产品特色
编辑推荐
? 新时代下的全新战略应用指南。结合当下中国的战略应用环境,提供企业持续增长的解决方案。
? 战略罗盘模型。为中国企业量身定制,融合中西方经典战略理论和实践。
? 丰富的实践案例。结合10年咨询案例,凯洛格公司为不同行业、不同阶段的上百家中国企业制定了合适的战略价值观和方法论,包括中信、平安、腾讯、柳工、洋河、滴滴等。
? 田宇(中信产业基金总裁)、丁当(平安人寿董事长)、曾光安(柳工集团董事长)、帝王股份创始人(吴志雄)、陈玮(滴滴出行高级副总裁)倾情作序。
内容简介
企业经营正面临着一个“新时代”: 新的全球化竞争环境复杂多变,新的商业模式层出不穷,新的大数据和AI(人工智能)技术正在颠覆着很多传统行业……
很多企业要么处于产业转型期,要么处于战略转折点,陷入增长困局和战略迷惘之中。而有些企业洞察趋势,把握态势,通过新一轮的战略创新,后来者居上。
新时代是新机遇,要有新使命、新作为!新时代下,如何实现战略*,让企业持续拥有精彩的未来?这正是《战略罗盘》要回答的问题。战略罗盘通过四大视角,让企业找到新时代下战略制胜的新逻辑。
· 规划视角:有战略还是没战略?整个组织对于“去哪里”和“如何去”是否清晰,是否达成共识? 力出一孔,清晰的战略才能塑造出伟大的组织。
· 定位视角:好战略还是坏战略? 好战略让企业做到“先胜”和“易胜”,坏战略让企业“难胜”,甚至是“完败”。
· 能力视角:实战略还是虚战略? 战略执行需要科学的资源配置和扎实的组织能力,“好战略”通过好的执行,才能转化为“好业绩”。
· 学习视角:快战略还是慢战略?在新技术、新产业、新模式、新业态的新时代,要破除思维定势和路径依赖,以思想敏锐和行动敏捷去对抗战略惰性和组织惰性。
很多企业运用《战略罗盘》方法论,完成了产业升级和战略转型,创新了商业模式,成功穿越了战略转折点,突破了增长困局,实现了价值型增长,部分企业还成长为全球产业的领导者。
本书作者王成是知名战略专家,具有数十年战略咨询经验和创业经验,他为诸多大中型企业提供战略规划和战略研讨服务,他所创立的战略罗盘方法论不仅具有理论高度,更具有实践意义。
作者简介
王成
? KeyLogic(凯洛格咨询集团)董事长,华成战投公司董事长。
? 知名战略专家,华为全球学习委员会专家委员,并担任柳工股份独立董事。
? 具有数十年战略咨询经验,他的客户包括碧桂园、柳工股份、交通银行、中国国航、华泰保险、你我贷、顾家家居等上百家优秀企业。
? 在管理领域不断耕耘,2003年曾出版个人专著《全面客户体验》。
? 热衷于社区建设,曾参与并筹办“友成企业家扶贫基金会”,并为中国儿童少年基金会提供志愿服务。
精彩书评
一本好书能让我们在变化莫测的世界返璞归真,找到回答问题的方法。战略管理是一个复杂的问题,王成先生结合深厚的理论功底和丰富的实践经验,用简明的方法提出并回答了关于企业战略至关重要的4个问题:战略有没有、战略好不好、战略实不实、战略快不快。所有期望在复杂环境中点亮战略明灯的企业及管理者,都应该好好读读这本书。
——陈劲,众安保险CEO
这是一本充满质感的论著。理论底蕴与行动导向相结合,接地气、重实操,不故弄玄虚,端出来的都是干货。展卷细品,其结合了战略管理领域的经典论著和前沿思考,并被灵活地运用在中国企业热火朝天的转型实践中。
——马浩,北京大学国家发展研究院教授、著名战略专家
如何在复杂多变的市场中制定好的战略?如何提高中高层管理人员的战略思维能力?这是每个企业都面临的挑战和需要完成的任务,中信集团将《战略罗盘》引入高管培训课程中,反应热烈、好评如潮。《战略罗盘》再版了,希望能给中国企业带来更多的启示,让我们从优秀到卓越!
——郭朝红,中信管理学院院长助理
战略领域的大师多如繁星,制定战略的工具更是数不胜数,但能够将战略的整体逻辑阐述透彻者非常之少。王成先生有文韬武略,凭其多年战略咨询的积淀和创业历练,在《战略罗盘》中为企业战略规划提供了清晰的逻辑指引和系统的方法论,既提纲挈领,又有实操落地。王成老师的《战略罗盘》课程也因完整的体系、实用的内容而深受中集集团高管层的欢迎。
——张卫红,中集集团中集学院院长
2013年,本人参加了中国南车集团高级职业经理培训,有幸聆听了凯洛格公司董事长王成先生的《战略罗盘》讲座,大有醍醐灌顶、豁然开朗之感。毫不夸张地说,这是我听过的*好的战略课程。
——黄纪湘,中国中车集团南方汇通股份公司董事长
听过很多战略课程,王成先生的《战略罗盘》课程给我留下了深刻的印象。王总能将战略管理这一宏大问题精炼到短短两天的课程,并且能够讲清楚、讲通透、讲精彩,功力着实了得。这门课程很快被选为东航战略性人力资本提升项目的核心课程、精品课程,面向中高层管理人员开授,反响十分热烈。述而优则作,《战略罗盘》一书的出版可谓恰逢其时,必将成为战略管理研究领域的新亮点。
——钟雯,原东航集团培训中心总经理
目录
推荐序 九字国策定江山
站在高远处
战略是企业家的灵魂
有能力定义未来,才能超越竞争
战略是生死大计
前 言 郑观应 100 年前的洞察:中国凭什么追赶美国?
导 言 穿越未来的战略罗盘
有战略:用一句话说清企业战略
好战略:你企业的战略是“坏战略”吗?
实战略:你的战略“虚”不“虚”?
快战略:你的战略是“快战略”还是“慢战略”?
本书框架:战略罗盘的四大视角
马化腾和宁高宁的战略罗盘
第一模块 规划视角: 将战略意图转化为战略地图
第1章 由外及内的战略思维
走出死亡之谷:腾讯的战略转折点
有效的战略产生于严谨的思维中
“由外及内”还是“由内及外”?
战略“第一性原理”是什么?
智能互联网时代:生态圈中的顾客节点
第2章 明确你的战略意图
从“柱形思维”升级到“饼形思维”
从终局看布局,以未来推导现在
唤起水手们对辽阔大海的渴望
战略与现实之间的资源缺口激发创造性张力
从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼
当下的“绩效差距”,未来的“机会差距”
第3章 绘制富有逻辑的战略地图
何为“没战略”?
一定要让员工相信战略
员工不相信战略的背后是没有战略逻辑
用战略地图讲好战略故事
腾讯“五年战略规划”的战略思维和逻辑
第二模块 定位视角:竞争格局、竞争战略和竞争优势
第4章 与众不同的战略定位
“有战略”不等于“好战略”
“做得不同”还是“做得更好”?
模仿是战略的大敌:联想战略大漂移
战略定位:在哪竞争?
战略定位:如何取胜?
最好的定位是首位
挑战者和领先者之间的对抗秘诀
第5章 洞察产业生态的当下结构和未来演进
在什么赛道上赛跑 / 063
塑造战略的五大力量 / 065
以产业思维进行战略取舍 / 068
坏行业中的好战略,好行业中的坏战略 / 070
好战略的标准:外部一致性 / 072
行业护城河:高增长行业里有很多战略悲剧 / 075
加固行业护城河:沿着产业演进曲线上行 / 077
认知升级:从产业思维到生态思维 / 080
降维打击的“新物种” / 082
第6章 新竞争优势:从战略控制点到生态优势
通过运营一致性构造竞争优势 / 085
盲目对标是对战略的最大伤害 / 087
逆转:以弱胜强的内在逻辑 / 090
平台战略:将价值链变成价值网 / 092
生态优势:从战略控制点迈向生态圈 / 094
实现指数型增长的“杠杆资产” / 097
第三模块 能力视角:打造落地战略的组织能力
第7章 跨越战略和实施间的鸿沟
董事长“宣讲的战略”和员工“行动的战略” / 103
让资源配置和战略保持高度一致 / 106
公司的战略重点不是经理人的经营重点 / 108
旧组织无法执行新战略 / 112
第8章 发育企业的核心竞争力
本田战略vs哈雷战略
先胜后战:以核心竞争力驱动价值型增长 / 117
从业务组合到能力组合:富士和柯达为何命运不同? / 120
区分资源、能力和核心竞争力 / 123
关于核心竞争力的三大测试 / 125
成为超级竞争者:力出一孔和阈值效应 / 128
第9章 战略地图、能力地图和人才地图
能力地图:基于开放能力的腾讯转型 / 131
绘制能力地图的三大要素 / 133
如何打造组织能力:谷歌的创意精英和丽思卡尔顿的传奇服务 / 136
从能力地图到人才地图 / 139
阿里巴巴两件事:战略盘点和人才盘点 / 142
打赢人才争夺战:如何绘制人才地图? / 145
学习地图:“米百俵”精神 / 147
第四模块 学习视角:通过认知升级快速迭代战略
第10章 战略的底层是认知革命
索尼的慢战略:“醒得早、起得晚” / 153
战略升级的底层是认知升级 / 156
大数据时代的心智模式扫描仪 / 158
企业家的意义在于打破行规 / 161
跨界创新和跨界打劫 / 163
第11章:成为快战略驱动的敏捷组织
降低战略智商的三大惰性 / 167
快战略的典范:微信的极速进化 / 170
腾讯的“快战略”方法论 / 173
学会打“闪电战” / 176
快战略背后的敏捷组织 / 179
第12章 战略不仅需要规划,更需要进化
从朱熹到王阳明:战略的“知行合一” / 183
构建生物型组织:从自然进化到变革进化 / 186
战略实验:“活在当下”还是“放下当下”? / 188
第二曲线:如何才能持续拥有精彩的未来? / 191
结语:修炼你的战略领导力
卓越领导力 =(交易领导力 + 魅力领导力)× 战略领导力 / 198
人人都需要修炼战略领导力 / 202
用战略罗盘思考人生战略 / 206
精彩书摘
穿越未来的战略罗盘
我不想再浪费笔墨去论述战略有多重要了。没有战略的企业就是灵魂上的“流浪汉”,生意人和企业家的区别就在于“战略”二字。战略是由企业家的远见雄心和外部环境的趋势演变而激发的,如果企业暂时还没有做到第一,只有通过战略才能找到合适的方式成为第一。清晰的好战略能让整个组织做到“力出一孔”。然而,在充满巨变的时代,很多人认为战略已经没有必要了,不过华为创始人任正非告诫我们:在大机会时代,千万不要机会主义,要有战略耐性。
在一定程度上,很多企业的问题并不是不重视战略,而是将“战略”一词滥用了。战略一词的风靡大大降低了大家的战略思考能力!很多经理人对战略的错误理解要远远多于对战略的正确理解。因此,一些 CEO 和事业部总经理们都在处心积虑地为公司的长远发展制定“坏战略”。
为什么会出现这种情况呢?我想这与很多经理人缺乏系统的战略学习有关。很多高级经理人都是从技术岗位、销售岗位或者生产岗位一步步提拔上来的,他们往往是技术专家、销售专家或生产专家,却并不是战略专家。他们没有深刻的战略管理实践经验,也没有系统学习过战略领域的专业知识。这很容易导致他们走入一个非常大的误区:把所熟悉的局部的专业工作视为全局的战略,以运营思维逐渐替代战略思维,以运营上的勤奋掩盖战略上的懒惰!
当然,也有人认为自己或企业受到了战略的“伤害”,比如,战略赶不上变化,战略无法落地,战略预判和未来实际差距太大等。马克·吐温有一句名言:“对你造成伤害的并不是你不理解的东西,而是你所理解的东西并不像你所了解的那样。”战略也是如此。“战略罗盘”的目的就是让大家回到“战略”本源上,对战略进行全面而深入的阐释。当这一入口被彻底打通后,战略上的诸多问题就豁然开朗了。
战略就是以持续拥有精彩未来为目的,而对未来开展的探索旅程。在这个探索旅程中,高管层需要确保整个组织奔跑在正确的航向和航路上。在目前充满剧变的经营环境中,无论是身处竞争的红海还是蓝海,每个人都非常容易迷失方向,容易变成没有战略的“流浪汉”。
为了避免在战略旅程中迷失,我希望每一位经理人都能配备一个强大的装备——战略罗盘。
有战略:用一句话说清企业战略
你能用一句话说清公司的战略吗?这是商界的一个小秘密,大多数企业的高管层都无法用一句话讲清楚自己公司的战略。哈佛商学院大卫·科里斯教授研究发现,如果你不能用一句话说清公司的战略,往往意味着你的战略还不够清晰明确,战略实施后很可能会以失败告终。更糟糕的是,这也很可能表示你的企业从未有过战略。
如果公司没有清晰明确的战略,你可能连公司的情况都无法介绍清楚。万科董事长王石给我们分享了他曾面临的一个挑战。在国外接受采访或者做演讲的时候,他总会被要求“介绍一下万科”。在十几年前,王石实在无法在 10 分钟内介绍清楚万科的业务:从怡宝纯净水、扬声器厂,到万佳百货、房地产、进出口业务,等等,没有谁能简单明了地讲清楚这家公司在业务发展上的战略逻辑。
王石讲过:“一个企业成熟与否,实际上可以通过介绍时间的长短来判断。这有点类似女士们的裙子效应,裙子越短,越引人注意。”他给出的建议是,最好能够在 60 秒之内介绍完毕你的公司。关于战略,我的建议也是最好能够在 60 秒之内用一句话说清楚、讲明白。
如何能够在 60 秒钟内用一句话说清公司的战略?这就需要你深入思考并回到 3 个基本战略命题:我是谁,到哪去,如何去。这三个问题想清楚了,就标志着公司开始有哲学思想。没有哲学思想就是没有思想境界,没有思想境界的公司一定不可能有远大前程。如果你的公司没有战略,那你只是在“做生意”而已。
几乎所有高瞻远瞩的战略成就,都以某种哲学作为深厚的底蕴,不然其事业就没有任何承载。戴高乐讲:“在亚历山大的行动里,我们能够发现亚里士多德;在拿破仑的行动里,我们可以发现卢梭和狄德罗的哲学。”从万科王石的战略历程中,我们可以发现美国清教徒构建“山顶之城”的哲学。从华为任正非的战略历程中,我们可以看到毛泽东的战略哲学,并交织着德鲁克的思想。
2012 年 3 月,任正非以饱满的热情写下了《一江春水向东流》。在这篇文章中,他回忆了 1997 年前后的华为,他写道:“到1997 年后,公司内部的思想混乱,主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领。”最后,华为经过几翻讨论,在公司创立 10 周年之际出台了《华为基本法》。自此,华为上下统一了“我是谁,去哪里,如何去”等基本战略问题。
《华为基本法》的第一条就用一句话清晰概括了华为的战略:“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想(去哪里)。为了使华为成为世界一流的设备供应商(我是谁 / 去哪里),我们将永不进入信息服务业(用‘我不是谁’来更加清晰地回答‘我是谁’)。我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用
比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要(如何去)。”
遗憾的是,很多企业都错误地理解了《华为基本法》,简单粗暴地把它归入到了企业文化范畴。大家都在学习华为编制的所谓“企业文化手册”,这是一种非常肤浅的学习,并没有从根本上解决公司的“战略清晰化和战略统一性”问题。这在参与《华为基本法》起草的吴春波教授看来,“只是一次机会主义的、选择性的和赶时髦的群体无意识式的关注。”
2013 年,任正非再次写下雄文《力出一孔、利出一孔》。从中我们可以看出《华为基本法》的战略意义及其组织意义:“水,一旦在高压下从一个小孔中喷出来,就可以用于切割钢板,可见力出一孔其威力。”
“力出一孔”就是要把华为所有的资源都聚焦在战略上,可见将战略清晰化并在内部形成战略统一性的重大意义。有了清晰的战略,才能有伟大的组织。战略决定组织,组织跟随战略。就像德鲁克说的,组织中所有人的意志、行为都必须指向一个战略结果。
有人也许会讲,战略太复杂了,不可能一句话就概括清楚,我们请一家战略咨询公司给我们写了 180 页的战略规划 PPT。我的建议是,如果有战略咨询公司交给你这么厚的战略规划报告,你应该把这份报告扔到垃圾桶里。他们收了你那么多的战略咨询费,实在不好意思给你一份薄薄的报告,只好堆砌大量的 PPT 来让报告看起来很值钱。
深刻的必然是简单的,简单的才是思想。 180 页的战略规划PPT,里面几乎都是数据和信息,你也许找不到一丝战略思想。战略若太复杂,必然失败!战略的力量不在于复杂,而在于简单,你需要用一句话概括公司的战略,回答“我是谁,去哪里,如何去”的问题。不管你是企业家、创业者还是事业部总经理,你都需要做到让组织“有战略”。
有了战略,就如联想创始人柳传志所讲的那样,一个团队就会从“懵着打”升级到“瞄着打”。认准了方向,就不怕路难;找对了路,就不怕路远。卓越的战略领导者需要把人们带往正确的航向,以简单有力的战略哲学唤醒人们的理想主义,感动他们的心,激发他们前行。
好战略:你企业的战略是“坏战略”吗?
没有哪家企业会主动承认自己没有战略,所有的企业几乎都会异口同声地说自己“有战略”。如果你再进一步追问,他们也许会道出一些实情,比如,“我们有战略,但是我们的战略还不够细化、清晰”,“我们有战略,但是我们的战略执行得不好”,“我们有战略,但是我们的战略还不够全面”,等等。
他们道出的实情也许是对的,但是大多数情况下,“我们有战略”这个认知才是最大的伪命题!“我们有战略”往往有的不过是一个“坏战略”而已,并不是一个“好战略”。
很多企业所谓的战略往往只是一份战略规划报告。遗憾的是,很多战略规划报告不过是一篇没有任何战略思想的规划“八股文”而已,空洞的言论和陈词滥调充斥其中。这样的八股文有用吗?
没有。有的时候往往还是有害的,因为这样的八股文经常是违背战略本质的。八股文输出的经常是同质化的战略,而战略的本质却是创造差异化。
我曾经看过世界知名战略咨询公司为 3 家中国公司所做的战略规划报告。除了经营数据和行业分析有所差别之外,在涉及战略核心内容的时候,却没有任何差别:战略目标几乎都是“成为世界一流或者行业一流的公司”,经营理念无非就是“创造卓越、积极创新”等类似词汇,重合度非常高,缺乏个性。
战略中最糟的错误是与竞争对手在同一维度上竞争,就像大家都在同一场比赛中竞争,赢家只有一个。腾讯微博对抗新浪微博并没有取得胜利,因为“能够战胜微博的,一定不是另外一个微博”!马化腾在参加 2016 清华管理全球论坛时反思了当时腾讯微博的战略,他讲到“同样的产品是没有办法战胜对手的,你只
有做一个完全不一样的东西才可能解决这个问题”。后来的事实是,对抗新浪微博的不是腾讯微博,而是腾讯微信。一些企业说他们“有战略”,其实他们有的仅仅是一个“愿景”或者“经营目标”。“坏战略”提出大量的目标,而没有谈到实际的政策和行动。他们甚至认为只要有激情和勇气就能够达成战略目标,这多少有点像“成功学”的味道,最后这些战略愿景只能沦为口号式的标语,刷在墙上,供人瞻仰。
“好战略”让我们能够做到《孙子兵法》所言的“先胜”和“易胜”。“将帅无能,累死三军”,讲的就是将帅们制定了“坏战
略”,需要消耗很多资源才能获得微小的胜利,是“难胜”甚至是“完败”。
因此,战略不仅要回答“我是谁,到哪去,如何去”,还要回答“在哪竞争”和“如何制胜”。作为战略家,你不仅要有计划,更要有计谋。战略是一场关于智力的角逐!战略的定义可以非常简约:战略 = 战 + 略。“战”就是决定“在哪
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