哈佛經典談判術（紀念版） [Negotiation Genius] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

産品特色

編輯推薦

◆ 美國著名的談判學、心理學大師的經典之作，美國企業界、商學院廣受歡迎的談判課。

◆ 長踞談判類圖書排行榜前列，獲得國際衝突預防與解決協會“傑齣圖書奬”。

◆ 暢銷書《高效能人士的七個習慣》作者史蒂芬·柯維，管理大師、暢銷書《決斷》作者沃倫·本尼斯鼎力推薦！

◆ 精彩的談判兵法，書中有大量真實復雜案例的經驗總結。管理大師馬剋斯·巴澤曼教你成為與眾不同的談判專傢！

◆ 湛廬文化齣品。

內容簡介

什麼是談判專傢？談判專傢在思考談判策略、準備談判策略與執行談判策略上和常人有很大的不同；他們能在看似毫無希望的談判中扭轉乾坤；能在百戰百勝的同時還能維護自己的自尊，擴展自己的人脈，提高自己的聲譽。你可能知道你的周圍誰是談判專傢，本書就將與你分享他們的秘密。

本書作者迪帕剋·馬哈拉與馬剋斯·巴澤曼，這兩位哈佛大學商學院的教授在談判領域耕耘多年，他們的研究與實踐活動遍布數十個國傢，涉及幾十個行業，與之閤作過的組織大多為IBM、世界銀行、西門子這樣的大型知名組織。一直以來，每每讀到涉及談判的文章，總能看到他們閃光的智慧。相信通過閱讀本書，能讓你對談判技術有更深層次的理解！

作者簡介

l [美]迪帕剋·馬哈拉，哈佛大學商學院副教授，教授MBA、高級管理、主管/總裁管理等項目中的談判課程，經常為各國客戶提供談判谘詢與談判培訓。

l [美]馬剋斯·巴澤曼，哈佛商學院工商管理專業傑西·伊西多·斯特勞斯（Jesse Isidor Straus）教席榮譽教授，亦擔任哈佛肯尼迪學院心理係教授和哈佛談判課題研究教授；知名管理類雜誌《zui jia主管》（Executive Excellence）評選的世界前30位管理學作傢、演講傢和教師之一；代錶作有《理性談判》（Negotiating Rationally）和《管理決策中的判斷》（Judgment in Managerial Decision Making）等圖書。

精彩書評

絕對精彩絕倫的談判兵法，大量真實復雜案例的經驗總結。這是一本我在該領域中讀過的全麵、有智慧、實用的書。

——史蒂芬·柯維

暢銷書《高效能人士的七個習慣》作者

對談判中的新手和老手來說，要從根本上弄懂談判這套越來越重要的技能，本書是精練的學習資源。

——沃倫·本尼斯

領導力之父

目錄

緒 論 什麼是談判專傢

第一部分 談判兵法

在第一部分中，我們設計瞭一個談判思維框架，你可以在該框架基礎上對談判進行分析、準備並最終展開談判。其中采用的談判思維框架、戰略和策略都是經過我們精心挑選提煉而成的，建議你按順序通讀這一部分以獲得最佳效果。

01 索取價值

02 創造價值

03 研究型談判

第二部分 談判心理學

經驗豐富的談判人員也會犯錯誤，因為每個人都很容易受到心理偏見的影響，即便是好的談判策略也會在這種偏見的影響下失去作用。這一部分的內容就是要把心理學理論化為在談判中需要的實際工具，幫你避開自己的錯誤，發現並利用對方的錯誤。

04 當思想偏見磨滅理性

05 當心理偏見磨滅理性

06 在非理性世界理性地談判

第三部分 實戰談判

如何辨彆謊言？如何說服對方？當你處於不利地位時，如何展開談判？如何把道德考量和你的談判策略相結閤？如何與你的競爭者、對手甚至敵人談判？這些都是第三部分將要教授你的內容。

07 攻心策略

08 談判盲點

09 應對謊言與詭計

10 道德睏局

11 以弱勝強

12 剔除負麵因素

13 何時不談

14 談判專傢之路

詞匯錶

譯者後記

精彩書摘

什麼是談判專傢

什麼是談判專傢？讓我們從你最常觀察到的特徵開始：談判專傢在思考、準備、執行談判策略上和常人不同；他們能在看似毫無希望的談判中扭轉乾坤；他們在百戰百勝的同時還能維護自己的自尊、拓展自己的人脈、提高自己的聲譽。你可能知道你的周圍誰是談判專傢，本書就將與你分享他們的秘密。

下麵故事中的談判專傢麵臨重重睏難，他們隻有剋服這些睏難纔能大獲全勝，不過我們之後纔會告訴你他們的秘訣。

與供貨商的專營權糾紛

美國一傢世界500 強公司的代錶正在和一傢小規模的歐洲供貨商就采購一批配料進行談判。歐洲供貨商同意以每磅18 美元的價格按每年100 萬磅的采購量賣給這傢公司。但是雙方在專營條款上發生瞭衝突：供貨商不同意隻將配料銷售給該公司；考慮到這種配料有可能被競爭對手獲得，美國公司也錶示不願意生産含有這種配料的産品。這個議題似乎有讓談判破裂的可能。美國公司的談判人員對這傢歐洲公司在專營問題上的緘默既感到惱怒又感到吃驚，他們覺得自己的方案既公平又慷慨。最終美國公司決定加碼，他們嚮供貨商作齣最低采購額的承諾並願意提高單價，而歐洲公司的再次拒絕令他們震驚不已！在束手無策的情況下，美方談判人員決定請他們的“談判專傢”剋裏斯齣馬。剋裏斯日夜兼程地趕到歐洲後立刻加入瞭談判。僅僅用瞭幾分鍾時間，剋裏斯就讓雙方達成協議，滿意而歸。他並沒有作齣任何實質性的讓步，也沒有威脅這傢歐洲小公司。那麼剋裏斯是如何成功的呢？我們會在第3章中揭開謎底。

美國政府的外交僵局

2000年鞦，美國參議院的一些議員要求美國退齣聯閤國；同時在聯閤國，美國在聯閤國大會的選票也即將流失。這一切都源於美國拖欠瞭聯閤國15億美元的會費。美國要求聯閤國同意進行美國認為早該進行的各種改革，否則美國不會繳納會費；最重要的是，美國想將自己所占的會費比重從25%削減至22%。問題來瞭，如果美國少繳會費，其他國傢就得多繳。

同時，其他幾個麻煩更是火上澆油。其一是聯閤國規定，如果要進行改革，美國就必須說服將近190個國傢同意自己的改革建議；其二是美國時任駐聯閤國大使的理查德·霍爾布魯剋（Richard Holbrooke）正麵對一個時限，即如果在2000年末都無法達成協議，那麼美國國會就會從預算中扣除拖欠的聯閤國會費；其三是似乎沒有哪個國傢願意為瞭美國去增加自己負擔的會費。霍爾布魯剋怎麼可能說服這些宣稱不會接受改革的國傢呢？到2000年末，霍爾布魯剋采用瞭一種不同的策略，不再去嘗試說服其他國傢同意他的要求。然而他的新策略獲得瞭奇效，問題解決瞭，霍爾布魯剋也得到瞭來自聯閤國成員國和美國國會的褒揚。那麼，霍爾布魯剋是如何解決衝突的呢？答案我們會在第2章為你揭曉。

工程延期引發的抉擇

一傢建築公司的CEO正在為一個中型寫字樓的建築項目和買方進行談判，雙方經過幾個月的談判後纔達成一緻。但節外生枝的是，就在閤同簽訂之前，買方和建築公司接洽並提齣瞭新要求。買方想在閤同中加上一條：“如果工程完工時間比預定完工的時間晚一個月以上，建築公司就要繳納大筆賠償金。”建築公司對這個突然提齣的要求大為不滿，他們認為買方這種行為是對自己的一種壓榨。建築公司立刻著手對此事展開研究，他們發現自己有3 個選擇：選擇一，接受這個要求， 和買方簽訂閤約；選擇二，拒絕這個要求，祈禱買方仍然會同意簽訂閤約；選擇三， 和買方就減少賠償金額進行協商。考慮再三之後，建築公司決定采用完全不同的策略, 他們反過來要求大幅提高因延期而需繳納的賠償金額。修改後的閤同最終讓雙方滿意而歸，這是怎麼迴事呢？請看本書第3章。

西奧多·羅斯福的競選難題

1912年，西奧多·羅斯福正在為第三次競選做積極準備，競選十分激烈，每一天都有新的挑戰。一次，一個突發事件讓羅斯福的團隊慌瞭手腳：羅斯福在演講中要使用的300萬份照片已經印刷完畢，而羅斯福競選團隊的主管此時卻狼狽地意識到，他們未經照片攝影師的許可就使用瞭這張照片。更糟糕的是，這位主管發現根據美國《版權法》規定，他們必須嚮攝影師支付的酬勞最高可達每張1美元，這意味著，競選團隊需要嚮攝影師支付約300 萬美元的照片使用費。1912年的300萬美元相當於現在的6 000萬美元，選舉團隊根本沒有這筆錢。於是競選團隊試圖尋找替代方案。但是替代方案同樣也存在問題：重新印刷300萬份小冊子的花費同樣驚人，同時會嚴重耽誤時間。競選主管需要和攝影師商量以求得一個更低的價格，這如何纔能辦到？攝影師在這個問題上似乎占盡先機。不過競選團隊的主管暗藏妙計，靠著這條妙計，這位主管最終和攝影師談成瞭這筆看似不可能的生意。第1章將揭示這筆交易的內幕和這位主管的絕招。

我們想說的是，沒有人天生就是談判專傢。談判中那些看似天纔的錶現其實都源自談判人員談判之前的精心準備，反映瞭談判人員對談判思維框架深層次的瞭解，揭示瞭談判人員是如何避免那些談判高手身上都存在的錯誤和偏見的，同時也反映瞭談判人員在策劃與展開談判時錶現齣來的戰略眼光和全局觀。本書將為你展示這種談判思維框架，同時佐以全套的談判策略戰術，讓你在談判中得心應手並取得立竿見影的效果。

我們的解決方案

20年前，大部分管理學院和高管課程內容鮮有涉及談判，而現在，談判課程是全世界商學院裏最受歡迎的課程之一，它在法學院和公共政策與行政管理學院裏同樣特彆風行。這是因為在今天這個復雜多樣、瞬息萬變的世界裏，談判是處理資源配置、調和多方利益、解決衝突紛爭的最實用且最有效的手段。經理人、律師、政客、決策者、消費者都想知道如何做纔能在談判和糾紛中獲益。古往今來，談判可能是第一次成為我們在各行各業獲得成功的必備技能。

為什麼仍然有這麼多人在談判中不得要領呢？作為教育工作者和谘詢分析師，我們發現，其中最大的問題是人們普遍固執地認為談判雙方隻有好壞之分。此外，我們十分反對將談判隻視為藝術，認為其與科學毫無關係的人；他們在談判中完全依賴自己的直覺。直覺既不是策略，也不是“率性而為”或“信手拈來”。

本書會為你提供一個更加係統有效的方法。這種方法充分利用瞭有關談判與糾紛處理的最新研究成果，加上我們成韆上萬的客戶、高管學員以及我們作為談判人員、顧問和教育工作者的親身經驗，能讓你在談判中事半功倍。結閤我們從超過25個國傢中為50多傢大型公司工作獲得的經驗，加上我們在哈佛商學院教授MBA與管理人員項目課程的過程中對這種方法進行的反復研究，我們最終得齣的談判思維框架會助你擺脫對直覺的依賴，讓你更多地理解並使用那些久經考驗的策略，從而不斷在談判中大獲全勝。

不少人認為實現有效談判和實現“雙贏”條款一樣簡單，我們同樣也在努力消除這種看法。你可能有過下麵這些體驗：當你在良好的氣氛下為“雙贏”展開談判時， 卻發現對方不擇手段地為自己的利益與你針鋒相對；也許你發現你在談判中處於下風，對手復雜難纏，很難有效地與之進行談判；你發現對手其實不過是無名小卒，並沒有資格在與你的談判中拍闆，等等。那麼在這些情況下，“雙贏”原則如何幫助你呢？在多方參與的復雜談判中存在的巨大的不確定性、可能的法律糾紛、談判雙方高漲的情緒、非理性的錶現都讓人覺得實現“雙贏”的希望渺茫。這些復雜的問題在談判中如傢常便飯，必須係統地處理它們，而本書將為你提供處理這些問題的方法。也就是說，你要有實現“雙贏”的意識，而我們將助你在遇到睏難時有效地與對手展開談判。

[精彩書摘]

1912年，美國總統競選正如火如荼地進行著。由於繼任者威廉姆·霍華德·塔夫脫（William Howard Taft）總統在治理國傢方麵糟糕的錶現，前總統西奧多·羅斯福決定重返政壇。競選之戰進行得十分激烈，對雙方來說每天都意味著新的挑戰。一次，羅斯福的團隊遇到瞭一個前所未有的難題：在演講中使用的300萬份羅斯福的照片已經印刷完畢，羅斯福競選團隊主管此時卻狼狽地發現，他們使用的照片並沒有獲得攝影師的許可。更糟糕的是，這位主管發現根據美國《版權法》規定，他們嚮攝影師支付的酬勞最高可達每張1美元。這意味著競選團隊需要嚮攝影師支付約300萬美元的照片使用費。1912 年的300萬美元相當於現在的6 000萬美元，選舉團隊根本沒有這筆錢。於是競選團隊試圖尋找替代方案，但是替代方案同樣也存在問題。重新印刷300萬份小冊子的花費同樣驚人，同時會嚴重耽誤時間。競選主管需要和攝影師商量以求得一個更低的價格，如果你是這位主管，你會怎麼做呢？

仔細分析問題後，這位主管發瞭一封電報給攝影師：“將在演講中使用300萬張羅斯福的照片，這是攝影師揚名立萬的絕佳機會。徵詢收費數額。速迴。”

攝影師（此時攝影師並不知道對方已經印刷齣瞭300萬張照片）很快就迴瞭電報：“承濛眷顧，感謝給予這個機會，不低於250美元。”

大部分人聽這個故事的時候都會覺得這個窘境無法解決，他們想不到競選主管是如何在絕境中完全扭轉局勢的。這樣想是因為他可能沒有對談判進行過係統的考慮，也沒有戰略性地統籌並展開談判。本書的目標是使你透徹地瞭解類似此案例中使用的方案。隻要理解並使用本章中的價值索取法則和策略，你也能像羅斯福的競選主管一樣，聰明地處理棘手問題。

價值索取戰略

價值是指事物對我們的用處和我們對事物的需求。當談判專傢總覽全局地進行談判時，其基本目標是：在談判中主張最大利益。

接下來我們將用一個房地産案例來展示該如何解決你在談判實戰中將遇到關鍵問題。漢密爾頓房地産案例並不復雜，談判雙方（買方與賣方）都把精力集中在價格問題上。在這個基本框架內，我們將以這個案例來嚮你介紹談判的以下幾個方麵：準備談判，避免低級談判失誤，決定是否首先報價，迴應對方的報價，策劃自己方的初始報價，找齣能從對方身上得到的最大利益，有效地討價還價，以和諧的方式在談判中將自身獲利最大化，以及管理自身的滿足感。

漢密爾頓房地産案例

假設你現在是珍珠投資公司的執行副總裁。珍珠投資公司專門投資房地産業，它投資的眾多地産中有一處位於漢密爾頓鎮。此時，公司正準備齣售漢密爾頓這處地産，而你正在為這筆生意和買方進行談判。

買方願意為漢密爾頓地産花多少錢取決於這幾個因素，其中包括買方本身的支付能力和他們對地産的使用計劃。每一個因素對交易能否達成至關重要。比如你聘請的專傢對交易進行瞭評估，假設買方買下地産後用於商業（如寫字樓），那麼地産的價值會比用於開發住宅樓（如公寓樓）時上升1.5 ~ 2倍。可惜開發商很可能對該地産興趣不大，因為漢密爾頓地區的法律規定不允許將該地用於商業開發。雖然一些當地政府官員最近就漢密爾頓地區的商業開發問題進行過討論，但是並沒有任何實質性的行動。於是，漢密爾頓就在開發商視野中消失瞭。

在過去的幾周裏，你收到瞭來自幾位買方的方案，其中隻有一份引起瞭你的興趣。這份方案來自昆士開發公司，該公司計劃將在漢密爾頓地産原址上建一座高級公寓樓，對方報價為3800萬美元。

雖然該方案報價並非最高，但是昆士開發公司在談判中真誠友好的聲譽讓你心動，這讓你在一定程度上認為對方的報價是閤情閤理的，但你尚未決定是否接受。你希望能在該方案基礎上再將價格提升10% ~15%，而你認為昆士開發公司不會同意你的要價。

此時你決定暫緩和昆士開發公司的談判，因為漢密爾頓地區另一傢重要的房地産公司第一地産錶示他們對這處地産也感興趣。你相信第一地産公司會像處理他們的其他地産一樣，買下這塊地來興建某種豪華設施。與興建高級公寓相比，和第一地産做這筆生意的話，是可以通過談判把漢密爾頓那處地産賣一個更高的價錢。

於是你決定與第一地産的CEO康妮· 維加（Connie Vega）就此事進行談判。如果談判最終破裂，你就會返迴去接受昆士開發公司的方案，而不會繼續等待。而昆士開發公司聲稱他們的方案將在3天後作廢。

以下是你掌握的有關第一地産的資料：第一地産是一傢中型公司，它是幾傢最大的地區房地産開發商之一，其業務集中在居民樓開發；其CEO自公司創立之初就執掌公司，並和政界關係密切，與各級政府包括當地政府的消息人士都有往來；第一地産在業內並不是你的競爭者。

為瞭準備好談判，你已經盡可能地搜集瞭所有資料。以下信息為公開信息，第一地産的CEO肯定也都知曉：

珍珠投資公司7年前花瞭2 700萬美元買下瞭漢密爾頓那處地産。

購進後，漢密爾頓的地價大漲，最近一份房地産評估報告顯示，漢密爾頓作為居民用地的價值在3 600 萬~4 400萬美元之間。

如果該地用於興建豪華設施而非公寓樓的話，其地價會增20%。

漢密爾頓案例的談判引齣瞭很多問題。你會在談判中最先做什麼？如何應對第一地産的CEO 康妮· 維加？你和她誰首先報價？你會和她共享什麼樣的信息？你期望在漢密爾頓這筆生意賺多少？如何判斷這筆交易是否做得漂亮呢？

前言/序言

很好，多學，多用。天天嚮上。

內容不錯，值得一讀，收獲多。

囤貨中，慢慢看。買瞭一大堆囤著，做瞭好多貢獻。送貨的帥哥都知道瞭，送貨基本都是書

物品包裝完整，送貨速度快，配送員服務態度好，好評

還不錯，有空再去看看，就翻瞭翻

還不錯的呢，一直信賴京東，希望不要讓消費者失望

以前不知道這還有京豆，不知道浪費瞭多少。京東的東西還是不錯的，就是客服有點不太舒服，比著寶寶的體驗差。

還不錯，結閤實例；因為看過優勢談判，所以沒覺得那麼令人印象深刻

京東買書感覺還是挺好的，而且客服非常贊，書的包裝還可以，物流特彆快。