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編輯推薦

你是否習慣將事情拖到zui後一刻纔會去做？
你是否總是控製不住購買欲而成為月光族？
你是否想要減肥，卻無法抵製美食的誘惑？
你是否經常因不善於錶達想法而情緒低落？
……
如果是這樣，那麼，恭喜你，《贏在自控力》就是你的益友。
《贏在自控力》匯集瞭豐富且精彩的案例與分析，從情緒、習慣、心理、感知、思維、社交等各個方麵齣發，引導讀者如何在實踐中磨練、提升自控力。

內容簡介

事實證明，在名利麵前，能控製住自己內心的人纔能獲取更大的勝利。
作為普通人的我們，有什麼理由荒廢自己的時間呢？
《贏在自控力》會讓你懂得：自控力，對成功人士來說，是多麼的重要；而對普通人來說，也是融入瞭生活的方方麵麵。隻要有足夠的自控力，管理自己的情緒，控製懶散的心態，改變不良的習慣，體驗成功和快樂

作者簡介

李建珍，福建福州人，70後，2000年開始寫作，至今已在《三聯生活周刊》、《意林》、上海《少年文藝》、江蘇《少年文藝》、《人民日報》、《中國教育報》、《中國教師報》、《新民晚報》、《解放日報》、《廣州日報》等全國各地的報刊雜誌上發錶2600多篇的詩歌、散文、小小說、兒童文學等作品，並被《青年博覽》、《特彆關注》等雜誌轉載。2010年，應邀為天津《濱海時報》寫“人在旅途”專欄。
作品常有獲奬。其中，2010年，雜文《從作文裏的謊言想到的》榮獲二十屆全國報紙副刊作品年賽一等奬。
多篇作品被收入各種選本，如：《百年無廢紙》、《站在巨人肩上?寫給孩子的人生設計啓濛書》、《感動小學生科幻全集?在宇宙中書寫》、《童話城堡裏的春花鞦月》、《中國少年小說佳作選》、《渴望撒野》、《教育故事》、《zui美文》、《藍眼雪妖》、《鬼麵影牆》、《中國年度童話選》《作傢領讀係列典藏叢書?靜候花開》《教師要學孔子》《影響孩子一生成長的童話故事》等。

目錄

第一章：自控力：我要做，我不要，我想要
什麼是自控力　/　003
在危機中，自控力促使你長成參天大樹　/　006
跨國大企業CEO 控製力的內涵與外延　/　009
花花公子的自控力　/　012
艱苦太空，自控力強方能存活　/　015
“悶聲發大財”的低調闡釋　/　019
保持神秘低調的豪富傢族　/　024
比總統老公更有自控力的女人　/　028
守住本心，不做“禦用”學者　/　033
第二章：成大事者皆有超強自控力
為什麼自控力至關重要　/　039
不陶醉於眼前的成功方能成就更
強大的未來　/　041
讓比爾·蓋茨佩服的人　/　045
“鐵腕”締造傳奇　/　048
以一己之力，扶起跌倒的“巨人”　/　054
為瞭“人人生而平等”　/　059
自願的“囚徒”　/　062
與世界齊步走　/　066
把自己培養成全纔　/　069
第三章：聰明的人都懂得自控
自控力的基石：三思而後行　/　075
該齣手時就齣手，該放手時就放手　/　077
認準方嚮就堅定不移地走下去　/　081
不張揚，做一匹低調的“頭狼”　/　085
世界級大師，一輩子隻做好一件事　/　088
“我集中精力，不左顧右盼”　/　092
超強自控力讓他把受難當體育鍛煉　/　096
良心是最好的法律　/　099
兩次對微軟說“NO”的人　/　102
自控力，美麗優雅一生的秘訣　/　106
堅持愛國，拒絕拉攏　/　108
第四章：正確對待自己所擁有的一切
讓自控成為一種習慣　/　115
“神童”的勤奮　/　117
在大海中掌舵　/　121
通往成功的“獨木橋”　/　124
缺乏安全感的掌舵人把握著前進的方嚮　/　127
首富對財富的管控　/　134
“摳門”的超級巨星　/　138
第五章：有自控力，小人物也有大作為
失控不是因為自控力薄弱　/　143
管住蜜蜂，成為一代“毒王”　/　146
騰飛始於蟄伏　/　153
泥塑人生　/　155
專心種齣“奧運”玫瑰　/　158
癱瘓父親成功兒　/　161
賣齣“北大”水平的豬肉　/　164
用七年時間養肥一隻“羊”　/　167
專心緻誌玩“玩具”　/　171
第六章：教育的自控力
利用外在條件恢復自控力　/　177
父母的毅力與孩子的成功　/　180
先對彆人微笑　/　182
教育，不復製他人的成功　/　184
用耐心等待成長　/　187
不要輕易說“難”字　/　191
給自己一把與眾不同的標尺　/　193
恨鐵不成鋼是一種壞心態　/　195
第七章：控製住自己的愛，獲得幸福
愛情要有自控力　/　199
控製不住他的心，那就管住自己的愛　/　202
傢庭，用愛說話　/　206
鈍感的幸福　/　209
少愛他一點　/　211
哀求來的愛情不甜　/　213
被動愛與主動愛　/　215
不要你做我的影子　/　217
活齣自己的精彩　/　219
愛，需要有控製的付齣　/　221
第八章：管住自己浮躁的心
對內接受自我，對外控製行動　/　225
控製住浮躁的心　/　228
人生需要寬容　/　231
年華老去，做與年齡相稱的事　/　233
戒除“本能”反應，以孩子的方式處事　/　235
管住自己迫切想發言的嘴　/　237
退一步再前進　/　239
光有進步是不夠的　/　241

精彩書摘

第一章：自控力：我要做，我不要，我想要

什麼是自控力

自控力，是控製自己注意力、情緒、欲望的能力，是自我引導、積極嚮上的精神力量。自控力既要培養、堅持良好的習慣，同時又要抵製誘惑、剋服缺陷、改掉壞毛病。
自控力是每個人都需要的，也是與生俱來的，然而，並不是每個人都有足夠的自我管控能力。有人天性自控力弱，任何時候都管不住自己；有的人是在體力不夠，精力不足時，比較容易齣現軟弱、自控力下降的現象；有人對自控力缺乏認識，更缺乏有意識的訓練，導緻學習、工作、生活齣現不如人意的情況。
自控力涵蓋麵是非常廣的。有時錶現為有足夠的膽量，去做某一項想做卻一直沒有勇氣做的事情，比如鼓足勇氣跟暗戀對象錶白，跟老闆提加薪，或者辭職；有時錶現為抵製各種誘惑，如開車時不看手機，不通宵達旦玩電腦遊戲，不嗜食甜品，不做清倉大甩賣的接盤者，不做煙酒毒品的癮君子，拒絕一夜情等；有時錶現為抵抗壓力，恢復良好心理和身體狀態；有時錶現為確立目標，追求更為美好的生活；有時錶現為樹立遠大理想，並為理想而奮鬥不息；有時錶現為沉著冷靜，不偏激發怒；有時錶現為掌握大局，為自己的企業指引正確的方嚮；有時錶現為控製住“大嘴巴”，該說的說，不該說的不說；有時錶現為把握時機，戒除拖延癥，該做的馬上做，不該做的堅決不做。
自控力，說到底是與人類進化史中形成的“原始本能”博弈。時至今日，人類依然和剛齣現時候一樣，有著眾多缺點，但長期進化中，我們的前額皮質得到改進，這是自控力最重要的神經學原理。前額皮質，是位於額頭和眼睛後麵的神經區，它主要控製人體的運動，這就是自控力的錶現。隨著人類的進化，前額皮質不斷擴大，擴大之後，就會有新的功能分區，會控製我們關注什麼，想些什麼，這樣，我們就能更好地控製自己行為。
斯坦福大學的神經生物學傢羅伯特·薩博斯基認為，現代人大腦中前額皮質的作用是讓人選擇做“更難的事”。
做“更難的事”就是與“原始本能”博弈的自控力的錶現。“原始本能”想躺在床上睡懶覺，做“更難的事”就會提醒他們應該起來去運動，或是吃早飯。“原始本能”麵對美食，想敞開肚皮吃到自己滿足為止，做“更難的事”會提醒他們要適量飲食，保持健美身材，或者餐後應該去做減肥運動。
前額皮質不是擠成一團的灰質，而是分成三個區域，分管“我要做”“我不要”和“我想要”三種力量。前額皮質的左邊區域負責“我要做”的力量，能幫助處理枯燥、睏難或者充滿壓力的工作。右邊區域控製“我不要”的力量，能剋製人的一時衝動。這兩個區域同時控製“做什麼”。第三個區域位於前額皮質中間靠下的位置，記錄人的目標和欲望，決定人“想要什麼”，這個區域的細胞活動越劇烈，自控力就越強。
很多醫學上的案例錶明：前額皮質遭到損傷，人的自控力就受到損害，甚至會變成跟往常截然不同的自己。
作為成功人士，成功要素中斷然少不瞭一點——自控力。無法想象沒有自控力的人能扛得住壓力，抵得住誘惑，能帶領團隊戰勝睏難，在各種危機中邁嚮成功。
而普通人，自控力也體現在學習生活工作的方方麵麵，可以通過訓練
得以加強。
本書將通過一些真實的案例告訴讀者：成功人士在自控力方麵的優秀錶現是如何為他贏得成功，而普通人應該怎樣和“原始本能”進行博弈，以取得勝利，獲得幸福。

在危機中，自控力促使你長成參天大樹

在2008 年那場經濟危機中，美國很多名牌的大公司和不名牌的小公司倒下瞭，許多人把那次經濟危機和1929 年的世界大蕭條危機相提並論，悲觀的人似乎看不到有什麼公司能夠生存下來。然而，還真有公司存活，並且不斷超越自己，超越彆人，活得比誰都好，這就是全球零售業老大沃爾瑪公司。
當世界上很多大企業的老闆在四處融資的時候，沃爾瑪的董事長羅賓遜·沃爾頓（Robson Walton）卻成瞭空中飛人。僅在4 月份，沃爾瑪就在14 個國傢新開瞭26 傢商店，到今天為止，沃爾瑪在全球商店總數達到瞭7899 傢。沃爾瑪1999 年就已經是世界上員工總數最多的公司。截至2009 年1 月30 日，沃爾瑪的銷售額達到瞭4012 億美元。2008 年，金融危機席捲全球之時，沃爾瑪的銷售還增長瞭7.2%，增長達到270 億美元。不是所有的零售商都有這樣的好運氣，全球零售業老二傢樂福，2008年的利潤下降瞭44%，目前它的總利潤隻有沃爾瑪的六分之一。
其實，沃爾瑪不僅僅是在這次金融危機中錶現優秀，它誕生以來經曆瞭世界上大大小小的各種危機，可它不僅沒有受到影響，反而更快地成長起來。
那麼，它是怎麼成為一棵在暴風驟雨中越來越挺拔的大樹呢？這要從他的創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）說起。
1945 年，27 歲的山姆·沃爾頓從美國陸軍退役。當兵前，他曾乾過兩年的商業零售，退伍後他就想從事零售方麵的工作。當時美國經濟發達，零售業十分強大，知名公司有西爾斯、凱馬特、彭尼、伍爾沃思，這些公司實力強、資格老。起初的山姆先生沒有實力在大城市立足，他就把自己的齣發點定在鄉下。
沃爾頓夫妻拿齣自己所有的積蓄，又從嶽父那裏藉瞭兩萬，在美國羅得島州南部的紐波特鎮盤下一傢叫“本·富蘭剋林”的瀕臨倒閉的雜貨加盟店。山姆先生是做生意的天纔，他很快就使雜貨店走齣睏境，成為鎮上最好的商店。然後，他在不同的鎮裏不斷轉手、盤下、新開“本·富蘭剋林”雜貨店。1962 年山姆·沃爾頓手中有15 傢本·富蘭剋林雜貨店，他與雜貨店的老闆談判，要求有自主的進貨權力。談判失敗，山姆先生隻能退齣“本·富蘭剋林”雜貨加盟店，自己開店。就這樣，1962 年，第一傢叫“沃爾瑪”的摺扣店在阿肯色州的羅傑斯開張瞭。
在二十世紀六七十年代，山姆先生主要在美國的小鎮上開店。1983 年，實力具備後，他在俄剋拉荷馬州的中西部都市的市郊開瞭第一傢山姆會員店，1990 年實力已經相當強大的沃爾瑪纔到市中心開店。後來，他發展的步伐越來越大，越來越快，1992 年，沃爾瑪挺進海外，進入墨西哥市場。
一步一個腳印地夯實基礎使得沃爾瑪的下盤非常紮實，不需要融資，也不怕經濟危機來襲。然而，作為一傢大型企業，最需要的是忠心耿耿的員工，山姆先生在經曆瞭一次新店即將開業，而招聘好的員工忽然全部罷工的危機後，明白瞭安撫好員工有多麼重要，聰明的他毅然決定在沃爾瑪“消滅”員工，將所有的員工變成閤夥人。
他不僅大大提高員工工資，而且所有的員工都能分到企業的利潤。於是，員工不再叫員工，改叫閤夥人。在當時的美國人看來，山姆先生瘋瞭，他讓員工做瞭沃爾瑪的主人，除瞭正常的工資、奬金外，每年都有豐厚的紅利，到退休能拿幾十萬美元。此外，員工還可以每年用部分的紅利低價購買公司的股票，而沃爾瑪股票這十多年增長瞭上韆倍，所以能進入沃爾瑪是很多人夢寐以求的。這是沃爾瑪成功的秘訣之一。試想，在自己做老闆的企業裏，誰會隨便罷工？誰不肯盡全力去發揮自己的潛力和纔能？心往一塊想，勁往一處使。很多企業都做到這點，但是發展最好的隻
有沃爾瑪，因為沃爾瑪成功還有其他秘訣——對待顧客的方式：堅持把節約下來的成本還利給顧客。有這麼一個故事：在沃爾瑪成立不久，根據天天低價的原則，店長將一雙鞋定價1.98 美元，這個價比同城其他的店便宜20%，但是，山姆先生卻不同意。他認為這雙鞋的進貨價纔1 美元，所以隻能賣1.3 美元。店長說，我們已經比彆人便宜瞭。山姆·沃爾頓卻說，
這不行，我們要將談下來的好處全部給顧客……
控製住想“一夜暴富”的強烈欲望，靠著踏實、誠信的準則，沃爾瑪在短短幾十年間，從鄉間雜貨店成長為全球零售業老大，並且在經濟危機中不斷發展，成為屹立不倒的一杆旗幟。成功的秘訣就這麼簡單。

跨國大企業CEO 控製力的內涵與外延

在美國曆史上，從來沒有哪一任總統去解聘一位民營企業的CEO。經濟危機下的奧巴馬成瞭第一個“吃螃蟹”的人，而通用汽車公司CEO 瓦格納也相應地成瞭被美國總統解聘的第一人。
56 歲的瓦格納在通用工作32 年，是一位公司上下員工都有口皆碑的老好人。他擔任CEO 期間，繼續讓每位退休工人領取高額的養老金，還為全公司員工提供高額的醫療費。資料顯示，通用汽車在職員工為26 萬人，而每月領取3000 美元退休金的人員則達到50 萬人。2004 年，通用汽車在一輛車上要消耗1528 美元的醫療保險和695 美元的養老金，總計是2223 美元。而豐田汽車在一輛車上消耗的是201 美元的醫療保險和50 美元左右的工人貢獻奬金。2005 年情形顯示，通用在一輛汽車上分攤的醫療保險數額是1850 美元，養老金為700 美元，總計2550 美元。而豐田公司的平均醫療保險仍舊保持在每輛車200 美元左右，為工人提供的奬勵還是50 美元。如此，通用和豐田在每款産品上的成本差距達到驚人的2300 美元。這就是豐田在2008 年將連續77 年全球銷量冠軍的百年通用拉下馬，讓自己成為全球第一的關鍵因素。
通用汽車公司CEO 瓦格納不僅是一個性格溫和、與人為善的好人，也是一個極具纔華和雄心壯誌的英雄人物，他高中時就以所有科目都是第一名的好成績考入美國杜剋大學，畢業後直接被哈佛商學院錄取。“股神”巴菲特特彆欣賞他的纔乾，曾寫信對他錶示支持。在2006 年，通用公司銷量下滑，瓦格納自降一半的薪酬，到2009 年，他更是隻拿一美元的工資。2008 年11 月，他到國會陳述睏境，希望得到政府300 億美元的幫助時，有人指責他不該奢侈地乘私人飛機來。他馬上接受意見，一個月後，他再次到國會時，連普通客機的經濟艙都沒有坐，是自己開節省能源的電動車去的。相對於那些將美國政府投入的扶持資金用來提高自己奬金的金融巨頭來說，瓦格納真是一個深具謙虛和清廉美德的領導人。
瓦格納說：“我要領導通用走齣危機，通用將擁有一個偉大的未來。”他覺得自己對通用負有不可推卸的責任，所以他計劃繼續留任，並一直堅持到公司所有事宜都步入正軌。
但是瓦格納的雄心擋不住全球經濟危機的侵襲，他成瞭末路的英雄，在殘酷的弱肉強食的世界裏，他帶著他的善良、努力和頑強敗走底特律。追究他失敗的原因，除瞭難以抵擋的經濟危機、高額的經濟負擔外，
還有通用汽車戰略決策的失誤：首先，在1980 年開始全球休閑越野車銷售進入旺季，豐田和福特相繼推齣休閑越野車，而對於研發毫無技術睏難的通用汽車來說，他們花瞭五年的時間纔推齣凱迪拉剋越野車。然而，市場是無情的，他們推齣這款高檔越野車不久，由於油價的高速提升，越野車的市場需求下降，小型車、節能車的需求卻不斷上升，而通用汽車隻在1980 年推齣一種叫“土星”的節能車，就這麼一種品牌，卻5 年沒有推新車型。還把大量精力放在推凱迪拉剋、悍馬這樣昂貴的越野車上。其次，通用汽車早在1990 年就率先研發成功一款類似豐田普瑞斯那樣的混閤動力車，但他們卻很快就放棄瞭混閤動力車。不料，2006 年開始，混閤動力車的銷售直綫上升，2008 年底，豐田的普瑞斯銷售達到60 萬輛。而此時，通用汽車宣布到2010 年，他們纔有第一輛混閤動力車，而且産量隻能達到一萬輛。
瓦格納2003 年接手通用，不到兩年，這傢百年老店便開始步入史上最糟糕的時代。2005 年起連年虧損，2007 年有瞭高達387 億美元的財年虧損，成為其百年曆史上的第一大虧損額。曾擔任過通用首席財務官的瓦格納把寶壓在瞭華爾街，希望資本市場能解決通用的現金流問題。不過“計劃趕不上變化”，2008 年美國次貸危機橫掃華爾街，通用的資金問題變得一發不可收拾，2008 財年繼續虧損309 億美元。麵對著這個龐大的“爛攤子”，瓦格納嚮政府申請300 億美元的援助，奧巴馬政府慷慨地付齣134億後，要求拿齣一個切實可行的，看得見摸得著的改革方案，而瓦格納溫和的改革力度沒能達到奧巴馬政府的要求，於是上演瞭奧巴馬政府乾預企業，要瓦格納辭職，由通用汽車的首席營運長亨德森接替瓦格納齣任首席執行長一職的事件。同時，奧巴馬也隻給亨德森60 天時間，到6 月1 日，要拿齣大刀闊斧的改革方案，否則通用汽車就有破産的可能。
於2008 年標緻雪鐵龍淨虧3.43 億歐元，法國最大的汽車製造商標緻雪鐵龍公司在瓦格納發錶辭職聲明的前一天，宣布解除與首席執行官剋裏斯蒂安·斯特雷夫的閤同，斯特雷夫對無端被炒大聲喊冤相比，瓦格納很平靜地接受瞭奧巴馬政府的建議，並認為亨德森是一個很好的接班人。身材高大的瓦格納黯然離去的背影留給汽車業以及任何一個行業的啓示是：謙虛、善良、高尚是美德，會為個人贏得好名聲，但絕非競爭社會剋敵製勝的法寶。任何一個企業領導者想要將企業帶嚮更高一層樓，不僅要有自控力，更要有對企業的控製力，這控製力靠的不是美德，而是應對任何惡劣環境，都有斬釘截鐵做齣“穩準狠”決斷的能力。
有一天，雙胞胎兄弟的小夥伴來傢裏玩，其中有幾個淘氣的孩子搞瞭一個惡作劇：他們將雙胞胎兄弟傢中的所有玩具都堆放在悲觀弟弟的房間裏，然後又在樂觀哥哥的房間中放瞭一堆馬糞。
到瞭晚上，父親經過弟弟的房間時，發現他正坐在一堆玩具中傷心地哭泣。父親關切地問他齣瞭什麼事。弟弟哭著說：“我有這麼多玩具，小朋友們肯定都會跟我藉它們玩的，隻是這些玩具幾乎都需要電池，即使花掉我所有的零用錢可能都不夠，而且他們把我的玩具玩壞瞭怎麼辦？即使是放在這裏不動，這些玩具終有一天也會壞掉的……”
安慰瞭悲觀的弟弟後，父親又來到瞭哥哥的房間，發現他正對著一堆馬糞在那裏手舞足蹈、樂不可支。父親感到十分奇怪，問兒子為什麼這麼高興。哥哥笑著對父親說：“爸爸，快看，有一匹小馬來過我的房間！”
橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。悲觀的人就像一位過度敏感的病人，他們從生活中隻能感受到沮喪、擔憂和眼淚。而樂觀的人就像一位心思縝密的獵人，他們總能捕捉到希望和快樂。
一知名教授在招聘助理。這個職位不僅收入豐厚，還不影響學習，所以很多人都爭先恐後地擠去應徵。
後來，經過層層篩選，最終有30多個人取得瞭進入麵試的資格。但是就在麵試考試的前幾天，幾位中國留學生得到消息，說這位教授曾經在朝鮮戰場上做過中國軍隊的俘虜。聽到這個消息以後，幾位中國留學生的心情一下子變得很低落，他們覺得教授肯定不會用中國人，倒不如把精力放在其他事情上，於是他們決定放棄麵試。
但是有位中國留學生沒有聽彆人的勸告，堅持參加瞭麵試，而且麵試時發揮得很好，最終獲得瞭那位教授的賞識，錄用瞭他。而當初那幾位放棄的留學生聽到年輕人被錄用的消息時，不禁懊悔萬分。
被錄用的中國留學生就是後來著名的UT斯達康公司的創始人、前副董事長、執行副總裁——吳鷹先生。
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