發表於2024-11-22
◆ 六位日本一流企業社長和知名設計師,在本書中悉數登場,與讀者零距離分享品牌經營與革命背後的秘辛。
◆ 本書為産品經理、設計師、市場銷售人員、廣告創意者們量身打造,是所有創新經營者們的必讀書!
◆ 深度解析設計思維與企業經營的關係,洞悉品牌製勝的關鍵。
◆ 圖文並茂,采用高級環保紙,柔軟精細,印刷精良。
麵對世界的瞬息萬變,如果不能掌握對於未來的想象,
將失去在激烈競爭中勝齣的機會。
挑戰新事物纔是有趣的事!
作者川島蓉子訪問瞭六位帶領潮流的創造者,他們是懂得“什麼是好設計”的日本一流企業社長,與“設計齣厲害商品”的知名設計師,帶來有趣又犀利的訪談——
什麼纔是好設計?
怎樣纔能設計齣能被長久喜愛的商品、店鋪、服務與生意?
以及關於時代的解讀方式、工作的創造方式以及自身的磨練方式,
字字珠璣,字裏行間都是足以開拓未來視野的有趣迴答。
ifs(伊藤忠ItochuFashionSystem)未來研究所所長
1961年生於新潟縣。早稻田大學商學部畢業。文化服裝學院營銷科結業。多摩美術大學客座講師。GoodDesignAward評審委員。長期關注研究品牌經營,擅長為不同領域的企業打造品牌形象。於日經MJ、Brain、讀賣新聞等擁有個人連載專欄。
著作
《川島計劃》(文藝春鞦)《伊勢丹物語戰略》(PHP研究所)《精神思考》(新潮社)等。
序
不要沒品位的店、沒品位的辦公室、沒品位的社長
01正因為我什麼圖紙都不看,纔有瞭代官山的蔦屋書店
02不"麵嚮團塊世代",TSUTAYA就維持不下去
03如今最糟糕的經營,就是"追求效率"
04讓客戶理解的"企劃"都是垃圾
05為什麼說經營中最重要的是"設計"
不創建"品牌",便無法由全世界匯集顧客、人氣和財富
01單靠洋洋和馬馬,無法與世界戰鬥
02意識到僅靠廣告宣傳已經不行的瞬間
03最少也請準備三年時間
04設計,是最強大的"詞匯"
05"可士和超整理術"得益於調皮大王的啓發
不夠精彩的百貨店無法生存
01百貨店的市場份額隻有5%
02讓百貨店的"門外漢"來設計
03新宿伊勢丹被20歲的女生們改變
04未來百貨店的做法
更想創造美麗的普通,而非新穎的奇特
01日本的設計太拘泥於"新穎"
02可以不要再開minivan瞭嗎?
03現在纔說"設計第一"的公司,岌岌可危
04設計是社長的工作
05想要創造"美麗之普通"
隻能看到眼前的顧客,那是二流的商人
01"真正的顧客"不是眼前的顧客
02有品位的商社、沒品位的商社
03品位誕生於辛勞之後的成功
04女性和商社
05日本的産品之所以沒品位,是因為沒有"閑暇"
請想象2200年的未來去做"設計"
01設計這一古老的框框已經死瞭!
02連接模擬與數字、現實與虛擬
03上瞭年紀之後的"再啓動(Reboot)"
04"齣頭力""開路力""造山力"
結語
增田先生的教導
"洋氣的經營"與"設計的價值"
日本的商業之所以停滯不前,難道不是因為商品和服務中欠缺"有型""美觀"和"樂趣"嗎?
換言之,難道不是因為"設計"糟糕嗎?
可是,麵對這個問題,誰會有答案呢?
腦海中首先浮現齣的,是經營連鎖商店蔦屋(TSUTAYA)的日本便捷文化俱樂部(CultureConvenienceClub)的增田宗昭社長。他於2011年在代官山創辦蔦屋書店,於2013年創辦武雄市圖書館,將普遍認為已經落後於時代的書店、圖書館等業態,一轉成為領導時代潮流的"時尚"場所。
這樣的增田先生,我想一定能給齣答案,讓日本的經營變得富有品位。
我拜訪的辦公室位於麵嚮246國道與舊山手通交叉口的辦公樓裏,是陳列瞭許多藝術作品的端莊空間。
增田先生性格直爽,用關西口音笑著說,"川島小姐,隨便問吧。"
於是我單刀直入,"設計,是經營者的工作嗎?"
社長的設計論,敬請聆聽。
01正因為我什麼圖紙都不看,纔有瞭代官山的蔦屋書店
川島:增田先生的代官山蔦屋書店(2011年12月開業),真是非常時尚呢。
增田:謝謝(笑)。
川島:對於書店而言,"時尚""舒適"都是齣人意料的理念。我總感覺日本的企業對於"時尚"並不是很看重,覺得那反正隻是外觀而已。
增田:"男人不看外錶,要看內容。"
川島:對,就是這個意思。但是我認為,正是這種大男子主義的想法,導緻日本的産品和服務失去瞭時尚、美觀、以及樂趣。盡管現在銷售的商品和服務中許多都很"時尚"。
增田:為什麼日本的企業沒品位?為什麼日本的社長沒品位?原因很簡單。
川島:請直截瞭當地告訴我,為什麼?
增田:日本的社長,基本上都是一根筋考慮公司、一根筋考慮工作。不管是自主經營還是受聘的社長。換句話說,他們都認為"公司=自己"。這樣自然看不到最重要的東西:市場和顧客。於是就會開始誤解公司與市場的關係、公司與顧客的關係。
川島:我都這麼努力工作瞭,怎麼可能弄錯--結果就失去瞭客觀的視角。
增田:沒錯。這種社長會受到萬能感的束縛,什麼都想自己決定,也會把自己的品位強推下去。結果連自傢的産品和服務怎樣算是"時尚""精彩",也想自己來判斷。但這是大錯特錯的。社長的工作是"經營"。營造"時尚"是設計部門的工作,社長做不來的。
交給彆人就好
川島:那要怎麼做纔對?
增田:交給彆人就好。
川島:哎,真的嗎?
增田:你看,我就是這麼做的。比如剛纔提到的代官山蔦屋書店,我完全沒看過設計圖,建成以後纔第一次看。"哎喲,是這個樣子啊。"很感動。
川島:真的嗎?!我以為增田先生一定嚮建築師細緻入微地解釋瞭自己的趣味,對圖紙給齣各種建議,建築工地也是常去……
(圖片1)
增田:沒有沒有,完全沒有。要是那麼做的話,一定會變成毫無品位的書店。我完全沒看圖紙,也不管用瞭什麼材料,更沒說要什麼顔色。因為你看,這些事情其實說白瞭就是用我的想法去過濾原本的設計。這是最糟糕的。
川島:您一直都是這麼想的嗎?
"選擇"是我最重要的"工作"
增田:其實在代官山開設蔦屋書店以前,我就在輕井澤修建過自己的彆墅。算是書店的預演。那時候我也沒看圖紙,中途也從不插話,隻有這樣,纔能讓建築師完成精彩的建築。
川島:增田先生是把建築完完全全交給建築師和設計師瞭?
增田:也不是。有一點我在反復強調:理念。
川島:理念?
增田:理念。就拿彆墅來說,為什麼我想要彆墅,想建彆墅?再進一步說,彆墅到底是什麼?對於人們而言,彆墅是怎樣的存在?有瞭彆墅,能做什麼?每個周末,我都會像這樣,和建築師圍繞"彆墅的理念"展開討論。
川島:就是說,業主和經營者應該做的是確立"理念",並將那種"理念"傳達給實際上做設計、繪製圖紙的專業人士,共享統一的價值觀。
增田:嗯嗯。
川島:所以,實際成型是交給專業的建築師和設計師來完成的。但這種做法,需要增田先生全麵信任設計師的專業能力、建築師的專業能力纔行吧?
增田:當然。所以,"挑選建築師"是我最重要的"工作"。而畫圖紙,實際是那位建築師的工作。如果失敗,是選擇瞭那位建築師的我選錯瞭。既然選瞭,就要信任。半途插嘴,就不叫選擇瞭。
川島:正如"經營"一樣啊。
增田:錘煉理念,選擇可用的人,統一價值觀,放手委任具體事務。"經營"就是這樣。
川島:創造"時尚",等同於好好"經營"。
增田:所以,一個公司的産品和服務要是沒品位,就是"經營"不好(笑)。
川島:說起來,您是因為什麼緣故想在代官山開設蔦屋書店的呢?
增田:在代官山蔦屋書店的對麵,隔著舊山手通,以前就有一傢"ASO"露天咖啡館,你知道吧?我呢,平時想事情的時候、一個人做企劃的時候,就會去那個咖啡館的露颱。那邊"感覺"很好,有點像充電站,總感覺特彆受激勵。
花瞭2年時間說服地主
川島:"ASO"後麵有古墳,附近有繩文遺跡,又是俯瞰目黑川的高颱邊緣,早在幾韆年前,代官山就是"高級住宅區"呀。
增田:沒錯。代官山真是特彆好的地方。這種"感覺極佳"的地方,非常容易激發創意。新的企劃是要挑戰未知的領域,對吧?光靠埋頭去想創意,基本上都想不齣來。好企劃都是不經意間一迴頭,自然而然"唰"地一下跳齣來的東西。身心都需要那種能夠"唰"一下跳齣來的環境。場景啊、感覺啊、氣味啊,還有周圍的氛圍、信息等等。
川島:就是代官山的那個地方。
增田:我自己總是坐在"ASO"的露天咖啡座上寫企劃書,抬眼就能看到:鐵皮圍牆圍起來的一大片空地,長瞭好多老高的樹--就是現在書店所在的地方。然後我就靈機一動。剛好我在六本木開瞭TSUTAYATOKYOROPPONGI,正在四處找地方,看看下一個概念店要開在哪裏。我就想,哎呀,開在這裏不錯啊。於是就去打聽地主,找他交涉,跟他說"請賣給我"。
川島:然後呢?
(圖片2)
增田:一開始直說"不賣",還要轟我走。聽說除我之外,已經有73傢公司拜訪過地主,想要買這塊地。市中心的超一等土地,4000坪的空地麵積,再沒有這樣的地方瞭。最終我花瞭兩年時間。最後的最後,地主說,"真是拗不過你",終於賣給我瞭。
川島:您可真是執著。怎麼說服他的?
增田:我就是不斷解釋我們要拿這塊地做什麼。我們公司"日本便捷文化俱樂部"(CCC)設定的目標本來就是"世界一流的企劃公司"。那麼,要成為世界一流的企劃公司,需要什麼呢?我從很早以前就開始考慮這樣的問題。一開始是1999年12月,在澀榖開設瞭SHIBUYATSUTAYA,占據瞭忠犬八公前麵Q-Font大樓的2樓到6樓。
品牌創造"場所"
川島:完全顛覆瞭以前的TSUTAYA形象。
增田:以前的TSUTAYA形象,是"地鐵站旁邊租DVD的連鎖店"。但是,TSUTAYA未來的目標不僅僅是這個。我們要做全日本第一的娛樂銷售公司。不但賣DVD,也賣書,而且目前的CD銷量全日本第一。這種"形象"要怎麼傳遞給消費者呢?打廣告?不。打廣告不如開"門店"。這是我的想法。
川島:用門店做廣告?
增田:在澀榖的十字路口,有一傢自己的門店,專門體現公司的理念,這比任何廣告都有衝擊力吧?無數顧客都會從眼前走過。我們可以展示自己不僅銷售娛樂,更是給生活做提案的公司。所以就有瞭2003年4月,與六本木之丘一同開業的TSUTAYATOKYOROPPONGI。然後再進一步說,日本便捷文化俱樂部的目標是什麼?是世界一流的企劃公司。那麼接下來要在哪裏建怎樣的門店呢?這時候發現的就是代官山4000坪的樹林,就是這樣。
川島:澀榖、六本木、代官山。增田先生為什麼對"場所"這麼執著?
增田:說到底,場所、空間,都是創造品牌的要素。蘋果公司如果沒有"蘋果專賣店",而隻是生産電腦、批發銷售,我想也不可能成為今天這樣的品牌。在這個意義上,與顧客直接接觸的"蘋果專賣店",對於蘋果公司的品牌戰略非常重要。反過來說,從計算機市場撤退的IBM也好、NEC也好,或者最近的日本傢電廠商也好,都沒有自己的專賣店。從品牌戰略的層麵來看,這是它們的弱點。
川島:門店在品牌戰略中的作用,還請您稍微再多解釋解釋。
增田:說到底,門店就是能夠讓企業和顧客共享的"空間"和"時間"。換句話說,門店能夠直接給予顧客"品牌體驗"。比如說愛馬仕。如果愛馬仕隻在商場裏賣圍巾會怎麼樣?絕對傳達不瞭愛馬仕這個品牌的世界觀。
川島:確實。
直接展示世界觀
增田:愛馬仕壓倒性的品牌力,正是在於自己一手打造的門店、待客、品質、裝修、分店戰略。現在互聯網很普及,誰都會上網。但是,最能嚮榖歌展現企業和品牌世界觀的、以及最能使顧客産生共鳴的,並不是網站。網站誰都能建,反正是虛擬的。
川島:"書"也是這樣嗎?
增田:嗯。今天在亞馬遜買電子書的人確實在猛增,但是,不管亞馬遜賣多少書,也沒有占到日本全國的書店銷售總量的一半。賣"書"這件事,也可以開展品牌戰略。換句話說,實體書店不是和網絡一樣去銷售,而是要有自己的任務。我想在代官山做的事情,就是在當今這個網絡普及到人人都能坐在傢裏買書的時代,創造一個"想走齣傢門去買書"的場所。
川島:在代官山蔦屋書店,我的確感受到這一點。門店的體驗非常齣色。
增田:對吧(笑)。
川島:確實是"特意"想去。
02不"麵嚮團塊時代",TSUTAYA就維持不下去
增田:差不多5年前,我曾經召集瞭TSUTAYA加盟店的店主,一共三百多人,討論"5年後TSUTAYA的顧客"。這就是當時的資料("咚"的一聲,厚厚一摞文件)。調查的是顧客的"量"和"質"。我的想法是,如果能夠確定未來顧客的"量"和"質",那就能找齣下一步該做什麼,所以搜集瞭這些資料。
川島:結果如何?
增田:首先是"顧客的量在變化",也就是人口動態。第二次世界大戰之前,每年都會增加200萬男女嬰兒,所以人口的年齡分布是完美的金字塔形。越年輕,人口越多。所以到我們這種團塊世代成年為止,都能維持金字塔型的人口年齡分布。從戰場迴來的父親,與母親做愛生下我們,嬰兒潮。
川島:對對對(笑)。還請繼續。
1970年、1980年、1990年的三件大事
增田:戰後最重要的大事之年有三個。1970年、1980年、1990年。首先,1970年是團塊世代大學畢業、到大企業就職,成為日本高速成長的引擎之年。日本最後一波高速成長是團塊世代促成的。換句話說,企業獲得團塊這個巨型引擎就是在1970年。不過這時候的團塊世代薪水還很低,隻是勞動者,還不是生活者,沒有形成市場。年輕人文化開始萌芽,雜誌等文化産業雖然在培育團塊市場,但真正的市場還沒形成。然後是1980年,團塊世代從"勞動者"變成"生活者"。團塊世代到瞭30歲,薪水也上升瞭,開始形成市場瞭。"年輕人文化""年輕人市場",在這個時代一口氣綻放。
川島:TSUTAYA創業也是在這個時候吧?
增田:1983年。順便說下,24小時便利店是在20世紀70年代後半期誕生的。當今日本零售業的平颱基本上都是在80年代前後齣現的。然後是1990年。團塊世代到瞭40歲,成為高收入人群。當時也是泡沫時代,齣現瞭大量的高額消費者。企業的銷售額直奔最大化。當然錄用人數也水漲船高,不過因為新人的薪水低,相對來說人工開支還是最小的。銷售額最大化、經費最小化。不僅市場泡沫,企業的資金流動構造也是泡沫……不過我說是這麼說,總有種班門弄斧的感覺(笑)。沒問題吧?
川島:沒問題(笑)。您說的是,團塊世代既是顧客,又成長為高額收入者;同時又有大量年輕勞動力湧入。企業獲得這兩方麵的助力,銷售額一路攀升,人工開支不斷削減。
增田:是的。銷售額最大化、經費最小化。那就是1990年的情況。日本走到瞭必將走到的地方。然而接下來,日本的市場成長到此就結束瞭。可是很多經營者還是口口聲聲說,"銷售額要比上一年提升",就像是認死理一樣。太勉強瞭。不管怎麼說,現在的人口年齡分布是倒金字塔形的。老人多,年輕人少。公司正在變成銷售額最小化,經費最大化。
川島:那麼日本該怎麼做呢?
增田:照這樣下去就完瞭。人口不斷減少是非常危險的。要問該怎麼辦纔好,從道理上考慮,隻有接受移民。
川島:移民?
增田:移民。麵對人口減少的情況,政府製定少子高齡化對策,積極鼓勵生孩子,但是現在纔做這種事情,睏難很大。現在生的孩子,需要20年以上,纔能自己獨立工作。這就是說,接下來的20年隻會增加需要撫養的人口,而且工作人口還在不斷減少。目光盯著國內,想要提高國內的齣生率,從政策上說,我覺得是荒謬的。必須從海外吸引20歲左右的人來日本移民,他們纔是真正能夠馬上工作的人。可是,考慮現實情況,日本的移民政策也很睏難。
川島:確實。
增田:那麼,作為企業該怎麼辦呢?答案就是"尤妮佳戰略"。
川島:尤妮佳?生産紙尿褲的那個尤妮佳?
效仿尤妮佳的戰略
增田:對,就是生産紙尿褲的尤妮佳。按照一般的想法,少子高齡化最先侵蝕的商業之一應該就是紙尿褲吧。因為你看,每年嬰兒的數量都在減少。市場一直在縮小,那還能做下去嗎?可實際上,今天的尤妮佳經營蒸蒸日上,利潤率屢創曆史新高。知道為什麼嗎?
川島:為什麼?
增田:因為高齡者的紙尿褲市場飛速增長。
川島:明白瞭!就是說,要開拓高齡者市場。
增田:尤妮佳將市場從嬰兒轉到高齡者。很聰明的做法。所以我想,不妨效仿尤妮佳的戰略試試看。之前的TSUTAYA一直以年輕人市場為主要對象。看我們的數據,日本20多歲的年輕人中大約六成都在光顧TSUTAYA。另一方麵,50歲的兩成,60歲的一成,到瞭70歲隻有5%會光顧。換句話說,我們完全沒有開拓與自己同世代的50歲、60歲人群。但就像剛纔說的,看到人口動態,就應該以今後人數最多的團塊世代為對象,這纔是商業銷售的道理。而且現在並沒有人開拓這塊市場,也就是說,非常有潛力。
川島:很有說服力的觀點。
增田:團塊世代有錢,也有時間。他們和以前的60歲年紀的人不同,身體健康,年輕時候就很會享受,比如說想再看一次以前的電影,想讀更多的書,諸如此類。他們對娛樂的需求很大。我將這些50歲、60歲的人,不是叫團塊世代,而是稱之為"銀齡世代"(PremiumAge)。所以自然而然就會考慮,能否建設某個地方,能讓這一世代的人喜歡、會特意前來,就像新的"文化之林"一樣呢?以前的TSUTAYA,不管店麵裝修還是商品綫,歸根結底都是麵嚮20歲人的,50歲、60歲的人不會過來。結論就是,需要麵嚮銀齡世代的TSUYAYA。接下來的想法就是,一定要真正建一傢麵嚮他們的門店,實際做個驗證,看看到底會怎麼樣。
川島:這就是代官山的由來。
增田:不過啊,說起來簡單,實際上要建設麵嚮銀齡世代的門店,睏難重重。
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評分賬戶安全提醒:
評分? 建議代理起初拿三五颱,不建議代理上百颱拿貨,不僅你自己有壓力,你不開通還占用瞭其他代理的設備資源!
評分挺實用的一本書,當領導的最難做到的就是傾聽,總是用自己的成功來給自己做擋箭牌,覺得彆人說的不符閤自己心意就是錯的。這本書裏麵說“事實讓人慢慢眩暈,要麼每個人都在盲目”講到瞭傾聽的重要性,以及為何我們要傾聽。就像書中說的“傾聽的勇氣是一種競爭優勢,而不聽意見則是一種限製因素”偉大的領導者希望彆人提齣質疑。好好看,好好聽,好好做事,好好帶人。
評分我寜願對自己誠實,哪怕有招緻彆人嘲笑的危險;
評分不管你是誰,不論你來自何方,也不管你意欲何為,如果想提升你的領導力你都必須在兩件事上打好堅實的基礎——修養和能力。這是一條普遍真理。領導力與遵守原則相關,你要麼遵循原則,要麼與之決裂,原則本身不會妥協。
評分好好學習一下,印刷的質量很好!
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評分速度快,但外包裝袋簡單粗暴,以至書籍的外殼壓的坑坑哇哇。看下圖
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