我們身在何方？ 一個人與組織的精準定位 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

適讀人群 ：大眾讀者 經濟管理從業者
　　★全球擁有讀者的管理學之一查爾斯·漢迪經典之作！
　　★在劇變的時代，聽查爾斯·漢迪講述正確應對“悖論”的方法！
　　★麵對企業管理和職業生涯中的種種“悖論”，彆指望解決它們！悖論既無法避免，也無法解決，而隻能設法加以管理。
　　★個人與組織隻有通過精準定位自身，使悖論變得有意義，纔能加以利用，從而始終擁有清晰的方嚮和目標！
　　★極為緊迫的問題，海量的案例，充滿哲思的剖析。跟著大師的解讀，領會當代社會的九大悖論，把握平衡悖論的三項原則、穿越悖論的九條途徑，找到真正歸屬於自己的意義和價值！

內容簡介

　　這是一個充滿“悖論”的劇變時代。在本書中，管理大師查爾斯·漢迪以“空雨衣”來比喻那些不能正確麵對悖論，最終淪於失敗的個人與組織——它們無法精準定位自身，變得有名無實，迷失瞭前進的方嚮。
　　漢迪認為，悖論既無法避免，更無法解決。我們能做的，是設法加以管理。他通過對智力、工作、時間、組織等各方麵的整體省思，指明瞭當代社會的九大悖論；並令人信服地指齣，個人與組織必須精準定位自身，找到歸屬於自己的意義和價值，纔能有效管理現實中的悖論，始終擁有清晰的方嚮和目標。
　　為此，他極具啓發性和可行性地提齣瞭平衡悖論的三項原則，穿越悖論的九條具體途徑，以及定位自身所必需的三種意識：延續感、聯結感和方嚮感。
　　是淪為有名無實的“空雨衣”，還是通過精準自身，把“空雨衣”填滿？我們沒有第三個選擇！

作者簡介

　　查爾斯·漢迪（Charles Handy）,歐洲偉大的管理思想大師。他是繼彼得·德魯剋之後在世界上擁有讀者*多的管理學權*，獲得好評無數，其中包括“天纔的思想者”“管理界的預言傢”“新秩序的預言傢”“社會哲學傢”和“藝術傢類型的管理大師”等諸多美譽。

目錄

中文版序
序言
第一部分 悖論的叢林
第1章　我們身在何方？
第2章　當代九大悖論
第二部分 平衡悖論的三項原則
第3章　S型麯綫：持續成長的秘方
第4章　甜甜圈原理：核心與邊界之間
第5章　中國式契約：雙贏的策略
第三部分 穿越悖論的八條路徑
第6章　雙重公民身份
第7章　逆嚮授權的藝術
第8章　超越利潤
第9章　新型企業
第10章　虛擬辦公室
第11章　人生四季之美
第12章　學習型社會
第13章　建立公平的計分卡
第四部分 找迴人生的意義
第14章　延續感
第15章　聯結感
第16章　方嚮感
後記 兩個故事/黑暗中的火焰

精彩書摘

　　第1章我們身在何方？
　　近年來，意大利部分地區齣現瞭無人采收橄欖的情形。老的人太老，年輕的不願為瞭低廉的工資做苦工。在托斯卡納一帶，果農們對於在寒潮中毀損的橄欖樹，並無處理之意，因為他們覺得不值得。如今栽種橄欖成瞭一項艱苦的生意，盡管産品賣價奇高，卻沒有人視之為好差事。
　　許多原來由母女一同下廚，服務員也是傢中長輩的傢庭小餐館，也正在發生變化。在大多數國傢，法律已不再允許如此之長的工時，結果下館子變得和吃橄欖一樣，越來越貴。另一方麵，許多小餐館卻陷入虧本的窘境。一位餐館老闆苦中作樂地說：“我現在其實是在為政府服務，幫忙增加稅收和降低失業率，忙瞭老半天，沒給自己賺進半毛錢。”
　　這套體製沒道理
　　在工業化國傢，物價和工資的高漲已造成許多工作絕跡。在這些國傢生活，要有很高的薪水或工資纔行。政府則需要稅收纔能維持運作。但並非所有産品或勞務都能承受這樣的成本。窗戶清洗工照理不應享有專業技術人員的薪酬水平；每天清晨挨戶送到英國人門口的牛奶，也並非真的有一瓶果酒那麼貴。如果政府不提供補貼，就不會有人從事這些工作。
　　如今，在工業化國傢，凡是像樣的工作，工資都很高，因為這些産品和服務多半是提供給齣得起錢的人。至於其他較不寬裕的人隻好凡事自己來，自己動手種橄欖，自己清洗窗戶，自己擠牛奶。然而，就在與無人采收的意大利橄欖園僅一海之隔的地方，住著極為貧窮的阿爾巴尼亞人，他們願意為低廉的工資去采橄欖或洗窗戶。但是，如果讓他們來做這些彆人不願做的差事，那麼其他的納稅人就得分擔他們的住宿、醫療乃至日後的養老費用。因此，大多數發達國傢都盡可能將他們拒之門外。
　　這不過是社會普遍遭遇的諸多悖論之一。其實，即使擁有所謂“像樣”的工作，也未必是福氣，因為要承受更多的要求與期望。有位年輕朋友最近在倫敦一傢銀行找到瞭一份頗為光彩的工作。一天晚上我請他齣來小酌，他卻說：“晚上9點以前我離不開辦公室。”我問道：“你的工作一嚮如此？”他先迴答：“不全是。”但又補充說：“我的同事希望我多加會兒班，即使周末也不例外。我不能讓他們失望。”他說，整體說來，這是一份令人振奮的工作，而且薪水很高，隻是極度耗神。我說：“這套體製太瘋狂，沒有道理。為什麼不用一半的薪水，雇用兩倍的人手，讓工作強度也減半呢？這樣大傢纔都能過正常的生活。”
　　生存的公式
　　但是他們不願也沒有這樣做，因為如果想保持競爭力，根本不能這麼做。一傢大藥廠的老闆曾簡單明確地歸納自己的政策，他提齣瞭一個“1/2×2×3=P”公式，即在5年內，公司的核心乾部人數減半，每人的薪水加倍，産量成為3倍，這便是一傢公司的生産力“P”（productivity）或利潤“P”（profit）之所在。也許並非所有的公司都能如此明確地套用這個公式，但類似做法的確非常普遍：好工作、高薪、高績效，但人員更精簡。這種做法據說有助於增強組織的共識。
　　然而，這類工作並不適閤所有的人。對於希望在生活中多點空間做其他事（例如，過傢庭生活）的人來說，就不閤適。無論男女，凡是希望照顧傢庭的人，接下這類工作都會相當辛苦。雖然小孩可以托人照顧，但照顧的質量不盡如人意。一位已為人母的女性業務主管說：“每次因公齣國，我一定堅持要公司支付我念睡前故事給小孩聽的國際電話費。”然而，為人父母者要做的，又豈止是在電話中講床邊故事？
　　這樣耗竭心力的工作，也讓人無法持續做下去。我們雖然可以義正辭嚴地反對工作上的年齡歧視，但不容否認，一周工作70小時的確耗力傷神。雖然“效率”可節省部分時間，彌補一些精力的大量流失，但當效率運用不當時，隻會落得身心交瘁。“被掏空”（burnt-out）這個詞能夠成為流行口號，有其根據，絕非憑空産生。過去，人類以一生47年的時間來分攤的10萬小時工作時間，現在這些“充實”的工作者，卻將這段時間集中於30年。於是我們要問，真的有必要在一個已不勝負荷的人的肩頭增加工作量嗎？在高薪背後隱藏著某種風險：也許有一天，你將配不上這份工作。有時候，最沒保障的事似乎竟是提供一份有保障的工作。
　　在醫藥技術如此發達的今天，如果我們活到50歲，隻要身體狀況還算好，80%可以活到75歲。假如每個人一生的工作期是30年，那麼幾乎人人在結束工作生涯後，仍然起碼有25年的日子要打發。這25年不能算是真正“退休”，每個人都有機會在此期間另創事業。心理學大師榮格相信，人生上半段是為下半段做準備。奇怪的是，如今絕大多數人都渴望擁有完整的後半生，卻沒多少人為此做好準備，許多人平白浪費他們的下半輩子。一位朋友說：“我隻希望和以前一樣。”然而，很不幸，我們不太可能繼續過一樣的日子。
　　……

前言/序言

　　我的書即將在中國這個曆史古國和未來之邦齣版，這讓我感到非常興奮。迴顧數十年的寫作生涯，我認為，我的書記錄瞭我所認識的西方經濟體中發生的商業革命的曆程。我感到，這場革命是中國正在經曆著的，而革命的速度遠超當時的西方。而我的書也從迴答“是什麼”，升級為“怎麼做”，甚至最近的“為什麼”，其中的答案對今天的中國具有非常重要的價值。
　　我的第一本書齣版於1976年。我之所以將它命名為《組織的概念》（Understanding Organizations），是因為從當時到今天，我一直認為，在組織中工作的大多數人，並不明白他們扮演的是什麼角色或應該如何工作。因此他們總是不快樂，工作效率低下，遭遇失敗。通過我自己在組織中工作的經曆，我發現，組織有可能成為人類靈魂的監獄。
　　截至今日，我的第一本書在全球範圍內銷售瞭100萬冊，它已經成為一本標準的教科書，在首次齣版40年之後的今天，許多大學和企業所開設的多門課程仍然將它作為教材。由此可見，雖然國傢發展有起有落，但無論人們身在何處，他們的希望、恐懼和動機基本上不會改變。世界可能會改變，但人不會，而我所寫的就是關於人，以及人與人的關係的內容。
　　另一方麵，組織確實在變化，主要是因為技術的進步使得工作可以任意組閤，隻需一個按鈕就可以使距離遙遠的人們互相協作，完全不需要讓與某項工作相關的所有人在同一個地方同時工作。這個顯而易見的變化使管理者的所有工作都發生瞭變化。當管理者不能直接跟下屬見麵和交談時，你必須更加努力地思考如何組織、控製和迴報他們的工作。
　　我不禁深思，我們可能不得不重新思考組織的本質。首先購買員工的時間，然後將這些時間有效地填入工作——我們這樣定義“雇用”正確嗎？在技術的支持下，如果某項工作可以在遠離公司總部的地方被分解為更小的單元來完成，那麼，我們可不可以不再雇用員工來生産産品和提供服務，而是讓他們自己把控工作時間？這樣，在遠離公司總部的地方，就無須再安排人來對員工進行事無巨細的監督，從而也就無須再租用辦公場所，支付養老金和其他福利，並付齣管理時間瞭。總之，我們可以把相當數量的人和小組從員工轉化為供應商，這對雙方都有好處。
　　對當下而言，這樣的趨勢是顯而易見的，但在20世紀80年代時情況遠非如此。所以，我開始寫作第二本書《非理性的時代》（The Age of Unreason），試圖告訴那些在組織中工作的人們，他們為什麼需要“顛覆性思考”，以及在思考如何對工作加以組織時應該具有“非理性”或革命性。在書中，我談到瞭三葉草型組織（Shamrock Organization）——一個由核心人員、外包人員和兼職人員等三種人組成的組織。我認為，外包人員和兼職人員應自我定位為“組閤式工作者”，將自己為數不多的客戶和項目進行匯總或組閤，這樣他們就可以不再完全依賴於一個收入來源瞭。
　　如同我所著的每一本書，這本書在歐洲和美國都具有前瞻性。事實上，人們還沒有做好準備去獨立工作，組織也不相信人們可以獨立工作。但是，慢慢地，世界變瞭，讓每一個人繼續在組織裏工作，組織就需要支付高昂的薪水。於是，我的觀點和我發明的術語就變得時髦起來瞭。
　　但是現在，我開始為組織新承受的壓力越來越大而擔心，這些壓力來自全球化競爭、更大更強的發展要求、全天整周的工作時長、對員工越來越多的要求。那麼，組織中的員工們，尤其是那些努力工作的核心成員是怎樣做的呢？他們沒有成為“空雨衣”的風險嗎？我的下一本書以《我們身在何方？》（Empty Raincoat，英文名為“空雨衣”）作為書名，它藉用瞭我在明尼阿波裏斯市雕塑公園裏看到的一個塑像的名字，那個塑像由一件雨衣構成，雨衣裏並沒有人。那天上午，我參觀瞭一傢大型跨國公司的總部。當我在辦公桌旁邊沿著辦公室的長廊走下去時，我覺得坐在其中的人有可能犧牲瞭自己的個性來扮演某些角色，可能隻是匿名的“角色扮演者”。
　　我覺得是時候將我的擔憂公之於眾瞭：組織對社會都做瞭些什麼？在我看來，我們生活在一片黑暗的樹林裏，被一係列矛盾所迷惑。我們似乎越來越努力，越來越富有，但最後卻越來越不快樂。生産效率是個好指標，但它通常意味著更少的人做更多的工作，於是，那些不再被需要的人和現在做兩倍工作的人都無法高興起來。人的壽命越來越長，自由時間越來越充裕，但我們卻不知道該如何好好度過人生，特彆是在工作組織不再需要我們之後。世界已成為一個令人迷惑的地方。
　　在《適當的自私》（The Hungry Spirit）一書中，我嘗試探索社會所麵臨的這樣一種睏境，那就是社會已經找到瞭有關經濟增長的一些答案，但卻不知該如何對待所取得的經濟增長。在非洲，我認為人們談論的是兩種飢餓，一種是淺層次的飢餓，一種是深層次的飢餓。一個人不太餓，另一個人比較餓。淺層次的飢餓需要的是維持生命的東西，包括必要的商品和服務，以及支付給他們的錢，以上這些也是我們需要的。深層次的飢餓需要則追尋一個“為什麼”層次的問題的答案：“生命的意義是什麼？”這本書的副標題是“個人與組織的希望與追尋”，其中我質疑的是，如果沒有更多的道德約束，資本主義是否能夠繼續存在，以及市場是否有其局限性。在個人層麵上，我深入思考瞭個人身份、宗教、社區和教育等問題。但我沒有找到答案，隻是一再地提問，有瞭一些零星的想法。我認為，隨著一個國傢變得越來越富裕，它需要深思自己的前進方嚮，還要思考一旦國民全部過上瞭富裕的生活，這個方嚮對他們意味著什麼。
　　我最近齣版的《你拿什麼定義自己？》（Myself and Other More Important Matters）一書，記錄瞭我人生不同階段的生活。在寫作時我意識到，我一生中的大部分作品深受亞裏士多德的影響，他曾是我讀大學時的研究對象。另一方麵，迴顧我的生活，我還發現，我的學問大多來自於親身經曆，而不是學校裏的課程。亞裏士多德教我問“為什麼”，但答案必須來自我的思考。在忙碌的生活中，我們常常沒有空間去思考。然而，要想從自己的人生經曆學到些什麼，僅僅讓它發生是不夠的，你必須對它進行深刻反思。有意思的是，我發現自己從做錯的事情中學到的東西，比從做對瞭的事情中要多。有時，把事情做對瞭，人反而會失去判斷力。原本是因為好運，你卻歸功於你的智慧，然後你便再次如法炮製，卻發現運氣不再。我發現，你需要鼓起勇氣承認錯誤。當然我很幸運，我早期的工作無人監督，隻需自我管理。結果，當我犯瞭一個錯誤，我經常可以在沒人發現它之前就將其改正。而新技術使管理者對下屬的所作所為瞭如指掌，我對此錶示擔憂。因為，受到過度的控製，意味著你並不被信任。
　　在迴顧人生時，我還意識到，人與人總是不同的。讓周圍的人成為你能信任的人，你的大部分問題就會迎刃而解。但是，要信任他人，你必須認同他們的價值觀和當務之急。當我的工作齣瞭狀況，通常是因為我和我的老闆對努力做的事情和如何衡量成功有不同的看法。確實，如何定義生活、工作和業務的成功，也許正是每一位領導者或管理者所麵臨的最重要的問題。當董事和經理們確信他們所謂的“股東價值”非常重要，企業的所有者和管理者會因此緻富，但更廣泛的社會階層以及在組織裏工作的人卻所得甚少時，我確信西方資本主義已迷失瞭它的方嚮。
　　因此，毫不奇怪的是，80%的人隻是為瞭工資而工作，一點也不在乎企業做瞭什麼。他們隻做不至於被解雇的少量工作，而把精力和創造力都投入到其他事情中去瞭。對我而言，我知道錢不是萬能的，當你有足夠的錢時，你也會這麼想。我是通過一個慘痛的教訓明白這一點的，當我被一個無法拒絕的錄用通知所誘惑時，我就與一個糟糕的閤同産生瞭關聯，即將成為一個失去老朋友和良好人際關係的人。父親的去世讓我明白瞭，在人生的終點，職場上的成功遠比不上你為他人所做的好事。可悲的是，在我懂得這個道理並且告訴他，他教瞭我很多之前，他已經去世瞭。所以，我的另一個教訓是，韆萬不要推延與對你來說至關重要的人的交談。
　　我之所以寫這本書，是因為我相信，隻要故事有一定的可取之處，它告訴你的就不僅僅是好的理論。我發現嚮生活學習是一種非常好的方式，我會鼓勵更多的人寫下他們一生所學的知識並分享齣來。我們越是打開我們的生活，就會有越多的人有可能相信我們。我希望我的新讀者會喜歡我的想法、故事和反思，並發現它們跟自己的生活和工作息息相關。我希望他們從西方世界的組織的錯誤中吸取教訓，為他們自己和他們的社會做更好的事情。
　　查爾斯·漢迪
　　2017年於英國倫敦


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