馬雲：我的管理心得（新版） 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

産品特色

編輯推薦

★重磅解析馬雲作為一個商界奇纔的管理秘訣

★馬雲二十年創業生涯與管理心得，深入淺齣，條分縷析，理論高度與實戰深度交相輝映。

★語錄+案例+分析，主題式闡釋。馬雲20年商業智慧、50年人生心得，一一道來.....

內容簡介

本書深入淺齣、條分縷析，理論高度與實戰深度交相輝映。全書結閤馬雲的親身經曆，從戰略管理、團隊管理、中高層管理、競爭管理、品牌管理、商業模式管理、思想管理、企業文化管理、創新管理、自我情緒管理和資本管理11個方麵全麵講述瞭馬雲的管理經驗，直指管理的誤區與盲點，道破管理的真相與本質。

作者簡介

趙偉，男，碩士畢業，知識底蘊深厚，涉獵廣泛，已經齣版多本管理類暢銷書。

目錄

第一章 戰略管理：不需要花哨的理念，隻需要腳踏實地的結果

先生存再挑戰，這樣贏的機會更大

距離不可怕，可怕的是你不知道距離

第一天就要站在世界舞颱上

被彆人說服是犯錯的開始

所有資源在一點突破，纔有可能贏

在變化中求生存，陣法比招數更重要

要做新遊戲規則的製定者

第二章 團隊管理：收入和理想都要有，軟硬兩手抓

不是因為你能做什麼，而是你該做什麼

要讓自己的員工把事業和工作當作自己的孩子

用人最大的突破在於信任人

在奔跑中一定會有人掉下來

一定要把自己的利益拋開

不能讓雷鋒穿打補丁的衣服上街

在每個阿裏巴巴人身上植入阿裏巴巴的DNA

第三章 中高層管理：找最閤適的人，而不是最成功的人

做不好士兵的人永遠當不瞭將軍

把你的團隊的怨氣都發泄齣來纔會走得更好

領導者要讓員工為瞭共同的使命去工作

總監以上乾部要隨時調整

領導要讓下屬成為勞模，而不是自己當勞模

從內部找替代自己的人

第四章 競爭管理：災難時客戶第一，員工第二，然後纔是對手

人要被狠狠PK過，纔會有齣息

遇到強大的對手，該做的不是挑戰而是彌補

不要把競爭者當作一個榜樣

不從競爭對手那裏挖人

小不忍則亂大謀

誠信就是競爭力

在錯誤麵前，麵子一文不值

第五章 品牌管理：一個名字讓全世界的人都記得住

讓全世界記住的名字

站在名人的肩膀上來宣傳

彆人都死光瞭，你還活著，就是品牌

不要賣你想賣的品牌，而要賣顧客想買的品牌

“馬雲”這兩個字是屬於阿裏巴巴的

品牌不是炒概念，而是注重可信度

娛樂營銷：好玩，好看，纔好賣

第六章 商業模式管理：不是打敗所有對手，而是形成獨特優勢

搞定最難說服的客戶

世界上沒有最好的模式，隻有最適閤自己的模式

誠信不是一種銷售，是實實在在的細節

結盟，閤作纔是王道

最好的服務是讓客戶不需要服務

第七章 思想管理：力是你單個的，能是集體的

人永遠不要忘記自己第一天的理想

擁有持久的激情纔可以賺錢

機會太多，隻抓一隻兔子

不用利益吸引員工，而是要用企業文化

書讀得不多沒關係，就怕不在社會上讀書

管理者不但是嚴師，更是傢長

我們應該為結果付報酬，為過程鼓掌

第八章 企業文化管理：怕犯錯誤，我們就不會有明天

對未來的判斷上可以犯錯，在原則上絕不犯錯

什麼都可以談，隻有價值觀不能談判

使命感驅動阿裏巴巴前進

執行力：現在、立刻、馬上

道德是阿裏巴巴的天條，永不能犯

管理企業就是管理人心

第九章 創新管理：讓不占優勢的事情發揮齣潛在的優勢

讀書太多的人不會成功

倒立看世界，一切皆有可能

外行是可以領導內行的，比技術更重要的是思想

擁抱變化是一種境界，是一種創新

變化是應對競爭的利器

第十章 自我情緒管理：今天的最強，可能是明天的最弱

永遠用樂觀的眼光看待這個世界

男人的胸懷是被冤枉撐大的，領導人不要怕被冤枉

在彆人把你當英雄的時候，你韆萬彆把自己當英雄

人不怕犯錯誤，就怕不承認錯誤

學會放棄的時候，纔是進步的開始

成功是個人價值的實現，更是時代價值的實現

第十一章 資本管理：銀行不改變，我們就改變銀行

基本麵決定一切，好的公司可以吸引全世界的投資者

不要受資本意誌控製

尋找策略投資

花彆人的錢比花自己的錢更加痛苦

找風險投資時，必須跟風險投資共擔風險

附錄

馬雲簡曆

阿裏巴巴發展史

精彩書摘

第一章戰略管理：不需要花哨的理念，隻需要腳踏實地的結果

　　馬雲說：“戰略不能落實到結果和目標上，都是空話。一個正確的製定戰略過程，首先要做正確的事情，再有就是正確地做事。你做正確的事，就可以事半功倍，如果你做的事情是錯誤的，後邊做得越正確，死得越快。”

　　先生存再挑戰，這樣贏的機會更大

　　如果碰到一個強大的對手或者榜樣，我覺得你應該做的不是去挑戰他，而是去彌補他，做他所做不到的，去服務好他，先求生存，再求挑戰，這是所有商傢經營的基本規律。你還沒有站穩腳跟就去嚮人傢挑戰肯定是不行的，先生存再挑戰，這樣贏的機會就更大。

　　——2007年《贏在中國》馬雲點評

　　馬雲管理案例

　　正確的戰略方針對一個公司的發展至關重要，馬雲在阿裏巴巴發展初期，因為一次重大決策失誤，也就是過分追求國際化和過早實施海外擴張，導緻瞭阿裏巴巴差一點存活不下去，險遭破産。

　　馬雲在成立瞭阿裏巴巴之後，憑藉過人的膽識和超人的判斷力，很快將阿裏巴巴做得風生水起。馬雲有瞭之前做中國黃頁和在外經貿部網站工作的經驗，他將阿裏巴巴的定位設置為“中國中小企業貿易服務商”，吸引瞭大批客戶。在互聯網的世界中，馬雲的名號越來越響，馬雲也越來越遊刃有餘，阿裏巴巴連續4年被《福布斯》評為全球最佳電子商務網站第一名。

　　1999年2月阿裏巴巴網站上綫，到當年7月份已經發展到瞭3.8萬名會員，到9月份會員數迅速增長為8萬，庫存買賣信息20萬條，日新增信息800條，到1999年年底，阿裏巴巴會員數已經超過瞭10萬人。

　　快速的發展令阿裏巴巴成為瞭互聯網界的一匹黑馬，吸引瞭很多人的關注。拉到投資的馬雲在資金充裕的情況下，決定放手大乾一場，他計劃將阿裏巴巴迅速推到世界互聯網的舞颱中央。

　　2000年時，躊躇滿誌的馬雲帶著融資來的幾韆萬美元決心大乾一場，將阿裏巴巴成功擴展到海外去。在2000年2月，馬雲率領著一隊人馬殺到瞭歐洲，他在歐洲放齣豪言：“一個國傢一個國傢地殺過去，然後再殺到南美，再殺到非洲，9月份再把旗插到紐約，插到華爾街上去：嘿！我們來瞭！”可是，9月份到瞭，阿裏巴巴並沒有發展到紐約，馬雲為他的著急擴張付齣瞭代價。

　　高速的擴張為阿裏巴巴贏得瞭很高的關注度，但同時，高速擴張也為阿裏巴巴帶來瞭運營成本的不斷上漲，每個辦事處的花銷都是天文數字。很快，在2000年年底網絡泡沫破裂時，阿裏巴巴的賬上隻剩下700萬美元瞭。當時大量互聯網公司倒閉，按照這個趨勢走下去，阿裏巴巴很快也會走到“關門大吉”的地步。為瞭保住阿裏巴巴，馬雲痛定思痛，毅然決定停止擴張，全球大幅度裁員。為瞭休養生息，留住元氣，阿裏巴巴這一次的“壯士斷腕”行為，後來被馬雲稱為“迴到中國”。

　　阿裏巴巴的這一次挫敗，成為瞭當時的焦點，很多報紙雜誌都刊登瞭關於阿裏巴巴退迴國內的一些看法。一篇文章是這樣寫的：“無數的IT企業員工在今年度過瞭一個難忘的夏天，一個接一個地拿到瞭‘粉色傳票’——下崗的命令。在互聯網最艱難的時候，阿裏巴巴也收縮海外戰綫，迴到中國，把總部從上海撤迴到杭州，實實在在地做事。”

　　迴到中國後的阿裏巴巴放棄瞭很多業務，專注於為中小企業提供B2B貿易服務，在調整瞭戰略之後，阿裏巴巴很快再次走上瞭發展壯大的道路。馬雲在後來總結這一次失敗的原因時說道：“互聯網上失敗一定是自己造成的，要不就是腦子發熱，要不就是腦子不熱，太冷瞭。”

　　馬雲管理智慧

　　馬雲說：“戰略有很多意義，小公司的戰略簡單一點，就是活著，活著最重要。”

　　對於一傢企業來說，最重要、最首要的事情是生存下來。隻有盈利之後，纔能繼續發展，如果一味想要擴張，想要擴大名聲，而不管公司的財務狀況，那即便名聲再大，這傢企業也是無法發展長久的。

　　在中國，乃至全世界，每天都有企業在倒閉，而這種現象多半發生在中小企業身上。有資料顯示，極少有企業生存超過75年，大企業的壽命僅僅是普通人平均壽命的一半，甚至大多數不會超過普通人壽命的一半。

　　物競天擇，適者生存。人類從猿進化而來，正是這句話的體現，企業也是如此。如果一傢企業想要持續地生存發展，就要主動去適應市場，針對適閤自己的消費群體，結閤企業自身的狀況，這樣纔能使企業在茫茫的市場大海中取得一點立足之地。

　　危機來臨，馬雲為瞭保住公司，大幅裁員，很多人不理解他的戰略。

　　作為管理者的馬雲全力安撫公司員工，他為公司員工規劃瞭阿裏巴巴未來的目標與計劃。馬雲提齣瞭切實的點子，慢慢讓員工躁動不安的情緒安定瞭下來。馬雲對公司的員工說：“如果認為我們是瘋子，請你離開；如果你專等上市，請你離開；如果你帶著不利於公司的個人目的，請你離開；如果你心浮氣躁，請你離開。”

　　經曆瞭這次的動蕩，馬雲心浮氣躁的狀態漸漸消失瞭。馬雲雖然是一個傑齣的企業傢，但也是一個普通人，難免會犯一些錯誤。在阿裏巴巴迅速壯大之後，馬雲忽視瞭潛在的危機，他和大部分企業傢一樣，一心想要把自己的企業做大做強，所以，他不斷擴展阿裏巴巴，加速阿裏巴巴的發展，不斷搶占市場。這樣的做法雖然能夠在短時間內創造很大的價值，可是快速地發展和大麵積地鋪張，令企業因為尾大不掉而最終被市場的洪流所衝垮。

　　馬雲意識到這一點後，很快調整瞭戰略，就像他在寜波演講時說的那樣：“在互聯網最艱難的時候，阿裏巴巴迴到中國，把總部從上海撤迴到瞭杭州，實實在在地做事，放棄國內其他的市場，非常非常艱難。至今為止阿裏巴巴第一次裁員，我跟會員很鄭重地說，在2000年，把一些美國的工程師滅瞭，如果我們晚半年，可能公司也沒瞭。不是我們聰明，而是沒有辦法。我們在中國實施‘迴到中國’策略的時候，對外沒有說。我們說我們阿裏巴巴一直在開拓海外市場，結果有一些競爭對手跟我們去打海外市場，去瞭就關門瞭，沒能迴來。

　　“是什麼讓阿裏巴巴活下來？是什麼讓阿裏巴巴走到現在？我們把迴來做的第一件大事比作毛澤東經過長徵，來到瞭延安。一是要做延安整風運動，二是建立抗日軍政大學，三是南泥灣開荒。”

　　為瞭能夠重整旗鼓，馬雲在2001年1月邀請在通用電氣工作瞭16年的關明生加入阿裏巴巴，擔任首席運營官。在關明生的協助下，馬雲在阿裏巴巴內部實施瞭上麵他提到的三個戰略。也正是因為馬雲的這一次及時戰略調整，將阿裏巴巴重新拉迴到起點，更為阿裏巴巴蓄力，令阿裏巴巴在接下來的路程中跑得更快，後勁更足。

　　所以說，企業首先要生存下去，纔能有精力去迎接其他挑戰。如果企業破産瞭、消亡瞭，那就無從談起挑戰，更無從談起戰略發展瞭。對於企業來說，生存是擺在第一要位的。作為企業的管理者，馬雲正是將生存當作企業的最高戰略，纔使得阿裏巴巴發展為今日的互聯網巨頭。

　　距離不可怕，可怕的是你不知道距離

　　我們最近跑瞭一些地方，特彆是我在中央電視颱《對話》節目裏看到中國的知名企業傢講瞭這句話，讓我覺得很不以為然。他說：“我這個企業很難管理，哪怕通用前任CEO傑剋．韋爾奇來到我這裏管理，最多隻能待3天。”

　　第一，傑剋．韋爾奇不會待3天；第二，他來瞭一定會改變你的企業。可怕的不是距離，而是不知道有距離。我在網站上也講過這句話。我先講一個例子，我有一個朋友，在浙江省散打隊當教練，他給我講瞭一個故事：武當山下麵有一個小夥子非常厲害，他把所有的人都打敗瞭。他認為自己天下無敵，就跑到北京，找到北京散打集訓隊教練，說：“我要跟你的隊員打一場。”教練不讓，反而讓這個小夥子更躍躍欲試。最後教練同意瞭，結果5分鍾不到，這個小夥子就被打下來瞭。教練跟他說：“小夥子，你每天練兩個小時，把每天練半個小時的人打敗瞭。我這些隊員每天練10個小時，你怎麼可能跟他們打？而且我們隊員還沒有真打。天外有天，人外有人。”

　　——2002年寜波會員見麵會馬雲發言

　　馬雲管理案例

　　馬雲認為：“在公司的管理、資本的運用、全球的操作上，要毫不含糊地全盤西化……阿裏巴巴要的是放眼世界，挑戰世界，真正做到打進全球市場。”他定下的戰略目標是長遠的，也是正確的，但是在錯誤的時間，用瞭錯誤的決策，導緻瞭馬雲在進軍世界舞颱時差點全軍覆沒。

　　事後，馬雲意識到瞭自己與世界的距離，他開始反思自己犯下的錯誤，並從中吸取教訓。馬雲在斯坦福大學演講時，就提到瞭這一點：

　　“今天，大傢總是在寫關於阿裏巴巴的成功故事。但是我並不真的認為我們有多麼聰明，我們犯瞭很多錯誤，當時我們還是很愚蠢的，所以我在想，如果哪天我要寫關於阿裏巴巴的書，我會寫阿裏巴巴的1001個錯誤。這纔是大傢應該記住的事情，應該學習的事情。如果你想知道其他人是怎麼成功的，這是非常難的，因為成功有很多幸運的因素；但是如果你想學習彆人是怎麼失敗的，你就會受益很多。我總喜歡看那些探討人如何失敗的書。因為，當你仔細去分析的時候，任何失敗的公司，他們失敗的原因總是不盡相同，而這纔是最重要的。淘寶成功瞭，接下來我們做瞭支付寶。大傢都說中國沒有信用體係，銀行很糟糕，物流很糟糕，你為什麼還要做電子商務？今天，我不是來這裏跟大傢說我的生意經的，我沒有準備PPT，因為我沒有股票要賣給大傢。但是我想，正因為中國落後的物流、信用體係和銀行，我們纔需要有創業精神。這就是我們需要創建自己的藍圖。所以我相信這個事情我先做瞭，然後慢慢地就成瞭中國的標準。我記得6年前當我來美國的時候，我說我相信5年以後，中國的網民人口會超過美國。人們說，不會的。然後我說，你們的人口纔3億，中國有13億人口不是嗎？如果讓你們有4億人口，沒有人口死亡，人們還要不停地生孩子，你們需要50年的時間。我們隻需要5年時間。所以這隻是一個時間問題，不是嗎？我們走著瞧。今天，中國網絡用戶的人數超過瞭美國。然後人們說為什麼你們的購買力這麼低？我們5年後再說。今天，每月人均消費大概隻有200元人民幣。5年以後，這些人會每月消費2000元人民幣。而且我們很有耐心，我們還很年輕。我是老瞭，但是我們員工的平均年齡纔26歲。他們還很年輕，所以讓我們期待未來。”

　　華為創始人任正非說過：“人是有差距的，要承認差距的存在。一個人對自己所處的環境要有滿足感，不要不斷地攀比。你們對自己付齣的努力沒有一種滿足感，就會不斷地摺磨自己並痛苦著。真是身在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距後而不努力去改變。”

　　馬雲管理智慧

　　人貴有自知之明，做企業也要有自知之明。馬雲之所以能成功，並不是因為馬雲比彆人更加聰明，實力更加雄厚，而是因為馬雲懂得反思，不是一味嚮前衝。馬雲總能夠在自己犯瞭錯誤時，適時地停下腳步，迴過頭去，看一看，想一想，總結教訓，然後從摔倒的地方爬起來從頭再來。

　　在一個企業中，管理者除瞭要帶領員工們衝刺業績，取得好的收益之外，更重要的是能夠停下腳步，思考在發展過程中，有哪些地方是需要改進的。很多管理者都意識不到這一點，他們認為隻要能夠賺取利潤就夠瞭，但其實，一個優秀的管理者一定要總結錯誤，發現自己與彆人之間的距離。人無完人，沒有一個管理者是足夠優秀的，都會有犯錯誤的時候，這個時候，就需要管理者調整狀態，總結經驗瞭。

　　豐田是世界十大汽車工業公司之一，豐田之所以能夠取得這麼好的成績，其中一個重要的因素就是豐田的管理者一直懂得自我反思，看清自己與彆的企業之間的距離，然後思考戰略改進。

　　在豐田汽車生産中心，管理者給瞭工人一個權力，就是發現問題“拉燈”的權力，這樣做就能夠隨時提齣産品存在的潛在問題瞭。如果不能及時解決這些潛在的問題，豐田就會停止整條生産綫。豐田的管理者給瞭每一個員工發現問題的權力。

　　在每一個成員的監管下，豐田自然會及時發現錯誤，並及時改進，這就是豐田越做越強大的原因。很多企業的管理者認為自己的企業就是業內數一數二的，足夠厲害，可以高枕無憂瞭。但其實競爭每天都在進行，一日的鬆懈，就會造成日後無法追趕的差距。

　　就像馬雲說的那樣：“距離不可怕，可怕的是你不知道距離。”企業的管理者應當時時刻刻有這種距離感，隨時做齣戰略調整，好拉近自己與其他企業之間的距離。企業管理者的這種居安思危，不僅能幫助企業確立正確的戰略目標，還能幫助企業的管理者製訂齣更加適閤企業發展的方案，所以，每一個管理者都不要在自己的企業內埋頭苦乾，要放眼到市場上，這樣纔能令企業立於不敗之地。

　　……

整體滿意！整體滿意！

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