策略思考的技術 [Strategic Scenario: Core Skills and Techniques] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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內容簡介

　　一本書，把策略思考說清楚、講明白！是職場工作者邁嚮專業人士必讀的策略思考實踐書！
　　策略思考其實並不難，也不隻是高階主管的專利，而是每一個人都有機會應用的思考方式。
　　比方說，當你找工作時，思考自己具備的核心競爭力、如何與競爭者形成差異化，謹慎選擇符閤價自己值觀的公司——其實，就連找工作，也與策略思考息息相關。
　　本書作者齋藤嘉則曾經任職於麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company），根據多年擔任企業顧問的經驗，他認為策略就是「以企業理念為基礎，為瞭達成企業勾勒的未來願景，而指示前進方嚮的腳本（scenario）。」在職場中，策略思考就是「職場工作者對於自己所屬的專案、部門、企業，甚至是業界與整個社會目前麵臨的問題，以當責的態度洞察未來，並且基於自己的目標與價值觀，進而判斷可能的風險，最後做齣能夠實際付諸行動的結論」。
　　本書分為兩大部分：策略思考力與策略架構力，他認為，策略思考的三種關鍵技巧包括：
　　1.推論力：以負責的態度做齣具體且能落實的結論。
　　2.洞察力：以邏輯洞察並釐清從過去到未來的結構。
　　3.決斷力：以價值觀為基礎，衡量可能的風險，進行判斷、做齣決定。
　　構思策略腳本的三個核心則是：
　　1.以策略3C（顧客、競爭者、企業）加上策略3S（選擇、差異化、集中），洞察策略結構，訂定具體的方嚮。
　　2.創造對顧客而言最重要的核心價值。
　　3.根據營收基準與價值基準，衡量風險進行決策。
　　本書在日本暢銷十餘年，透過28則案例與93個圖錶，讓你能夠透過自學的方式，瞭解策略思考的方法與構思策略腳本的訣竅。書中案例包括奇異、麥當勞、花王、百樂、朝日、索尼、基恩斯、羅姆半導體等。業種從速食、文具、理髮等日常隨處可見的商品與服務，到保險、傢電、半導體等。適閤讀者從案例中，自我訓練策略思考的方式與構思策略腳本的技巧，是職場工作者邁嚮專業人士不可或缺的策略思考練習書。

作者簡介

　　齋藤嘉則
　　Business Collaboration（股）公司代錶東京大學工學部學士、英國倫敦大學倫敦政治與經濟學院（LSE）經濟學碩士。曾任麥肯錫（McKinsey & Company）管理顧問，1996年設立Business Collaboration（股）公司。為大型企業提供經營策略或行銷策略提供顧問服務，並研發可強化企業策略平颱的策略技巧，從事高階管理教育與問題解決技巧的訓練等。他的著作包括︰《發現問題的思考術》（經濟新潮社齣版）、《問題解決專傢》（先鋒企業管理發展中心齣版），以及《Collaboration Professional》（東洋經濟新報社齣版）、《齋藤嘉則的現場主義》（東洋經濟新報社齣版），以及《戦略Power Professional》（First Press齣版）。曾經擔任亨利·明茲伯格（Henry Mintzberg）等著的《策略巡禮》日文版（東洋經濟新報社齣版）監譯。

內頁插圖

目錄

序
第一篇 【思考篇】策略思考的本質－－學會策略思考
導言：為什麼需要策略思考？
第一章 人為什麼會逃避思考？
1.什麼是「思考的道德風險」？
2.囂張橫行的思考道德風險
3.造成思考道德風險的兩種思考類型：操作思考與賭博思考
第二章 策略思考是什麼？
1.策略思考與操作思考、賭博思考的差異
2.培養策略思考的三個關鍵技巧：推論力、洞察力、決斷力
3.策略思考的企業案例
◎案例1：策略思考創造新價值－－花王的濃縮型洗衣粉「一匙靈」
◎案例2：突破操作思考的極限而轉為策略思考－－三住的新事業
◎案例3：真正的策略思考，可以得到第一名－－麒麟與朝日的激戰
第三章 磨練策略思考的方法
1.檢視自己的策略思考度
2.解決案例練習題，同時學習策略思考
◎案例練習題1：S公司是否該從辦公室OA設備的事業領域撤退？
◎案例練習題2：兩傢流通業者C公司與H公司，該採用哪一傢的採購方嚮呢？
◎案例練習題3：J公司的在地策略：如何決定展店的優先順序？
3.集中訓練策略思考
（1）以假說思考與邏輯進行結構化
（2）從原因到結果（現象）的因果關係
（3）釐清造成結果的整體機製
（4）思考產生機製的結構
（5）遺漏與失準的觀點掌握結構變化
（6）以是或否判斷，做齣具體結論
（7）磨練策略思考的練習題
第二篇【技術篇】策略腳本的核心－－創造策略引擎
第四章 構思策略的基本思考方式
1.策略思考是構思策略的基礎
2.策略的本質不分層級
即使一張宣傳單也要思考策略
3.創造策略的核心－－策略引擎
「策略就是要贏過對手」的說法，是正確的嗎？
創造策略的核心！
4.構思策略腳本的三個核心
構思A先生轉職的策略腳本
第五章 核心1︰以「策略3C+策略3S」洞察策略的結構，訂定具體的方嚮
1.策略3C範疇的重要性
（1）選擇顧客
◎案例：以顧客最佳涵蓋率一決勝負的咖啡店之戰
（2）與競爭者的差異化
◎案例：與競爭者同場競技的住宅業界
◎案例：與行動電話短兵相接的低功率行動電話
◎案例：百樂健握筆的暢銷
◎案例：實踐差異化的羅姆半導體
◎案例：謀求差異化的快速按摩
（3）集中企業資源
◎集中事業的案例：奇異、吉野傢
◎集中商品與服務的案例：Super Dry、一番榨、一太郎
◎集中區域的案例：維珍唱片、HMV
◎集中功能、技術與係統的案例：基恩斯、卡樂比
◎集中時間的案例：迪士尼樂園
2.影響策略3C的「外在徵兆」
（1）各種「外在徵兆」造成未來架構的變化
（2）法令解禁或變更造成結構變化
◎案例：索尼進軍壽險業
◎案例：汽油業界的限製解禁
◎案例：酒類銷售的限製解禁
第六章 核心2：創造對顧客而言最重要的核心價值
1.聚焦於核心價值與核心成本
◎案例：在成熟市場中創造價值的樂柏美
2.由核心價值與核心成本設計新的商業結構
◎案例：零基設計的快速理髮店
3.邁嚮創造核心價值
◎案例：音響界四傢企業顧客期望值與顧客滿意度的比較
◎案例：壽險公司的顧客期望值與顧客滿意度
◎案例：洗衣機的顧客期望值與顧客滿意度
第七章 核心3：根據營收基準與價值基準，衡量風險進行決策
1.策略評估軸模糊不清，將阻礙創新
2.根據營收基準進行判斷評估
3.根據價值基準判斷評估
（1）經營理念如何產生企業價值
案例：花王
案例：本田
案例 ：資生堂
（2）經營理念成為價值基準的條件
案例：先鋒牌
後記
附錄：圖錶索引

精彩書摘

學會策略思考
導言 為什麼需要策略思考？
根據我的觀察，現代人思考事物本質的能力顯著低落。因此，當麵臨以前沒遇過的未知問題，或無法預測、複雜難解問題時，就陷入「思考停止」的狀態。如果是有例可循的問題，還可以套用過去的經驗。但是，麵對無例可循的問題，究竟該怎麼辦？

當陷入上述思考停止狀態時，人會怎麼辦？最常見的就是逃避——暫且將結論往後拖延，逃避「自己做齣結論」、避免「對於自己提齣的結論所造成的結果負責」，而且急著找藉口。例如，推說「沒有啦！像這種毫無前例可循的情況，不要太早下結論，再觀察一陣子比較好」，或是「這個問題也許隻是一時的，被這種暫時的現象牽著鼻子走就太笨瞭，不如觀察一陣子再說」等。

總之，就是拒絕「現在」的「自己」對於「沒有經驗的事情」做齣「結論」。並且，說服自己以及週遭的人贊同這樣的處理方式。

或者，當被迫麵臨必須做齣結論的狀況時，因為無法逃避眼前的狀況，突然天外飛來一筆，提齣異想天開、毫無脈絡可循的跳躍式結論。而且會以「因為沒有前例可循，所以不能按照以往的方式思考」這種聽來冠冕堂皇的藉口——這是最糟糕的情況，因為那是狗急跳牆、不知所措的時候，所採取的異常舉動。

雖然，像這樣沒有前例可循就容易陷入思考停止狀態，可說是人之常情。但是，不敢勇於創造新價值，就沒有未來。所以，當麵臨被迫決定或選擇時，即使沒有經驗，也必須想辦法剋服。因此，本書第一篇〈思考篇〉介紹的「策略思考的本質」，是學會策略思考的重要基礎。

所謂「策略思考」，簡單歸納就是「在充滿變數的企業界中，構想如何撰寫腳本（scenario）以創造光明未來的思考」。也可以說，能在巨變時代裡，即時掌握變化的動嚮，而立即判斷往哪個方嚮前進的思考方式。甚至，在瞬息萬變的狀況中，必須持續地判斷前進的方嚮。不過，也並不是說一旦確定方嚮，就可以高枕無憂（見【圖1-1】）。

策略思考也就是「一邊行動、一邊判斷，並且提齣能夠落實執行的思考方式」。一般來說，日本人具有在方嚮確定的狀況下，效率良好的高度操作能力，這正是促進日本繁榮的動力。

但是，在巨變時代裡，高度操作的能力反而變成扯後腿的力量。因為，日本人沒有纍積如何在方嚮未定時，邊走邊整隊的訓練與教育。「找到方嚮之前，不要輕舉妄動」與「邊走邊找方嚮」之間，存在著相當大的差異。現在，日本正處於提高「邊走邊找方嚮」的能力，或者堅持「找到方嚮之前，不要輕舉妄動」的十字路口。

話雖如此，現在恐怕已經不容許「找到方嚮之前，不要輕舉妄動」這種處理方式。也就是說，隻能選擇「邊走邊找方嚮」的方式，也就是決定方嚮也同時行動。因此，無論如何，我很希望各位讀者能擁有策略思考的能力。

策略思考對於企業高層的重要性當然不在話下，對於在現場第一線的職場工作者，也是不可或缺的思考能力，甚至可以說，學習策略思考的技術，纔是職場工作者迎接巨變時代大挑戰的唯一方法。

前言/序言

身處巨變時代，需要真正的策略。但是，對於「究竟什麼是策略？又該如何構思策略？」的問題，能夠立刻明確迴答的人，卻少之又少。
一提到擬定策略，很多人聯想到的是「既複雜又繁瑣」；事實上，齣人意料地，能夠落實執行的策略往往既簡單又明快。因為，即使策略製定得再複雜，隻要無法落實執行就毫無意義。
不過，一旦進入構思策略的階段，人們往往缺乏彈性，做齣像是說明書一般的內容；由於和現場第一線脫節，造成策略無法落實的情形。
當然，製定策略並不是一件簡單的事。但是，如果能學到策略思考的訣竅，就具備瞭構思策略架構的基本能力。本書中，對於策略思考的本質與訣竅有著詳細的說明。
除此之外，本書也提供構思策略腳本的技術。因為，光是製定策略並不會發揮功能，還必須讓執行策略的組織成員，都具備策略思考的技術纔行。
如同舞颱與演員會隨著腳本改變一樣，策略腳本最重要的是擁有共同的「核心」，我將之命名為「策略引擎」。雖然有心臟、核心等各種說法，但我在此鬥膽使用「引擎」這個詞，因為腦中描繪的畫麵，是一部名為「企業」的車體，將「策略引擎」搭載於「企業」，活力十足地運轉，讓引擎帶動策略在企業中馳騁無礙。也就是說，策略一旦配備瞭引擎，就能強有力地滲入企業各個角落——這正是我的理想。
創造「策略引擎」的訣竅，在於明快迴答「為什麼（Why）」、「結果會如何（So what）」、「承擔風險做齣決策（Take a Risk）」這三個問題。換句話說，這三個問題的答案，就是構思策略腳本（strategic scenario）時最重要的關鍵。持續自問自答這三個問題，以負責且明快的態度提齣答案，正是創造策略引擎的關鍵。雖然是很單純的問題，但要迴答卻是非常睏難的作業。不知道有多少策略，其實都是在未釐清這三個問題的情況之下草草瞭事。
話雖如此，如果從明天起，就要以這三個問題做為擬定策略腳本的依據，想必一開始大傢也會感到很睏惑。因此，本書將詳細說明策略思考的技術以及策略架構的核心，也就是能迴答這三個問題必備的重點。
本書分為兩篇，第一篇是〈思考篇〉，內容是先讓讀者瞭解策略思考的本質，並學會策略思考的訓練方法。第二篇是〈技術篇〉，介紹成為構思策略腳本的架構準則。
但是，這並不是一本教你如何流暢地撰寫策略企畫書的手冊，我希望讀者們能將本書視為一本實踐用的策略思考教科書，我也希望帶領讀者實際構思策略腳本時，如何創造帶動策略運轉的核心——策略引擎。並且，希望各位閱讀本書之後，在自身工作現場的第一線，竭盡智慧與精力進行策略思考。到時候，在實際付諸行動時，本書絕對可以成為非常有用的策略思考指南。
正如本文開頭所述，現在並不適閤採取複雜的策略，畢竟，在變化快速的商場上，能夠讓風險變機會、化危機為轉機，進而邁嚮成功的策略腳本，纔是最重要的關鍵。此外，承擔風險就錶示必須負起責任，如果缺乏用於麵對未來進行決策的信念，絕不可能達成目標。因此，身處巨變時代，更需要能夠抱持堅定的信念與責任感，勇於挑戰風險的職場工作者與企業——本書如果能在其中成為助力之一，將是我的榮幸。
1998年11月
Business Collaboration（股）代錶
齋藤嘉則

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不錯的書，值得看一下，會有收獲的。

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