关键的少数：任正非说干部培养（精装典藏版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2026

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邢柏 著

图书标签:

• 华为
• 任正非
• 干部培养
• 管理
• 领导力
• 企业文化
• 商业
• 传记
• 精装
• 典藏

出版社： 北方妇女儿童出版社

ISBN：9787538599817

版次：1

商品编码：11938971

包装：精装

开本：32开

出版时间：2016-08-01

用纸：胶版纸

页数：336

字数：200000

产品特色

编辑推荐

　　重磅披露华为集团的干部培养体系，从选拔、考核、激励、薪资等8个方面详细解密任正非培养干部的策略以及智慧。
　　“兵熊熊一个，将熊熊一窝！”想要真正学习华为公司的创业精髓，你必须要阅读这本书！
　　《关键的少数》平装版持续热销，得到华为中高层干部及柳传志、马化腾、董明珠等商界领袖一致肯定！本书为精装增订本！豪华呈现，近40%大幅度增改！

内容简介

　　任正非说：“中高层干部是企业目标的组织者、推动者和落实者，是‘关键少数’”。“抓住了‘关键的少数’，才能引领‘大多数’。”
　　本书系任正非选拔得力干将的内部资料，精心还原了华为集团的干部培养体系，从选拔、考核、激励、薪资等8个方面详细解密华为及任正非培养干部的策略和智慧。
　　“没有奋斗意志的人，不能带兵”：考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能。
　　“干部就是要克服困难去攻克山头”：干部不是对内来施加压力的，当公司还在手忙脚乱，内部又来威胁我们，这种干部有什么存在的必要？
　　“干部要有领袖心态”：对下属要无私公正，不亲不疏，坚持以责任结果导向来评价下属。
　　“坚持以奋斗者为本”：公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工，而不是为了团结而团结。
　　“面对现实，踏踏实实”：经常看到一些员工给公司写的大规划，我把它扔到垃圾桶里去了，而那些改进了自己的工作的员工，他们提的建议和批评我倒是很愿意听的。

作者简介

　　邢柏，畅销书作家，曾任腾讯集团高层经理，长期从事互联网时代个人与企业成功路径的研究。一直关注华为，曾长期进行大量采访，收集有关华为和任正非的信息和资料。他一直坚信，不依赖互联网投资风潮、脚踏实地干实业的企业家才是*值得学习的创业标杆，与各领风骚三五年的互联网明星相比，任正非式的管理者能走得更远。

目录

PART1干部选拔
猛将必发于卒伍/002
不论学历高低，所有人都在同一个起跑线上/009
循序渐进式选拔，允许破格晋升/012
让最有责任心的人担任最重要的职务/015
留下老实的“傻瓜”/018
用“胸怀大志，一贫如洗”的人激活组织/022
同等条件下，优先提拔女干部/026
不要唯才是举，防止片面“任人唯贤”/030
“四象限”管理/034
PART2干部考核
关键时刻是考验干部的试金石/040
评价干部要不断推进任职资格/044
360度调查/048
耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色/051
宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇/055
淘汰懒汉、公关者与“茶壶饺子”/059
警惕末位淘汰造成的“劣胜优汰”/064
PART3干部培养
华为大学：下课免费自学，上课有偿辅导/070
开放，暴露，学习，实践/073
干部循环流动：让喜马拉雅的水汇入亚马逊河/077
开阔视野：用一杯咖啡吸引宇宙能量/082
倡导荷花效应，让造势的干部去做实/086
培养专家要施行“低重心战略”/092
源于一线，奔赴一线/095
抓主要矛盾，培养干部的“方向感”/099
让有少将能力的人去当连长/103
先学做事，再学做人/106
让属下成为英雄，让自己成为领袖/110
不断自我否定，不断稳步前进/115
PART4以奋斗者为本
以“群体奋斗、团结合作”为宗旨/122
艰苦奋斗才能追上“特斯拉”/125
创造宽松的奋斗环境/131
训练一批敏锐、坚忍、团结的狼/134
为奋斗者做阶梯，帮下属成长/140
承认劳动，不认劳苦/144
清除造假的奋斗行为/148
胜则举杯相庆，败则拼死相救/151
淡化英雄色彩是职业化的必然道路/154
PART5实行“能力主义”薪资制度
向优秀员工倾斜，给火车头加满油/158
小改进大奖励，大建议只鼓励/162
改“授予制”为“获取分享制”/167
提高人均效益/171
降低长期回报，增加短期回报/176
奖金改革：拉大差距，划清层级/181
当期贡献要立即给奖/185
防止高工资、高福利对企业的威胁/189
PART6打破繁琐的人力资源考核
按目标考核，向目标倾斜/194
各部门不能孤立地建立KPI指标/198
分层细考：避免“形左实右”的胡乱考核/201
执行“好绩效有好回报”的结果导向/205
以进步的速度来评定，而不是以进步的绝对值来评定/209
“正向考绩”与“逆向考事”相结合/212
PART7腐败是毒药：“拍苍蝇，打老虎”
杜绝腐败：不敢腐、不想腐、不能腐/218
改“突击反腐”为“例行反腐”/222
堡垒决不能从内部攻破/227
防止中高层的“塌方式腐败”/231
监管不力要“连带”/236
PART8三权分立，分权制衡
永远不让家人接班/242
三权分立，分权制衡/247
行政管理与业务流程管理适当分离/251
开放吸收，妥协共存，灰度评估/255
在“凝聚”与“耗散”间实现均衡/260
通过“班长的战争”实现“精兵简政”/264
前端个性化，后端标准化/268
附?录
华为公司宏观管理的指导原则（摘录）/274
华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）/296
华为公司干部后备队管理办法（暂行）/312
华为公司干部后备队选拔标准V1.0（暂行）/321

精彩书摘

　　宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇
　　世上没有完人，不要看新干部的缺点，要看优点，不要求全责备。
　　要看新干部的优点，不要老看缺点，不要求全责备，这个世界上没有完人。当然，道德品质上是一票否决。我们在原则问题上不退让，党委行使一票否决，但在原则范围内，应该还是有很多好干部的，要敢于培养干部。江山代有人才出，要一代代去巩固。
　　—摘自：任正非在地区部向EMT（经营管理团队）进行2008年年中述职会议上的讲话
　　如果有极少数的人能真正地“在烈火中烧”，并且能站起来，他们对于华为的影响将是无穷的。
　　大家已经看到了我们高层领导的干部任职资格标准，知道了对高层干部的评价标准也发生了变化。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，我认为任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。市场部集体大辞职是一场洗礼，他们留给我们所有人的可能就是一种自我批判精神。如果说四年前我们华为也有文化，那么这种文化是和风细雨式像春风一样温暖的文化，这个文化对我们每个人没有太大的作用。必须经过严寒酷暑的考验，我们的身体才是最健康的。因此市场部集体大辞职实际上是在我们的员工中产生了一次灵魂的大革命，使自我批判得以展开。作为我个人也希望树立一批真真实实烧不死的鸟作凤凰。有极少数的人是真正“在烈火中烧”，如果说他们能站起来，那他们对我们华为人的影响是无穷的。
　　—摘自：任正非2000年1月28日在“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”上的讲话《凤凰展翅，再创辉煌》
　　在干部的考核问题上，任正非一向要求严格，认为“烧不死的鸟是凤凰，从泥坑里爬出的是圣人”。不经历强大的压力考验，日后难以挑起大梁。通过考验的干部，就像锤炼出来的真金。因此，在干部的筛选上，任正非强调：宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇。
　　为什么不能选完人？第一，从理论上讲，世界上没有完人，寻求相对“完人”也要耗费大量的时间和机会成本；第二，完人不一定具备强大的战斗力。任正非指出：“如果我们通过任职资格审查选拔上来的干部是一种非常完美的人，这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是我们所希望的，我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。我们要用科学的评价体系，大幅度提升我们以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征，就是不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。”因此，在干部的筛选上，不能求全责备，光挑了一点错误也没有，却干不了事的人。
　　要挑什么样的人？应该注意挑选那些优点突出、能带兵的人担任各级一把手。优点突出的人往往缺点也很突出。有突出缺点的人，不一定不能成为好干部。因而在用人的问题上，审视其缺点时要看主流，对于某些干部的小毛病要予以宽容和理解，只要在思想上、道德上没有问题，就应该用宽容的精神去对待他们。任正非为此还举了自己的例子：“我从小到大就是一个很有争议的人，如果这个世界没有宽容地对待我，我也没有今天。”当然，如果道德品质有问题，还是要一票否决，在原则性的问题上不能退让。
　　再者，在终端提拔干部的时候，不要过于重视战略素养，不要过于重视资历。选拔干部要多一点现实主义思维，要敢于提拔年轻干部，坚持责任结果导向。任正非强调：“对于年轻的、肯干的、努力奋斗的，看到他们可能有能力驾驭航空母舰的，是否先给他一个炮艇让他们试试看？在干部政策上，我还是主张不要求全责备，在干部使用上要放开一点，要敢于让年轻人上来干。这个事情人力资源委员会要插手，人力资源委员会不插手，很多干部选不出来，毕竟下面的团队眼光是有局限的。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜，如果他确实有能力，就让他小步快跑。”
　　干部的筛选与成长始终是动态的过程，公司的专家干部要积极担负起老师的责任，指导、教育、培训、考评与监管，帮助新一代成长，让这些干部在完成考验后，挑起管理的重担，发挥更大价值。
　　淘汰懒汉、公关者与“茶壶饺子”
　　无作为的干部，比不干活的破坏性还大，要直接裁下来。经过后备队的筛选，裁下来的一部分可以调去其他部门，不要留情面。
　　现在我们二级部门太臃肿、太庞大了。今年二级部门整改，能挤压出相当大一部分劳动力来。无所作为的干部，其实可以直接进入辞退状态，没有必要留情，留情是坐不好这个天下的。无作为的干部，比不干活破坏性还大，为了自己的存在，还设计了一个程序，牵制了相关的五六个岗位的效率，所以要坚决从管理岗位拿下来。条件好的，送到最基层一线去当兵，从头干起。员工的自我鉴定，应该公开上网，贴到心声社区网上去，评议也要这样子。有些人事情做得一塌糊涂，然后给下面写了一些美化的评议，靠牺牲公司的利益来笼络人心。这些人也是不合格的干部，也要下岗。我们还是要敢管，敢出业绩，敢出效果。你们要淘汰的干部就裁下来，经过后备队的筛选以后，有一些可以到别的部门去用。比如，我们有些老员工裁下来以后，能不能自己去开专卖店？专卖店不是光卖终端，把家庭网关这些服务系统的东西，也按区域划分，这样能疏导一些人。
　　—摘自：《加大投入，抢占战略机会点》，2011
　　任正非认为，公司各部门、各级主管都要通过整顿，树立实事求是的工作作风。对于公司内部的问题，要敢于暴露、反思、解决，对捂盖子的干部予以撤职，其中，干部队伍中的三类人必须淘汰：无作为的懒汉干部、明哲保身的公关者、茶壶里的饺子。
　　第一，无作为的懒汉干部。培养出来的干部，就应该要为实现企业目标而努力奋斗。如果缺少这种品德的人，担任了各级负责干部，团队就会逐步怠惰，就像温水煮青蛙一样，企业会逐步萎缩。什么是不思进取？比如：过去的奋斗者在富裕之后忘记了艰苦奋斗，开始转入生活的享乐和社会上的投资投机工作，不再聚焦于本职工作；拿高收入的人为了保险起见，不做承担责任的事情，得过且过，不改进也犯错；在遇到困难时不积极处理，不利用干部的职权解决实际问题，而是单纯对内施加压力，朝员工耍权威的人。任正非强调：华为能有今天的成就，不是依靠具体某一个人物奋斗起来的，而是靠一个无私的领导层和一大群不服输的团队奋斗出来的。因此，对于坐享公司成就，不奋斗进取的懒汉，该淘汰的要坚决淘汰。
　　第二，明哲保身的公关者。干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，公平对待下属与周边合作，敢于批评公司及上级的不是，反对唯唯诺诺、明哲保身的人担任管理干部，任正非指出，华为公司内部弥漫着一股浓重的歪风邪气：为什么华为的流程越来越长？为什么决策响应越来越慢？是因为许多干部崇尚领导比崇尚客户更厉害。明哲保身的公关者有哪些表现？一、从上到下，关注领导超过关注客户，向上级汇报的胶片做得多姿多彩，领导出差时的生活安排费尽心思，但对于环境艰苦的工作岗位却敬而远之，对在那儿工作的员工状况不闻不问；二、没有工作业绩，但工作汇报喜欢虚报、浮夸，从来报喜不报忧、文过饰非、掩盖事实真相，汇报内容泛泛而谈、空洞无物，但人员超好，懂得迎合领导、美化下级的干部；三、乖孩子式的领导干部一般都不敢承担责任，遇到问题首先考虑将责任推给他人，保全自己。这类人在落实后要清除出队伍，降为一般的办事员。
　　第三，茶壶里的饺子。要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向，从员工到干部，华为公司都坚持以贡献决定待遇，不将认知方面的能力等作为确定员工命运的要素。对于有领导能力、能团结团队的干部，要多给予一些工作机会促成进步，只有他们做出新的贡献，才考虑晋升或奖励，确保绩效始终是分水岭，是选拔的必要条件，只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25％的员工，才能进入干部选拔流程。不能考虑此人有潜力时，就放宽他的薪酬。高学历、高认知、低产出甚至无产出的干部就是茶壶里的饺子，这种人不能得到承认，要通过奋斗让他形成看得见的结果。如果长期倒不出饺子，占据的茶壶就是公司的高成本。
　　淘汰干部不需要遵循循序渐进的原则，该降至哪一级就降至哪一级。“不合格的师长就回去当士兵，我为什么要请你当连长团长，我为什么要请你一级一级地降啊？华为公司快速的发展，没有耐心等待一个干部的觉悟和前进。”不合适的干部还得要调到能胜任的岗位上，下去也不能取代底下干得好的人，如果个人认为调整不合适的可以辞职。
　　对于调整下来的干部，任正非表示，如果在基层岗位上能够创造新的成绩，还是能够重新回到能胜任的岗位上。面对岗位的调整要保持平常心，不应患得患失。干部并不是唯一的选择，有些领导力不强但工作力强的，可以转岗做业务专家。
　　严格管理、严格淘汰的目的是为了让所有人明白，只有通过奋斗取得成绩，才能在公司生存。
　　……

前言/序言

　　关键时候，任正非说了什么？
　　教父式的企业家是中国企业家中最有魅力的一群人，任正非无疑是其中最有代表性的一位。他被《福布斯》评为最受国际尊重的中国企业家，英国《经济学人》杂志认为他创办的企业是“外国跨国公司的灾难”，美国《时代》周刊评价他具有“惊人的企业家才能”，他被《中国企业家》杂志授予终身成就奖，他是中国所有企业家的光荣与梦想。
　　“惶者才能生存，偏执才能成功。”这是任正非的名言，意即生存是靠惶惶不安，而成功则要靠偏执。对于任正非来说，二十年来他所孜孜以求的使命，就是回答“如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值”。两万元的创业资金，步履蹒跚、筚路蓝缕。这时任正非说，“我们要塑造艰苦奋斗、吃苦耐劳的灵魂，我们要做烧不死的火鸟，要成为凤凰！”
　　华为开始艰难的发展，四处碰壁、人心涣散。这时他说，“我们一定能渡过难关，我们要做燎原的星火，华为一定能三分天下！”企业战绩辉煌，有人骄傲自满，艰苦奋斗的精神渐渐消失。这时他说，“我天天思考失败，我们决不能沾沾自喜，不居安思危就必死无疑！”华为步入正轨，管理制度却渐渐跟不上技术的进步。这时他说，“不改进管理，企业就将死亡，要将生命注入永恒的管理优化中！”
　　在华为发展的每一个横、纵坐标点上，每一个关键的、迷茫的时间节点上，任正非总是及时地站出来，以其卓越的企业家智慧为华为指明方向，带领华为人奋勇前进。因此，华为才取得了今天这样激动人心的、跨越式的传奇发展。
　　每一个时代，都会涌现出一大批英雄人物，任正非可以说是我们这个时代的英雄。在企业界，像任正非这样尤其是像他这样沉稳睿智、大气磅礴、具有系统思维、创新眼光的企业家太少了。毫不夸张地说，任正非已经成为中国企业界的一座丰碑，值得我们仔细研究、深入领会，值得我们细心借鉴和揣摩。我们每个人，不论现在正在从事哪一种行业，都应该在这样的学习中不断提高自我、突破自我，培养自己的各种专业素质与企业家精神。任正非的智慧和精神不论在当代还是以后，都值得我们学习。
　　任正非并非天生就是卓越的企业家和领导者，他也是经过了披荆斩棘、披星戴月的奋斗，历尽艰难困苦，才成就辉煌。我们可以坦诚地讲，在企业管理与经营方面，我们的确需要以任正非为楷模，以他为方向、为导师，我们由衷相信，中国企业的未来，是靠华为这样的企业推动的。
　　我们的时代需要越来越多的任正非，你会是下一个吗？

《智慧的灯塔：卓越领导者的养成之道》 在瞬息万变的商业浪潮中，如何塑造能够引领企业穿越风雨、抵御挑战的卓越领导者，是无数组织和管理者孜孜以求的终极课题。本书《智慧的灯塔：卓越领导者的养成之道》并非仅聚焦于某一位传奇人物的经验，而是汇聚了古今中外众多成功领导者的智慧结晶，提炼出一套系统、深刻、可行的领导力培养框架。它旨在为所有渴望提升领导能力、构建高效团队、实现长远发展的管理者提供一座指引方向的明灯，照亮他们通往卓越之路。 本书深度剖析了卓越领导者所必备的几个核心维度：远见卓识的战略思维、以人为本的管理哲学、坚韧不拔的执行能力、以及持续学习的成长心态。 第一篇：战略思维的雕琢——洞察未来，引领方向 一个卓越的领导者，首先必须是一位出色的战略家。他不仅要能看清当下的市场格局，更要能洞察未来的趋势，并以此为依据制定清晰、可行的发展战略。《智慧的灯塔》在这一篇章中，深入浅出地阐释了战略思维的构成要素。 宏观视野与趋势判断： 我们将探讨如何跳出日常运营的琐碎，从更广阔的视角审视宏观经济、技术革新、社会变迁、政策法规等外部环境的变化。通过分析大量历史案例和前沿研究，读者将学会识别那些可能颠覆行业格局的“黑天鹅”事件，以及那些潜藏着巨大机遇的“灰犀牛”趋势。本书不会提供预言，而是教授一套严谨的分析方法，让读者能够独立地构建属于自己的未来图景。 目标设定与路径规划： 战略的关键在于将宏大的愿景转化为具体的、可衡量的目标。本篇将详细讲解SMART原则在目标设定中的应用，以及如何通过PDCA循环等工具，将长期战略分解为可执行的中短期计划。我们将审视那些失败的战略，分析其问题根源在于目标模糊、路径不清，还是资源错配。 风险评估与应对机制： 任何战略都伴随着风险。本书将引导读者掌握系统性的风险评估方法，识别潜在的挑战，并提前构建应对预案。我们强调的不是规避风险，而是如何更有效地管理风险，将风险转化为机遇。例如，如何通过多元化布局降低单一市场风险，如何利用技术创新应对竞争对手的挑战，这些都将在书中得到深入探讨。 创新驱动与颠覆式思维： 在快速变化的时代，墨守成规便是最大的风险。本篇将重点关注创新在战略中的核心作用，鼓励读者拥抱颠覆式思维，挑战现有模式。我们将分析那些凭借创新实现弯道超车的企业，以及它们在产品、服务、商业模式等方面的突破性举措。如何建立鼓励创新、容忍试错的组织文化，也将是本书关注的重点。 第二篇：以人为本的管理哲学——凝聚人心，激发潜能 领导力归根结底是关于人的艺术。卓越的领导者深谙人性，懂得如何凝聚人心，激发团队每一个成员的潜能。《智慧的灯塔》在这一篇章中，将聚焦于以人为本的管理哲学。 识人、用人、育人： 找到合适的人，把合适的人放在合适的位置，并持续培养他们，是领导者最重要的职责之一。本书将提供一套科学的人才评估体系，帮助管理者更准确地识别员工的优势、劣势、潜力和价值观。我们将探讨如何通过有效的授权、激励和发展计划，最大化员工的贡献。案例分析将涵盖那些成功建立强大团队的领导者，他们是如何发掘和培养下一代领导者的。 沟通的艺术与倾听的力量： 有效的沟通是构建信任、解决冲突、传递愿景的基石。本书将深入探讨不同沟通场景下的技巧，包括如何进行清晰、有说服力的陈述，如何提供建设性的反馈，以及最重要的——如何成为一名出色的倾听者。我们将分析那些因沟通不畅而导致的组织危机，并提供避免类似问题的策略。 激励机制的设计与执行： 激励不仅仅是物质奖励，更是精神层面的认可和驱动。本篇将剖析各种激励模式的有效性，从物质激励（薪酬、奖金、股权）到精神激励（认可、发展机会、使命感），帮助管理者设计一套既符合企业实际又能够激发员工内在动力的激励体系。我们将重点探讨如何营造一种让员工感到被重视、被信任、有归属感的组织氛围。 团队建设与协作文化的培育： 强大的团队是优秀领导力的重要载体。本书将提供构建高绩效团队的方法论，包括如何明确团队目标、优化团队结构、促进有效协作、以及化解团队冲突。我们将审视那些拥有卓越协作能力的团队，分析其成功的关键因素，并提供切实可行的建议，帮助管理者打造一个既有竞争力又能高效运作的团队。 第三篇：坚韧不拔的执行能力——落地生根，成果斐然 再好的战略，再强的愿景，如果不能有效执行，都将是空中楼阁。《智慧的灯塔》在第三篇中，将聚焦于培养卓越领导者的执行能力。 目标驱动的行动计划： 本篇将详细阐述如何将战略目标转化为可执行的行动计划，并确保这些计划能够有效地落地。我们将探讨关键绩效指标（KPI）的设计与追踪，以及如何通过定期的复盘与调整，确保行动始终朝着既定目标前进。 资源整合与效率优化： 执行力的高低，很大程度上取决于管理者整合和利用资源的能力。本书将教授如何有效地配置人力、财力、物力等资源，并不断优化工作流程，提升整体运营效率。我们将分析那些在资源有限的情况下依然取得辉煌成就的组织，从中提炼出宝贵的经验。 克服困难与应对挑战： 执行过程中难免会遇到各种预料之外的困难和挑战。本篇将重点探讨领导者如何在压力下保持冷静，如何分析问题根源，并找到创新的解决方案。我们将审视那些在危机中展现出惊人韧性和决断力的领导者，学习他们如何带领团队走出困境。 责任担当与结果导向： 卓越的执行力离不开明确的责任划分和强烈的责任感。本书将强调领导者在执行过程中的责任担当，以及如何建立一种以结果为导向的文化。我们将探讨如何通过有效的问责机制，确保每一项任务都能得到高标准的完成。 第四篇：持续学习与成长的心态——拥抱变化，永不止步 世界在变，技术在变，市场在变，唯有学习才能跟上时代的步伐，保持领先。《智慧的灯塔》在最后一篇中，将强调持续学习和成长心态的重要性。 终身学习的理念与实践： 本篇将倡导一种“活到老，学到老”的学习理念，并提供多种行之有效的学习途径，包括阅读、培训、行业交流、跨界学习等。我们将鼓励读者建立个性化的学习计划，并将其融入日常工作和生活中。 反思与复盘的力量： 学习不仅仅是获取新知识，更重要的是从实践中总结经验。本书将强调反思与复盘在成长中的关键作用，指导读者如何有效地分析成功与失败的案例，从中提炼出可迁移的经验和教训。 拥抱不确定性与适应变化： 在一个充满不确定性的世界里，适应变化的能力比任何固定知识都更为重要。本篇将探讨如何培养灵活应变的心态，如何从容面对未知，并从中发现机遇。我们将分析那些在快速变革时期依然能够保持活力的组织，以及它们是如何做到这一点的。 建立成长型思维模式： 成长型思维模式是个人和组织持续进步的内在驱动力。本书将引导读者理解固定型思维与成长型思维的差异，并提供切实可行的策略，帮助他们培养积极、开放、乐于接受挑战的成长型思维模式。 《智慧的灯塔：卓越领导者的养成之道》并非一本照本宣科的理论书籍，它融合了扎实的理论框架、丰富的案例分析、以及可操作的实践建议。它适合所有渴望在职业生涯中不断突破、成就卓越的管理者，也适合那些正在为组织培养下一代领导者的人力资源专业人士。通过阅读本书，您将不仅获得一套系统性的领导力提升指南，更将点燃内心的智慧之光，照亮您和您的团队走向更加辉煌的未来。

评分☆☆☆☆☆

这本书给我带来的最直接感受，是其严谨的逻辑和深刻的洞察力。在阅读过程中，我常常会被书中一些精辟的观点所折服，仿佛一语点醒梦中人。它并非那种轻松愉快的读物，需要读者全身心地投入，去思考，去品味。其中对于“关键少数”的论述，让我对如何识别和培养那些能够真正影响企业走向的人才有了更清晰的认识。我开始意识到，与其平均用力，不如将资源和精力聚焦在那些具备潜力和能够产生放大效应的人身上。这种“抓大放小”的策略，在很多资源有限的情况下，显得尤为重要。同时，书中对于“培养”的理解，也让我看到了其背后所蕴含的长期主义和系统性思维。它不仅仅是知识的灌输，更是价值观的塑造，是能力的提升，是责任感的培养。这种全方位的培养，才能真正造就一批能够经受住考验、不断为企业创造价值的核心力量。

评分☆☆☆☆☆

读完这本书，我感觉自己对企业管理和领导力有了全新的认识。书中所展现的任正非关于干部培养的理念，其核心不在于技巧，而在于一种深厚的思想底蕴和战略眼光。我尤其欣赏那种对“少数”的精准把握，以及对“培养”的深邃理解。它让我看到了，真正的领导者，是如何通过对关键人才的精心培育，来驱动整个组织的进步和发展。这本书并非提供简单的“成功秘籍”，而是引导读者去思考更深层次的问题：如何识别潜能？如何激发动力？如何塑造品格？以及，如何在一个不断变化的时代，保持组织的持续活力和竞争力？这些问题，没有简单的答案，但书中提供的思考框架和视角，无疑为我的探索提供了宝贵的指引。我感觉自己在这段阅读旅程中，不仅获得了知识，更重要的是，获得了思维方式的提升，以及对未来发展方向的更清晰的洞察。

评分☆☆☆☆☆

每一次翻开这本书，都像是在和一位经验丰富的智者对话。书中的一些论述，虽然篇幅可能不长，但其蕴含的道理却极其深刻，需要反复咀嚼才能体会其精髓。我尤其欣赏那种直击本质的表述方式，不拐弯抹角，直指核心问题。它让我意识到，很多时候，我们之所以会遇到瓶颈，并不是因为没有努力，而是因为努力的方向或者方法存在偏差。书中关于“干部培养”的思考，触及到了企业发展的底层逻辑。它让我明白，一个组织的长期生命力，最终取决于其能否源源不断地涌现出合格的、优秀的“干部”。而这些“干部”，不仅仅是管理者，更应是能够承担责任、驱动创新、引领变革的关键力量。这种对“干部”的定义和培养思路，具有很强的启示意义，它促使我重新审视了自己在团队建设和人才发展方面的理念，并开始思考如何构建一个更具系统性和前瞻性的培养机制。

评分☆☆☆☆☆

阅读完这本书，我脑海中浮现出许多关于企业成长和领导力塑造的画面，虽然具体内容我在此不详细展开，但整体而言，它给我带来的启发是多维度的。我尤其赞赏书中对于“少数”的强调，这并非是排斥普遍性，而是在强调关键节点上、在关键人才身上的决定性作用。这种思维方式，在很多领域都适用，不仅仅是企业管理。我开始反思，在自己的工作过程中，是否有注意到那些真正能起到“关键少数”作用的人和事？是否给予了足够的关注和培养？书中的一些观点，让我对“培养”这个词有了更深的理解，它不再仅仅是简单的技能传授，而是一种系统性的、长期的塑造过程，涉及到价值观、思维模式、乃至心智模式的改变。这种深层次的培养，往往需要极大的耐心和智慧，也正是因为如此，那些能够做到这一点的领导者，才显得尤为可贵。这本书就像一面镜子，照出了我在这方面的不足，也指明了前进的方向。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计就充满了力量感，暗色调的背景衬托着醒目的书名，特别是“精装典藏版”几个字，让人一看就觉得分量十足。我当初选择它，很大程度上是被这种沉甸甸的质感所吸引，总觉得这样的书，内容也一定不凡。拿到手里，纸张的触感也相当不错，厚实而细腻，翻阅时有一种庄重感。我一直对那些能够深刻影响一个时代、一个企业的领导者有着天然的好奇心，而任正非的名字，在我心中早已是响当当的标杆。他一手创立的华为，其成长轨迹本身就是一个传奇，而传奇的背后，必然凝聚着无数智慧和战略。这本书如果能触及到他关于人才培养的核心理念，那绝对是我渴望获得的宝贵财富。我期待着在这本书里，看到不仅仅是理论上的阐述，更有那些源自实践、历经考验的真知灼见，能够帮助我在自己的工作和生活中，更好地理解和实践“以人为本”的管理哲学，尤其是在当前瞬息万变的商业环境中，如何打造一支有韧性、有战斗力的团队，这绝对是每一个管理者绕不开的课题。

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还不错

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好书，慢慢看，趁着双十一买了很多，够看很久了，把一些感兴趣的书都买了，哦耶

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好书！受启发！！！送货快又便宜！！！

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书质量非常差

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慢慢看

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好书。。。。。。。。。，推荐

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又是一个部队传承“敢打敢拼”精神的领袖公司！值得拜读

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价格合适