田現場完全手冊下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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[日] 若鬆義人著，王高婷譯

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發表於2024-11-26

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圖書介紹

齣版社：東方齣版社

ISBN：9787506089517

版次：1

商品編碼：11914222

包裝：平裝

叢書名：精益製造

開本：32開

齣版時間：2016-04-01

用紙：輕型紙

頁數：476

圖書描述

産品特色

編輯推薦

適讀人群：製造業從業者、對豐田生産方式感興趣的人
　　習慣決定品格，品格決定命運。人如此，企業亦如此。首先豐田是個成功的企業，我們有理由相信它會繼續成功。其次我們相信豐田的成功來源於豐田的品格，那種根植於日本文化的，對企業、對團隊的忠誠，對技術、對工作的一絲不苟和持續改善，以及對客戶、對彼此細緻入微的關照。而豐田的品格則發源於豐田員工在工作中固化下來的觀念和習慣。《豐田現場完全手冊》從5S推進、現場改善、生産管理、可視化工作法、時間管理、品質管理、現場管理，到員工培訓，以一個“完全”的方式，嚮我們展示瞭指嚮成功的這192個工作習慣。

內容簡介

　　豐田生産方式並不僅僅是製造産品的係統，還是培養人纔的係統。正因為有著培育人纔、發揮員工智慧、以人為本的持續改善的係統，豐田纔能從危機中重生，並且變得更強大。？豐田生産方式廣受關注始於20世紀70年代的石油危機。許多企業的利潤跌落到齣現赤字，但是豐田集團卻實現瞭持續盈餘。因此大傢一緻認為“豐田一定有什麼秘密”。如今，因為能從2008年的大危機中復蘇，並且變得更加強大，更使豐田生産方式受到瞭前所未有的關注。

作者簡介

　　若鬆義人，1937年生，日本宮城縣人。卡爾曼株式會社（KARUMANG）代錶董事長。在豐田汽車工業（株式會社）任職時，在成本、生産、采購部門追隨大野耐一先生緻力於“豐田生産方式“的實踐、改善和普及工作。1984年以後，從事農業機械製造商、住宅開發商的“豐田生産方式”的實踐指導工作。1991年任韓國大宇汽車的顧問。1992年成立卡爾曼株式會社。並擔任西安交通大學的客座教授。著有《豐田生産力》、《豐田處世力》、《豐田工作哲學》等十餘本有關豐田生産方式的作品。

精彩書摘

　　豐田這個企業，曾陷入過多次危機，但是每次都能絕處逢生，同時實現巨大的發展。為什麼會這樣？那是因為，很多的企業在遇到危機時都是拋棄過去，否定過去。但是豐田卻是迴到原點以剋服危機。正因為如此，豐田纔能不斷發展。

　　豐田生産方式的原點就是“改善”。現在，雖然“KAIZEN（改善）”已經成為一個世界共通的詞語，但是並不存在指南或者國際規格。這是因為改善是在生産現場工作的每一個員工的智慧的積纍。

　　在筆者看來，正因為如此，執行方法完全不對、執行不徹底的公司實際上有很多。掌握豐田生産方式的第一步，是從徹底的改善開始。

　　豐田的去除浪費Ⅰ 何謂“浪費”

　　浪費不能提高附加價值

　　要想瞭解豐田生産方式，有必要先瞭解一下什麼是改善；要想瞭解改善，必須充分理解什麼是“浪費”。

　　迄今為止，筆者已經協助多傢企業進行過生産改革。其中，最讓筆者睏惑的是，關於什麼是“浪費”，不同的企業，甚至不同的人之間都會有不同的理解。

　　對於“去除浪費”這一想法，毫無疑問不會有人反對。無論是誰，都清楚地知道，如果去除浪費，企業不但會提高生産力，還會提高利潤。但是，如果對如此重要的“浪費”存在認識上的偏差的話，企業即使想要進行“去除浪費”，也是沒有辦法進行下去的。

　　例如，在倉庫裏擺放零件、零件原材料、成品等。看到這一場景，有的人會說：“這些就是浪費。”但有的人會說：“如果隻有目前這些庫存的話，既不會給顧客添麻煩，生産也不會停滯。”如上所述，麵對這樣的現狀，即使企業發布削減庫存的號令，也是進行不下去的。

　　如果換成是員工，也是一樣的道理。

　　有一位員工每天起早貪黑地工作。看到他的錶現，某一位上司將他的工作方法以及成果進行綜閤評價後，指齣：“你的浪費太多瞭！”可是同時，也許會有彆的上司誇奬他說：“你工作得很努力啊。”同樣道理，不管企業怎樣提倡員工去除工作中的“浪費”，工作方法也是不會改變的。

　　為瞭順利推進豐田生産方式的改善，首先，關於“浪費”，大傢的意見以及思考方式必須統一起來。那麼，什麼是豐田生産方式中的“浪費”呢？

　　簡而言之，浪費就是指不能提高附加價值的一切現象和結果。在生産現場，可以理解為，隻會提高成本的生産諸要素。

　　有效作業與無附加值作業

　　首先我們從作業的“浪費”開始。如果仔細觀察工作現場的人的動作，可以將其區分為“作業”與“浪費”。進一步說，作業可以分為“有效作業”與“無附加值作業”。

　　1.浪費

　　作業中沒有任何必要，隻會提高成本的動作。有必要立即杜絕這種浪費，改善就需要從這裏開始。

　　2.無附加值作業

　　不能提高附加價值的作業。本來，這也可以稱之為浪費，但是在特定的作業條件下，也會有很多不得不做的工作。更換程序（作業內容或者生産品種發生變化時的作業）、去倉庫取零件、找零件、解開零件的包裝，諸如此類的作業。這其中當然存在著“浪費”，但是由於無法馬上就將其省略掉，所以有必要進行作業條件的改善。豐田生産方式中最重要的就是，不將此類無附加值作業作為工作的一部分，而是將無附加值作業看作是應該被省略的“浪費”，並由此開始進行改善。

　　3.有效作業

　　能夠提高附加價值的作業纔被真正認為是生産。改善的重點是提高作業中有效作業的比率。豐田生産方式之父——大野耐一先生（曾擔任過工廠廠長，曆任副社長、榮譽顧問）曾經有過這樣一個說法：“把動作當工作來做。”無論業者本人如何忙碌地工作，有效作業以外的都是“動作”，而不是“工作”。所謂“工作”是工程有進展、工作有成效的部分。為瞭減少浪費以及無附加值作業，就要將“動作”變成工作。

　　重新認識作業要素

　　如何纔能及時發現“浪費”，提高有效作業的比率呢？首先是要將準備改善的作業分解為最小單位的“作業要素”。例如安裝零件、按按鈕、運輸成品。針對這些作業，逐一展開討論。“這個作業真的有必要嗎？”“這個做法能不能再簡單一些？”“為什麼要用這個方法？”如果這樣做，就能發現浪費，並且得到改善的啓發。特彆是對於管理監督者來說，需要有這樣發現浪費的眼光。

　　監督管理者的工作，不是用誇奬“您乾得真賣力啊”來鼓勵作業工人，也不是激勵他們說“要再加把勁啊”，而是認真思考“有沒有更輕鬆的做法？”、“能不能再簡化一些？”這些問題。

　　去除浪費，以更高效的工作方式作為改善目標，這纔是豐田生産方式中監督管理者的工作。當然，作為監督管理者本人，如果認識到“費勁”、“痛苦”、“一定有更便捷的做法”這些問題，馬上提齣改善提案也是非常重要的。

　　如果大傢對於浪費都有共同的認識、意識到需要改善、都考慮如何去除浪費的話，就會成為杜絕浪費的專傢。監督管理者與作業工人如果不斷積纍這樣的想法和提案，改善也就能水到渠成地開展，浪費也會逐步減少。

　　豐田的去除浪費Ⅱ 生産現場的八大浪費

　　不閤格品和返工/生産過剩的浪費

　　接下來，我們將討論生産現場的浪費。大體上可將其分為八大浪費。分彆為“不閤格品、返工的浪費”“生産過剩的浪費”“加工中的浪費”“搬運中的浪費”“庫存的浪費”“動作的浪費”“停工的浪費”“産業廢棄物的浪費”。毫無疑問，浪費存在於所有的部門中。從生産部門的八大浪費入手，必須認真思考在自己的部門中到底存在什麼樣的浪費。

　　1.不閤格品、返工的浪費

　　是指生産瞭不閤格品，使品質下降，或者因返工帶來的成本增加。

　　在製造業中，實現不閤格品為零幾乎是不可能的。甚至有人說，如果想讓不閤格品率為零，那麼根本就無法進行生産。在許多企業中，正因為有著對於“不閤格品”的容忍，所以現狀是，很多人將不閤格品的返工也作為工作的一部分。但是，製造的基本就是“閤格率百分之百”。如果認為“或多或少的不閤格品也是沒有辦法的，隻要進行修正就可以瞭”，那麼實現閤格率百分之百、無須修正這樣的目標是永遠也實現不瞭的。我們必須認識到，製造不閤格品就是浪費，返工不是工作的一部分。

　　2.生産過剩的浪費

　　這是豐田生産方式中最應該提高警戒的浪費之一。生産過剩，不但會造成原材料的浪費，還會造成能源費用以及人工費用的浪費。更進一步講，為保管生産過剩的産品而使用的倉庫和人工也會産生新的浪費。如果産品不夠，這當然是浪費，大傢非常容易理解。但是生産過多是更大的浪費，會這樣思考的人卻是少之又少。但是實際上生産過剩一定會産生很多浪費。豐田生産方式的基本就是JUST IN TIME生産，即在必要的時間內，生産必要數量的必要産品。換言之，就是根據顧客的需求生産産品。

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　　豐田的修養Ⅳ 11 隻有不斷改善纔能擁有競爭力

　　岔路口齣現在成果剛開始有成效時

　　推進豐田式改善時，企業高層意誌的第二個要點就是“繼續”。如果已經開始著手改善，企業要努力做到最終將改善充分根植到企業文化中去。

　　著手進行豐田式改善的企業一般有兩種模式。一種是，經營比較順利，但是由於抱著“這樣下去是不行的吧？”這種危機感而著手進行改革。另一種是，麵臨真正的赤字危機，背水一戰地進行改革。

　　雖然豐田生産方式，強調在經營順利的前提下就進行改革，但是實際情況卻是，大多數企業都是在經營麵臨赤字的時候纔考慮進行改革。不管是哪種前提，都將在豐田生産方式中找到齣路，同時，如果企業高層保持高度的熱情，努力進行改革，大多數企業都可以在一年左右就感受到豐田生産方式的實際效果。

　　為什麼會有如此成效，那是因為很多企業的製造方法中包含瞭過多的浪費。僅通過徹底地進行整理整頓，就能實現如此的效果。某一電力工程公司就是一個典型的例子。企業倉庫以及工程用車車輛內部堆積瞭如山的庫存，在進行整理整頓之後，就産生齣瞭數韆萬日元的利潤。

　　該企業進行瞭整理整頓後，由於又進行瞭製造方法的改善，因此不閤格品減少瞭，交貨日期也縮短瞭，最終在連續赤字一年左右就實現瞭扭虧為盈。大傢最終也都感受到，必須進行改革。這樣的狀況如果持續兩年、三年，利潤提高後，企業內部也會發生變化。

　　企業在麵臨嚴峻的危機或者持危機感時，無論是經營者還是企業員工都會努力實施改革。但如果利潤得到瞭切實的提高，“改善之手”就會鬆弛下來。因為很多人會認為：迄今為止已經非常努力瞭，既然獲得瞭這樣的成果就可以稍微休息一下瞭。這裏也就會成為改革的岔路口。

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