具体描述
产品特色
编辑推荐
◎入选哈佛商学院精选书单◎1300位CEO集体推荐
◎全球12个语言版本
◎前IBM全球服务和客户价值管理咨询总裁哈维?汤普森代表作
◎全书用20个经典案例告诉你如何识别并留住高利润、高价值客户，如何减少5%~10%的客户流失率却提升75%的利润率，如何让客户变成“铁粉”重复购买······这些方法可以广泛适用于各个行业，且效果得到了实践的检验
内容简介
为什么我们提供了更好的产品、更低的价格，客户依然流失了？
针对临时购买的客户，是采用返点还是“会员卡”折扣方案比较好？
为什么客户流失率减少到5%~10%可以带来高达75%的额外利润增长？
缺乏哪些服务必然会导致客户流失？
什么情况下客户可以接受“不平等”的差别待遇？
我的高价值、高利润客户在哪里？
针对哪一种客户投资能带来更大的回报？
是哪些因素驱动了消费者的行为？
我们能做些什么来留住我们的客户并吸引新的客户？
我们要怎样做才能成为以客户为中心和客户优先的企业？
······
在这个客户流失率呈旋涡式增长的时代，IBM全球服务和客户价值管理咨询总裁哈维·汤普森（HarveyThompson）将在本书中为你提供防止客户流失并赢得客户忠诚的新方法和新思路，这些方法在全球都得到了实践的检验并取得优良的成绩。
作者简介
哈维·汤普森（Harvey Thompson），前IBM全球服务和客户价值管理咨询总裁，是全世界公认的提升企业市场份额和客户忠诚度方面的专家。作为一位客户忠诚度和关系管理专家，他为世界五百强公司和超过1300位CEO开发出可行的、客户定制的方案，帮助他们吸引和留住客户并赢得客户的忠诚。同时，他也是《金融服务营销的杂志》（Journal of Financial Service Marketing）的编委会成员，经常在《经济学人》（The Economist）、《商业周刊》（Business Week）等刊物上发表文章。
目录
第一部分 客户流失第一章 当优势变成劣势，你该怎么办 011
第二章 当客户说需要一匹马时，你应该给他一辆车 019
第三章 低价与会员卡并不能留住客户 028
第二部分 谁把客户偷走了
第四章 控制客户的满意度，而不仅仅是了解 049
第五章 谁是你的客户？他们在哪里？ 063
第三部分 危机：“危”与“机”
第六章 客户的视角就是机会 075
第七章 公司文化也会成为风险 092
第四部分 客户想要什么
第八章 客户想要什么：最低的价格？ 107
第九章 他们需要什么：解决方案 126
第十章 客户的集体智慧 160
第十一章 你必须做的事情：忠诚的制度化 183
结束语 谁偷走了我的客户？ 220
精彩书摘
客户的“十大传说”传说之一：我们的客户想要最低的价格——毋庸置疑
我们要记住一个要重要的观点：你的产品或服务并不是仅通过价格而产生差异化的商品。事实是，精明的企业可以让一卷钢铁呈现差异化，即使其被认为是最无差异的产品之一。交易实施的传统方法是，减低生产成本，然后降低售价，以驱动传统销售和“薄利从而多销”。
想想看，除了价格，你可以用怎样的价值主张吸引和留住客户：通过客户购买流程？还是付款流程？或者客户收到的服务？还是用来帮助客户更好地使用产品、具有附加价值的专业建议呢？在很多情况下，我们可以利用上述的这些触点体验为客户提供巨大的价值，从而差异化一个企业或产品，并为你比竞争对手更高的价格提供一个正当的理由。
传说之二：我们知道客户想要（或不想要）什么
超越“祝您愉快”式的枯燥服务，也许阻碍企业发展的最大阻化剂是企业过去的历史，以及多年经验积累的对客户想要和不想要什么的完美认识。显然，每一个企业都曾有一段时期感觉到可以通过实现“客户愿景”跳过发展的必要阶段，并直接为客户制定新流程和新渠道。无论如何，企业曾经（在这里输入年限）从事业务，没有人比我们更了解客户。
但是确实有人比我们更了解客户想要什么：客户自己！为了开发一个客户定义和理想化的企业未来愿景，除此以外别无他法。
但这并不意味着公司完全不具备有价值的信息。我们可以从一线员工、面向客户的人员那里获得当前流程、渠道和产品或服务的绩效表现，这是一个宝贵的信息来源。客户投诉、客服联络以及社交媒体都提供了非常好的反馈，显示企业哪些方面没有做好。在这种情况下，重要的是信息必须始终直接从客户那里搜集，而不是由于你的企业浸淫商业多年就从企业中获取。
随着时间的推移，当然，我们可能对哪一些才是真正的客户信念感到模糊，到底是字面上的实际客户反馈，还是多年来形成和在实践中不断改良的内在信仰？最终，企业可能形成一套坚定不移的信念，正如银行让呼叫中心古板地采取错误行动。即使你曾确切地知道客户们想要什么，在服务水平迅速攀升的当前环境下，客户期望也可能已经迅速地改变。如果没有驾驭变动因素的正规工具，你就无法获知真相。
最后，前线雇员可能知道客户对现有产品和服务的哪些方面是喜欢或不喜欢的，然而，要将自己放在客户的位置，创新性地设想新产品和新触点并呼吁新兴和深藏的客户价值体系，他们往往无法做到这一点。通过直接探查客户需要商品的原因，并理解客户是如何从商品中获得好处、价值的，我们可以和客户一起设想和发展出具有创新性、突破性的想法。这带领我们进入下一个客户传说。
传说之三：客户无法设想出不存在的东西
再三重复的误解往往是这样产生的：焦点小组访谈就是浪费钱，因为客户无法设想出不存在的东西——索尼的客户从来不曾设想过随身听的存在，更别说MP3。
年龄比较小的读者可能并不知道索尼的随身听，这款产品是第一个便携式、个人立体声盒式磁带播放器，并且是后来的高移动性MP3播放器的鼻祖。数十年来，市场研究的反对者曾多次引用这个例子，试图说明客户并不是创新的资源。这个伟大传说的诞生起源于在焦点小组访谈中收获甚微的企业，这些企业在客户研究方面投入巨额资金，连续多个小时坐在单面镜后面，然而他们观察到的结果只能产生微弱的价值。但是，任何事情只要做的方式不对，都可能无功而返和令人失望，包括焦点小组访谈。
事实上，构想出索尼随身听的确实是工程师们，而不是客户。回溯到1979年，没有客户会突发奇想地说：“有了！在出去慢跑的时候，我希望将我的大型收音机操纵台绑在头上来听音乐——只要工程师们能够减小配件的体积，然后加上一个看起来很酷的耳机就行了。”
但是，要说客户缺乏帮助你设想出不存在的东西的能力，倒不如说传统的“你想要什么”式的市场研究技术往往无法形成线性思考模式，无法令人们从实用、可用和现存的东西中解脱出来，从而发展其愿景。除了问客户想要什么，我们要进一步理解为什么——客户是如何接收价值和从中受益的？这样往往可以轻易地获得突破性观点。然后，企业可以开发出一个完全不同、理想地实现价值或好处（是为什么，而不是什么）的愿景，并不受现存产品、流程或科技的限制。
如果索尼采用这种方式，也许在更早的时候就从客户身上想出了同样的新主意。用这种方式，你也可以做到。
传说之四：客户不希望电话打到家里——总是如此
正如我的银行委托人所学到的，将你自己的个人偏见、喜好、厌恶强加到客户身上是不明智的。银行家们远离市场，他们并不了解客户的真实需要。当我问高管们，他们是否将自己的认知强加在实际的客户参与中的时候，他们的回答是：“当然，我们的妻子或丈夫都是客户。”
少数几个配偶的样本容量明显存在数据有效性的问题，除此以外，银行家们显然没有阅读关于市场细分的章节，他们并不知道某个客户讨厌的东西，可能正是另一个客户所喜欢的。银行家们可能也没有读过客户的传说之三，不知道我们可以有条不紊地引导客户去开发一个如何在互动过程中理想地获得价值的愿景。如果银行家们曾经阅读过上述内容，他们就可能已经自发地向客户们检测自己的假说了。
事实上，我们的观察工作室已经显示，许多不同行业的客户之所以认为不希望在家接到电话是因为这些来电几乎总是笼统的营销项目，而并没有针对其具体兴趣。当拨打进来的电话没有什么有针对性的具体内容，而是某个大型营销活动的极小的一部分时，客户感到厌烦：“别再打电话介绍你的游艇保险特惠了，我根本没有游艇！”
然而，如果客户拥有某些投资产品，或者某些即将发生的事情会影响到他们自身——比如新的税收法案对其纳税产生影响——他或她实际上对收到一个有的放矢、个性化、针对个人的推销心存感激。值得注意的是：“晚餐时间除外——毋庸置疑。”
传说之五：客户不希望在拨打客服电话的时候收到推销
这是一个发生在所有行业中的普遍误解，导致企业错失了在触点互动中创造巨大的客户价值的机会。
正如所有事情一样，机遇和风险共存其中。这一传说的风险也是双重的：首先，绝对不要尝试向客户销售某物直到你已经掌握客户满意度——无论客户最初拨打电话的原因是什么。其次，绝对不要进行一个广泛、针对大众市场、笼统的推销方案。其中的机遇是相互的，当客户的问题被顺利处理完以后，这几乎总是一个推销的恰当时机：“汤普森先生，很高兴我们可以为你解决这些问题。在结束我们的通话以前，我发现你是高尔夫球爱好者（也许汤普森用过他的信用卡支付过一些俱乐部费用或高尔夫球车租金）。也许你已经知道，我们的旅行服务部门正在推出一个默特尔海滩喜来登酒店两晚住宿特别优惠，附带免费的高尔夫体验，下周预订只要99美金。你对这个有兴趣吗？”
销售业务也提供了类似的机遇。亚马逊（Amazon）和网飞公司（Netflix）为此提供了世界级的案例，基于客户过去的选购、支付情况和对产品的等级评价，这两个企业为客户提供个性化的产品或服务，缔造了高价值的跨行业客户体验。
传说之六：客户不想要提供自己的个人信息
在当今世界，我们广为宣传个人信息的使用，公众对其关注也日益增长。个人信息包括，但显然不仅限于：侵犯隐私、身份盗用，以及他人获取你的电话号码、邮寄地址和邮箱或互联IP网址从而冒犯和骚扰你等真实案例。
然而，对于具有针对性、个性化和具体到消费者个人的互动体验，客户对其带来的价值和益处给予了高度的评价（参见传说之四和五）。举个例子，2000年初订制化和个性化这两个词已经进入词汇表。时至今日，个性化已经从某个在远处回响的制造偶然性客户愉悦隆隆声加速发展成一个客户期望的怒吼。为了获取个性化、具有针对性的产品和服务及其益处，客户必须向自己的供应商提供个人信息的相关数据。作为回报，企业必须保管数据（采用仅限于员工使用、可控和匹配职能角色的方式），并仅用于提供数据的原始目的。通过上述保证——以及企业品牌辛苦挣来的信任度——客户们将和你共享信息。这是一个关键但是非常不稳定的事情，同时将机遇和风险发挥到了极点。个性化互动可以成为最强有力的企业忠诚度制造机，但是如果你没能保护好或误用了客户信息——你将失去客户的信任——也会同时失去你的客户和市场价值。在2014年，零售商巨头美国塔吉特（Target）公司经历了一次备受瞩目的数据缺口事件，包括其终端销售机在内，该事件危及了4千多万名客户的个人信息。其结果是，企业的交易量徒然下降，随后是股东价值缩减和CEO被更换。
这个戏剧性的例子说明了客户战略中的风险和机遇——以及在企业观点（例如：一个低成本、高容量的销售终端渠道）与客户需求（例如：一个便捷、安全的支付体验）之间取得平衡的需求。
传说之七：客户讨厌电话转接
我们直观上觉得以上陈述是正确的，但是现实却与之背道而驰：其取决于客户是为了什么打电话进来。如果讴歌客户联系你是为了了解你的业务、产品、价格等的基本信息，他就可能非常期待能从第一个接线员处得到答案。然而，如果客户想要专业的建议，他就并不期待第一个接线员能够回答所有的问题。在这种情况下，一个电话转接可以让客户感到安心，因为他将连接到某个专业的“对的”人那里。
客户体验的最佳实践方案是进行一个独立的通话，紧跟着“温暖的移交”，同时第一个接线员始终留在线上，确保客户得到了所需的回答，并在转接途中向其他联系员解释客户打来电话的原因。
虽然上述过程看似低价实惠，只需要标记好每一位员工的职能责任范围，用类似组织图一样的简单的基础设备加以实现，然而令人惊讶的是，企业往往无法提供这种客户体验。
传说之八：道歉永远不够（所以我们别这么做）
一个驱动面向客户的员工行为的普遍传说是，我们的客户不想要道歉——他们只想要某些形式的过失补偿或特权。在许多企业中，企业不仅从文化上认同这个传说，并将其付诸实践，员工们从不愿意承认错误或为过失负责，害怕那将只会让客户感到委屈并将在迟一些的时候想个办法来找他们的麻烦。
这几乎是完全错误的。事实上，客户们曾反复地表示：在过失发生之后，企业能做的最有效的事情就是承认它——并且道歉。而为了产生最大效用，道歉应该和保证同时进行，企业需要表示自己已经采取行动来保证不会再次发生相同的过失。举个例子，当我们在客户互动过程中道歉的时候，随后寄出一封管理层签署的信件，说明公司已经确认了过失发生的原因并正在进行补救措施，这么做将确实地提高客户忠诚度。企业对过失的响应和改正往往令客户感到高兴。这类案例中的客户流失率往往比没有发生客户体验问题的要低。
传说之九：我们的客户和其需求是特别的
另一个常见的误解是客户需要的是某个既定行业或地区的特别的企业，该企业需要和其他行业或地区的其他公司截然不同。显而易见地，无论在哪个行业，每一位客户都希望获得迅速的服务，以及能够简单、及时地访问到的供应商。 然而，和机动车制造企业的客户相比，证券经纪公司的客户会把快速简单的下单放在更高的优先级。而和发型店的客户相比，会计师事务所的客户会对精确度的要求更高，虽然两种客户都需求精确的服务。
在同一个行业中，不同的客户细分市场往往会具有相似需求，但需求的优先次序不同——举例来说，我们想想金融服务，一些年长的人看重安全性多过于收益率，而年轻人貌似更偏好收益率。两个群体都对收益率和安全性有需求，但是我们显然需要不同的服务来吸引和留住他们。
除了优先次序或重要性比重的不同之外，我们还发现，大约30%左右的现实需求往往会和某个特定行业或客户的具体情况有关。让我们看看以下要点：
企业可以专注于一些和所有客户都普遍相关的基本需求，以此开展客户导向的转型之旅（第九章《他们需要什么：解决方案》将为你提供启动装置，并进一步讨论“基本需求”的有关内容）。
提供了基本的忠诚度驱动需求之后，企业可以从“走”发展到“跑”的阶段。通过市场研究，企业将确定吸引和留住细分市场所必不可少的30%左右的特殊需求及其不同的需求优先次序。
然而，当某个业务模型赢得了一个客户集体，我们就将其假定为成功模式并克隆成“我们公司的标准流程组合”在全球推行，结果将会非常危险。30%的有效性往往会对企业造成毁灭性的破坏。
传说之十：我们知道客户需要（不需要）什么
这个传说和误解与企业往往迷信于早期建立的内部经验和产品知识是紧密联系的，由于企业过度相信自己的产品专长，他们往往会认为自己是客户需求方面的专家。这其实和客户需要问题有很大的不同。该结论假设产品专业知识等同于知道对客户而言什么是最好的。事实上，即使企业具有强大的产品竞争力，它对（不断变化的）客户需求的了解有可能不比其他人多。在当前这个急速变化的环境下，这些公司也不大可能具有倾听客户、理解客户和响应客户的流程和竞争优势。
除此以外，即使是热心倾听客户需求的企业，也几乎总是缺少如何了解和充分利用客户实际需求并创造最大化价值的观点。这是因为，只有客户才充分理解自己如何获得价值，以及如何从某些想要的东西中受益。这些深层的益处就是客户有需要的原因。
理解客户想要什么固然是好的。理解客户为什么有这种需要则是至关重要的，其答案将会促进企业开发创造新的产品和服务，从而更好地迎合客户的需求。这也是为什么我们在创造以需求为基础的未来产品和服务的愿景里，不仅要让企业参与，还必须将客户纳入其中（请见第九章《他们需要什么：解决方案》和第十章《客户的集体智慧》）。
……
前言/序言
“从内向外”到“从外向内”
这本书的目的是在这个客户流失率呈旋涡式增长的时代，为大家介绍一个吸引和留住你的客户的强大的新方法和新思路。今时今日，如何管理客户关系来提高客户留存率和忠诚度，已经成为一个全球企业最热衷、最重视的话题。
如果你是下列一类人，这本书正是为你而写的：
你是一名销售员、经理人或行政执行官……或想要成为这样的人。
你拥有一个企业……或想要成为这样的人。
你是一个未来的商业领袖……或正在学习如何成为这样的人。
如果你是上述提到的任何一类人，这本书对你的成功就至关重要。因为，你以往的经验和学习残酷地将你变得习惯从这样一个角度看待企业：从内向外，从企业观点出发。
传统的企业管理遵循一个我们称为管理101（Management 101）的简单而基本的通用架构：1）设定你的企业的愿景和目标；2）制订如何完成这些目标的计划和程序；3）采取措施和控制方案追踪和保证进度。简单来说，就是：我们想要去哪里？我们如何去？我们怎么知道是否在正轨上？
这个方式——我们、我们、我们的心态——的问题是，缺失了一个企业成功之道中最关键的单个因素：客户。
管理101通用框架在过去的几个世纪里运行得不错，这段时期世界的特点是：消费者们获得本地和区域市场之外的替代商品的方式和具备的知识都非常有限。此时，需求往往超过了供给，商家处在强势的位置。因此，企业的思维始终是：我们想要去哪里？我们如何去？我们如何实施和控制我们的进度？
今天，随着知识共享、产品和服务的获取渠道全球即时连接，市场处在消费者的掌控之中。于是，客户如一股洪流般离开他们以前的商家。也因此，企业导向的观点和管理原则虽然仍有其意义，但是在逐渐显现不足。假使你有吸引和留住客户的好主意，但不具备获得市场导向的消费者观点的本领，无法将其融入你的企业基础驱动力（和文化）中，你所做出的努力和成果必将被不断地瓦解。
这本书强迫你从你的客户的观点来分析你的企业。又或者说，如果你是一个经管类学生或未来的商业领袖，这本书将提供一门相当于60以上教学时数的高级企业视点课程（而这门课的教学大纲可能写着：我们仅有一次3个小时的课时讲述市场营销中消费者特征方面的内容）。
为了帮助你理解并接受客户导向的观点，《谁偷走了我的客户？》一书中的话题是从企业观点和客户观点两个角度同时展开的——因为两者的观点必须协调和一致。每一个章节中都包括一个“采用客户观点——从外向内”的练习：你把你原来的管理帽子转个圈，从一个实际的客户的角度亲自体验一把忠诚度或价值损耗的问题，然后思考必须改变自己的公司里的一些什么东西。
这本书的陈述和内容建立在《创造顾客价值》（The Customer-Centered Enterprise）（麦格劳—希尔集团，2000年）中介绍的概念的基础上，本书从产品到服务，预测了未来企业战略的全球性转变，并探讨了现在螺旋式上升的客户流失率问题。
《谁偷走了我的客户？》的第二版钻研和回答了如何遏止客户流失趋势的问题，恰逢此时，企业正在挣扎着平衡全球金融危机的复苏和显著改变的客户期望危机。
这本书分享了迄今为止我在全球各地建立的国际水平的客户导向（或客户优先）机构中对客户忠诚度的研究、开发和创新中所学到的东西。由于您在企业中的角色和职位与其他读者不同，需要阅读的内容也可能在一定程度上有所不同；然而，你们有一个共通的需求，那就是实践，您希望得到可以付诸行动的信息，模拟思考和制定决策。我竭尽所能让这本书保持在这样的水平上——使其几乎对所有人都有潜在的宝贵价值——而不是充斥着鸡毛蒜皮内容的教科书。
互联网几乎每12到18个月就更新换代一次，高科技的不断发展和更迭阻碍了运用互联网方式找到客户关系的“有效对策”。因此，我们聚焦到客户战略的组成部分，研究为什么一个企业在倡导客户忠诚的时候，有时候一番努力会最终成功，而大多数时候都以失败告终。我们聚焦到如何识别驱动因素上，是什么驱动了消费者们的行为，又能够如何杜绝其他大多数企业在试图满足消费者需求时曾做出的错误决策。
当客户离开的时候，经理人和企业所有者想要知道：“谁偷走了我的客户？”他们是如何做到的？我们能做些什么来留住我们的客户和吸引新的客户？我们要怎样做才能成为以客户为中心和客户优先的企业？针对临时购买的客户，是采用奖赏点还是所谓的（较容易复制的）“会员卡”折扣方案比较好？这个话题上最新和国际水平的前沿思想是什么？哪一个方面的改革可以给企业带来最大的影响？哪一种客户投资能带来最大的回报？要考虑的基本因素和关键问题是什么？可能的益处是什么？不做的影响是什么？具有成功的客户导向企业战略的人们知道一些怎样的陷阱，以及预见过一些怎样的风险呢？
如果你是我的客户，正在考虑投资一个具有国际水平的市场战略来扩展和留住你的市场份额，我将和你分享一些上述问题中的答案。这本书旨在提醒你和激发你的兴趣，告诉你如何步入后续环节——远远不是“祝你愉快”的陈词滥调，而是设计一个客户订制、市场导向的公司，再献上将其付诸实现的能力和基础架构。
然后，让你的竞争者问：“谁偷走了我的客户？”我祝您阅读愉快！
----哈维·汤普森（Harvey Thompson）
你的客户顾问
在线试读
《谁偷走了我的客户？》精彩试读用户评价
作为一名在市场一线摸爬滚打了十多年的销售经理，我深切体会到客户维护的艰辛与重要性。每年制定销售目标，最头疼的往往不是如何开拓新客户，而是如何留住那些已经到手的“老朋友”。所以，当我在书店看到这本《谁偷走了我的客户？》时，我几乎是毫不犹豫地拿下了它。它给我的第一感觉是，这本书不是那种泛泛而谈的理论书籍，而是更接地气，直指痛点。我猜测，作者一定是一位有着丰富实战经验的商业人士，能够洞察到客户心理的微妙变化，以及企业在经营过程中容易出现的盲点。我尤其关注书中是否会涉及到一些具体的案例分析，因为理论再好，如果没有实际场景的支撑，也显得空洞。我希望它能提供一些可操作性的方法论，比如如何建立更有效的客户反馈机制，如何识别客户的不满情绪，以及在面对竞争对手的“挖角”时，我们应该如何进行有效的防御和反击。我想，这本书不仅仅是给那些正在经历客户流失的企业看的，更应该成为每一个渴望长期成功，注重可持续发展的企业家的必读书目。
评分这本书名《谁偷走了我的客户？》（入选哈佛商学院精选书单）触动了我内心最敏感的神经。在如今这个信息爆炸、选择多样的时代，客户的忠诚度确实是企业最宝贵的资产，也是最容易被忽视的薄弱环节。我猜测，这本书绝非一本教你如何“抢夺”客户的书，而是更侧重于“守护”和“维系”客户。它可能提供了一种全新的视角，让我们去审视自身在客户关系管理中可能存在的漏洞。我非常期待书中能够揭示那些看似微不足道，实则对客户忠诚度产生巨大影响的因素。或许是那些隐藏在日常运营中的管理失误，亦或是那些被我们忽略的客户体验细节。我希望通过阅读这本书，能够获得一种“预警”能力，提前发现客户流失的迹象，并能够及时采取措施，构建一道坚实的“客户护城河”，确保我的客户群体的稳定与增长。
评分这本书的封面设计就吸引了我，那种略带悬念的标题，配合着一种深沉而略显焦虑的视觉元素，瞬间勾起了我的好奇心。我一直对商业领域的“人”这一部分充满兴趣，尤其是那些决定企业生死存亡的关键环节。想象一下，你在辛辛苦苦建立起来的商业帝国中，突然发现赖以生存的客户群体在悄无声息地流失，那种无力感和困惑一定令人抓狂。这本书的名字恰恰触及了许多创业者、管理者甚至销售人员内心深处最隐秘的担忧。它不仅仅是关于“客户流失”这个现象本身，更像是揭示了背后那些我们可能忽略的，甚至是不愿面对的深层原因。我尤其期待它能够提供一套系统性的分析框架，帮助我们剖析客户离开的真正动机，而不是停留在表面现象的感慨。毕竟，问题找到了，解决方案才有可能浮现。读这本书，我希望能找到一些能够让我“对症下药”的智慧，去重新审视自己的客户关系管理策略，甚至是对整个商业模式进行一次深刻的反思。我迫不及待地想知道，那些“偷走”客户的“盗贼”究竟是谁，又隐藏在何处。
评分这本《谁偷走了我的客户？》（入选哈佛商学院精选书单）之所以让我眼前一亮，还在于它所传达出一种“解决问题”的导向。很多时候，我们面对商业难题，要么陷入焦虑，要么急于求成，却往往忽略了问题的根源。这本书的名字就非常直接地提出了一个核心问题，并且暗示了“有人”或“某种原因”在其中扮演了不光彩的角色。这激发了我想要深入探究究竟。我推测，这本书可能会从多个维度去解析客户流失的原因，比如，不仅仅是产品或服务本身的缺陷，也可能包括企业文化、销售策略、营销方式，甚至是员工的态度等。我希望它能提供一些“侦探式”的分析方法，引导读者像侦探一样，抽丝剥茧，找出那个“罪魁祸首”。读完这本书，我希望我能够掌握一套“诊断”和“治疗”客户流失的方法，能够更清晰地看到自己业务中的“死角”，并且有勇气去做出必要的改变。它让我感觉到，这本书不仅仅是一次阅读体验，更是一次商业上的“自我排毒”过程。
评分当我看到《谁偷走了我的客户？》（入选哈佛商学院精选书单）这个书名时，脑海里立刻浮现出各种可能的场景。可能是因为竞争对手提供了更低的价格，可能是因为我们的服务不如以前周到，也可能是因为客户的需求发生了变化，而我们却未能及时跟进。这本书的标题，简洁而富有冲击力，直接点出了商业活动中最令人头疼的难题之一。我猜想，这本书的内容会相当精彩，它不会仅仅停留在描述现象，而是会深入剖析客户心理和市场动态的微妙之处。我期待书中能提供一些能够帮助我洞察客户潜在需求和不满的方法，以及一些行之有效的策略，来巩固现有客户关系，并吸引新的客户。更重要的是，我希望这本书能够帮助我理解，如何在激烈的市场竞争中，建立起一种能够让客户持续忠诚的商业模式。这种“忠诚”不是短暂的，而是基于信任和价值认同的长期关系。
评分书很不错，每次都等到618买书
评分一如既往的在京东购物。买来闲空时补充大脑知识
评分刚买回来基本书，还没有好好看。应该都不错。
评分拉丁文：Mihi ad pugnam in SOYcondimentum
评分不错，看起来是正品，物流很快
评分此用户未填写评价内容
评分（3）《互联网思维到底是什么》由风险投资人、自媒体“B座12楼”的运营者——大象、蔡博士与飘泊一柳三人，基于丰富的互联网与科技行业案例与实战积累写就；他们见过的项目足够多，深谙各种商业模式！写作本书用了大半年时间，改了又改，堪称真诚之作。
评分行业小白开始学习，希望能帮助我
评分非常感谢京东商城给予的优质的服务，从仓储管理、物流配送等各方面都是做的非常好的。送货及时，配送员也非常的热情，有时候不方便收件的时候，也安排时间另行配送。同时京东商城在售后管理上也非常好的，以解客户忧患，排除万难。给予我们非常好的购物体验。 Thank you very much for the excellent service provided by Jingdong mall, and it is very good to do in warehouse management, logistics, distribution and so on. Delivery in a timely manner, distribution staff is also very enthusiastic, and sometimes inconvenient to receive the time, but also arranged for time to be delivered. At the same time in the mall management Jingdong cust
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