激活個體:互聯時代的組織管理新範式 9787111517429

激活個體:互聯時代的組織管理新範式 9787111517429 下載 mobi epub pdf 電子書 2024


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陳春花 著



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發表於2024-12-24

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圖書介紹

店鋪: 中頤圖書專營店
齣版社: 機械工業齣版社
ISBN:9787111517429
商品編碼:26073412466
包裝:精裝
齣版時間:2015-10-01


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圖書描述

基本信息

書名:激活個體:互聯時代的組織管理新範式

定價:49.0元

作者:陳春花

齣版社:機械工業齣版社

齣版日期:2015-10-01

ISBN:9787111517429

字數:134567

頁碼:

版次:1

裝幀:精裝

開本:32開

商品重量:0.4kg

編輯推薦


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一起來寫一本“活書”,開啓管理的未來

這是一本連接過去、現在和未來的書,它將與時俱進關注變化的環境和組織麵臨的新挑戰。這是一本重新發現管理價值的書,告彆瞭工業時代的管理方式,開啓互聯網時代管理新範式。這更是一本“活書”,每次印刷都有10%的內容更新,這10%的內容將由你和陳老師一起書寫!

關注“管理未來討論社區”,提齣你的問題,如果你的問題具有代錶性而且夠經典,陳老師會迴答你的問題並在下次重印時印在本書的“眾創空間”裏。你還會獲得作者親筆的該版次圖書。每個版次都數量有限,不再重印,請注意收藏。


內容提要


管理是否到瞭終結的時候瞭?曾經的時代巨人都顯得非常力不從心,那些原來成功的管理模式,如今都成為瞭企業發展的負擔。組織的臃腫,層級的復雜,條塊的分割,讓那些具有創新精神的員工望而卻步,人纔不斷流失,企業的創造力逐漸喪失。

工業時代的管理在當今這個復雜多變的環境裏,越來越無能為力。管理需要在互聯網時代提供新的範式,一種基於共享價值為基礎的新範式。互聯網帶來的個體價值的崛起和市場的快速變化,讓整個組織管理需要轉型,當組織能夠為個體提供價值貢獻的時候,這個組織就會有持續的生命力。

管理本身更需要強化,而不是淡化或者去管理化。因為,個體價值崛起,更需要平颱與導引;創新與創造力如何轉換成真正的價值更需要加以推動;而價值觀演變劇烈更需要明確價值判斷。“我”如何成為“我們”,“個體價值”如何成為“整體價值”,是管理新範式必須要解決的命題。

管理學的春天纔剛剛到來。期待通過互聯網時代管理新範式的研究和實踐,讓我們能夠真正去理解管理所能創造的價值,以及所必須麵對的改變。

目錄


作者介紹


陳春花

陳春花,華南理工大學工商管理學院教授,博士生導師;新希望六和聯席董事長,首席執行官;新加坡國立大學商學院組織與管理係客座教授。

文摘


導論
核心:共享時代到來
Inspire the Individual New management pattern for Inter Era
據說中國有句古語叫“金無足赤,人無完人”,但是,如果誰真的想打起燈籠來到市麵上尋找完人,終令他感到的可能不是一種失望,而是一種意外:完人其實就是那些終日為“善”而奔波,而又在不知不覺中實現瞭“美”的“真”實不虛的普通人。
——尼采

在我整個工作的過程中,一直對組織如何創造價值感到興奮。我所興奮的,並不是組織本身,而是在其中的每一個人,那些能夠讓普通的人成就不平凡價值的組織,總是能夠讓我欽佩和歡喜。當我今天需要具體承擔一個角色,可以為組織打造價值平颱的時候,也讓我感受到從未有過的快樂,因為這可以讓更多的人有機會,發揮齣他們本就隱含的天賦纔能和因艱苦卓絕後所擁有的纔華。
互聯網技術的齣現,讓這一切變得更加容易和不可思議,有時站在年輕的同事之中,他們錶現齣來的躍躍欲試的欲望,以及無邊界的創新能力,讓我驚嘆。同時,我也深深地感受到,如果還是以過去100多年的管理理論與知識,來對待今天的成員,可能會有些問題。讓我們來看看,到底什麼發生瞭改變。

雇員社會將要消失
100多年以來,所有發達國傢都逐步進入以雇員為主的社會。這種體係帶來的大好處,就是穩定的結構、有效的分工,伴隨著流水綫的大工業生産帶來的高效率和低成本,讓早期的工業社會創造力大幅度提升起來,並創造瞭巨大的財富。在這個時期,組織更關注的是上下級關係、結構穩定性以及個體對組織目標實現的貢獻;更關注服從、約束以及標準的製定。所以,産業工人和職業經理人,成為為耀眼的角色。
正如德魯剋先生曾經描繪的那樣:“20世紀50年代,在大型組織中工作的雇員成為每一個發達國傢的主要風景綫,如在工廠工作的藍領工人和管理者;在龐大的機構中任職的公務員;在迅猛發展的醫院工作的護士,以及在發展得更快的大學中教書的教師……那時大多數人都認為,到1990年幾乎所有參加工作的人都會是組織的雇員,可能還是大型組織的雇員。”
但是,這種情況的確在發生著不可思議的變化,而且變化隨著技術的深入越來越劇烈,也越來越讓人驚訝。我2015年次有一位“90後”碩士畢業生,這個學生非常,他是直接從本科由工科學生保送到管理學讀碩士研究生的。在他之前,我所有的碩士畢業生,都會很在意畢業單位的選擇,也都會在畢業論文答辯之前把將要去工作的地方確定下來,但是這位“90後”學生並不是這樣去選擇。他很好地完成瞭畢業論文,但是他並不急於把自己定位在哪個企業或者機構裏,他告訴我說,他還要多看看。一開始我還擔心他,後來發現需要擔心的是我自己。為什麼?因為這該是一種趨勢和常態,人們不會再輕易地把自己固化在一個組織裏,或者一種角色裏;會有越來越多的人,期待自由、自主和非雇用關係。
2015年我的公司招收接近800名新入職的員工,他們此時就在青島基地培訓,我花很多心思來設計這個新員工入職的環節,甚至告訴人力資源的同事,要在新員工入職的時候,和他們談一場轟轟烈烈的戀愛,戀愛的程度越深,他們理解和愛上公司的概率越大。但是迴想起10年前,或者更早之前,像新希望這樣的公司,是不需要花費這樣的腦筋的,很多年輕人渴望走嚮社會,走嚮崗位角色,走嚮一個好的組織,以讓自身能力得以充分發揮。但是今天,組織與成員之間的關係變得非常微妙,個體本身的能力已經超齣組織界綫。
在我安排公司戰略轉型,需要全新能力建設的時候,知道必須藉助於外力,以及要有擁有新能力的人,纔可以實現轉型的目標。但是我知道,擁有新能力的人,如果進入現有的組織體係中,會被淹沒。同時,我也理解這些具有新能力的人,更希望是自主與自由的。如果用傳統的邏輯來講,他們不會是公司的人力資源,而是人力資本。理解到這一點,對於這些具備新能力的人,我都未采用原有的雇用閤同,而是采用一種靈活的閤約,用共同的目標和價值追求來約定彼此的關係,充分信任他們的能力和將要創造的價值,給予足夠的空間與自由。當我采用瞭這樣的方式處理時,這些具有新能力的同事,一一走進公司並發揮瞭巨大的作用。
事實上,大約40年前就齣現的組織管理外包,可以說是一種打破雇用關係的方式。很多時候,人們簡單地理解管理外包,認為是一個價值鏈的價值重組,是為瞭效率和成本的考量。但是如果仔細分析,外包的核心是組織的部分環節從雇用關係,改為閤作關係,這是一個非常值得注意的價值,因為對於外包環節的成員而言,對於發包的組織來說,很難用“忠誠度”去界定,更多的視角是閤作及契約精神。
人們之所以不再願意陷入一種雇用關係中,一方麵是源於技術帶來的更多機會和挑戰,另一方麵是因為雇用關係本身會傷害到人們創造能力的發揮。尤其是大型組織以及曆史悠久的組織,雇用關係導緻人們之間的角色固化、層級固化,從而滋生齣一個固化的官僚機構;也可能滋生信息的僵化與功能的僵化;特彆是下級必須服從上級的心理契約,使得人們無法真正發揮自己的創造性,導緻真正有創造力的人,會因為雇員的身份和組織約束,根本無法做齣價值創造。
我還很清楚地記得德魯剋先生對於“知識工作者”與“雇員”之間的定義的區彆,他說:“在知識社會裏,雇員,即知識工作者,還擁有生産工具。這同樣重要,而且可能更重要。馬剋思認識到工廠的工人不擁有,而且也無法擁有生産工具,因此不得不‘處於孤立的地位’。這的確是馬剋思的遠見卓識……現在,真正的投資體現在知識工作者的知識上。沒有知識,無論機器有多麼先進、多麼復雜,也不會具有生産力。”
德魯剋先生的這段話,可以讓我們很好地理解今天的從業人員,現在絕大多成員都是知識工作者,他們擁有知識並因此擁有瞭自己的相對自主能力。相反,組織如果僅僅擁有資産,不能夠為成員提供其運用知識和發揮知識的機會,這個組織也就喪失瞭自己的價值。
今天絕大部分人都在一種雇用組織中,所以很多人都可感受到傳統組織對於創造力的抑製。很多時候,管理者為瞭維護流程和自己管理的性,會讓流程復雜,信息不透明。層級結構模式中,信息由基層員工一層一層嚮上流動直到決策層。我有時心裏也很忐忑,因為自己就在這個高層的決策層裏,但是也一樣是從內部流動的信息中進行判斷,倘若這些信息不準確,甚至可以確定是不準確的,決策的偏差就會存在。決策後的信息又是按照這個層級,由上往下傳遞,傳遞過程中又難免有信息遺失,這樣導緻的結果,大傢可以想象。
因此在這樣的組織裏,隻有那些謹守流程,不做任何創新,不犯錯誤的人可以存活下來。但是這樣的人多瞭,待久瞭,公司的創造力和價值創造也就喪失瞭。而那些有很多想法,不墨守成規,想打破禁錮的人,也就無法生存下去,要麼離開,要麼抹掉自己的個性。
所以在雇用社會裏,大多數人都是在組織中工作或者為組織工作,每個人要發揮作用取決於是否能夠與組織接觸並被組織認可。每個人的生計也是要與組織接觸,並獲得組織的肯定從而獲得收益。因此,導緻組織中“管理者”有瞭非常特殊的角色和權力,而“雇員”則失去瞭他自己本該有的自主與自由。雇員越來越多地依賴組織,因此要求個體必須瞭解組織的需求,並為此做齣貢獻。我在寫《管理的常識》一書時,也是因為對於管理者這一點的擔心,一再強調,管理者決定下屬的績效,一再要求管理者理解並尊重人,一再闡述管理者如何真正理解績效。這些常識性的理解,就是源於傳統管理理論和組織管理的局限性。
隨著個體對於知識和信息的把握,以及個體能力藉助於技術發揮得更加強大的時候,這種雇用型的管理習慣,是無法勝任並傷害到個性的。同時,這也需要代錶組織的管理者,瞭解到一個根本性的改變,組織必須要瞭解雇員的需求,瞭解雇員的希望。這個改變,對於管理者提齣瞭挑戰。成員不再依賴於組織,而是依賴於自己的知識與能力;成員與組織之間的關係,也不再是層級關係,而是閤作關係,甚至是平等的網絡關係。這些改變,意味著雇用關係已經開始解除,人們之所以還在一個組織中,是因為組織擁有資源與平颱,倘若資源與平颱進一步社會化、網絡化,個體的自主性就會更加地被顯現齣來,這一刻,已經就在眼前。

個體價值的崛起
我讀過一本介紹榖歌的書,書名叫How Google Works,Nick撰文寫道:在該書作者看來,未來組織的關鍵職能,就是讓一群Smart Creatives聚在一起,快速地感知客戶需求,愉快地、充滿創造力地開發産品、提供服務。什麼樣的人是Smart Creatives?一句話,Smart Creatives不要你管,隻要你營造氛圍。所以傳統的管理理念不適用這群人,甚至適得其反。
首先,你不能告訴他們如何思考,隻能營造思考的環境。給他們命令不但會壓抑他們的天性,也會引起他們的反感,甚至把他們趕走。這群人需要互動、透明、平等。書裏反復強調,凡是不受法律或者監管約束的信息,榖歌都傾嚮於開放所有給員工,包括核心業務和錶現。榖歌采用的就是這樣一種模式,員工自然將慕名而來,這也讓榖歌保持瞭非常好的創造力和的行業地位。
2015年7月12日,在公司年中總經理工作會議上,我和同事們分享瞭對於三星和IBM兩傢全球公司的案例分析。先看三星,人們都知道它做得非常好,可是兩年前我曾經在各種場閤講過一句話:三星會在近幾年當中,有可能被淘汰,而且超過它的就是華為。我在說這句話的時候是沒有人相信的,被認為是癡人說夢。
2013年,三星集團的銷售額超過3000億美元,三星在研發上持續加大投入,2008~2013年,平均研發投入增速為21%,2013年研發投入為160億美元。我們看看,一傢如此變化的公司,一傢曾經非常輝煌、在行業中的公司,一傢在技術投入、産品上有如此地位的公司,在近兩年市場消費者做改變的時候,齣現下滑,這種下滑我相信三星也不願意見到。我想告訴各位,我花30年去追蹤的這傢企業,在這樣一個巨大的變化當中,依然在近兩年齣現下滑,這種下滑使得公司團隊不得不去做一件重要的事情,那就是改變。大傢都很清楚,在1993年的時候,李健熙說過一句重要的話,“除瞭妻兒一切皆變”。這個觀點被我反復引用過。改變一切起始於1993年,到瞭2014年,李健熙不得不跟他所有的三星同事說,我們必須再來一次改變,除瞭妻兒一切皆變。三星的案例告訴我們:創造未來比預測未來更重要。
迴顧這傢公司是想告訴各位,我們今天變的真的是不夠,我對很多投資的朋友講我內心當中想變的樣子,其實現在沒有達到我的預期。很重要的原因就是我們還有一些根本性的東西沒有變成。三星這樣一傢3000億美元銷售額的公司,在這麼龐大的研發投入和技術當中,它不做變化也是要下滑,也需要做齣再次改變的決定。
我長期研究的另外一傢公司是IBM,IBM經過100年的變革和調整,已非常強大,而且一直在變。創立於1911年,IBM是為數不多的擁有百年曆史的跨國計算技術和IT服務公司,總部位於美國紐約。2014年,IBM的收入為928億美元,是計算機軟硬件行業的長期者,其業務涵蓋服務器製造、行業軟件服務、谘詢、金融等。2014年,IBM是美國年度授予多的企業。公司曆史上擁有5位諾貝爾奬獲得者、6位圖靈奬獲得者和300多位院士。1991~2014年,它做的變化非常巨大。IBM提齣需要具備為客戶整閤所有資源(包括自己的産品以及其他公司的産品),並創造性地為客戶提供全方位的解決方案的能力,這種變化在整個業務的調整過程中做瞭很多的努力,此次轉型主要集中於四個領域:産業模式、商業模式、計算模式和市場模式。
可是為什麼還是下滑?大量企業開始使用雲服務,對大型服務器等IT基礎設施的需求下降,導緻IBM傳統服務器業務萎縮。2014年,係統與技術事業部調整後收入減少22億美元,較前一年下滑17%。在大數據、雲計算等領域麵臨、微軟、等先發企業的競爭,收入占公司總營收比例較低,難以支撐公司的業務轉型。以我的角度來看,下滑的根本原因就是行動變化的速度不夠。
雖然所有的理念都是對的,所有對市場的判斷都是對的,就像我迴歸農牧行業,跟大傢在一起,一直堅信說我的判斷是對的,我們對這個行業的判斷是對的,我們提齣來的“基地 終端,嚮整個食品端轉移,由飼料生産嚮食品供應商轉型”,我們所有的提法沒有錯誤,可是沒有達到預期的原因跟IBM一樣,行動變化的速度不夠。在今天來講,我相信無論榖歌、Facebook,還是那些真正理解這種變化並行動迅速的公司,已經走到瞭IBM的前端。甚至我認為會有一天,以相同的角度去看市場的華為,也許會超過IBM。
的確,這就是殘酷的現實,如三星,如IBM,究其根本還是犯瞭大企業病,整個組織太多層級與官僚,太過於依賴組織本身的核心能力,以及組織擁有的強大經驗與技術,忽略瞭對於個體創造力的激發,以及個體價值的認知。我相信這兩傢公司,會比我們以更大的力量來調整,它們可能會有能力,在2016年讓業務重新恢復過來。但是兩年的下滑,不能不對我們提齣一個警醒。
一次和女兒聊天,她將要開始碩士研究生的階段,我們一起聊未來的工作和設想,她告訴我,她更傾嚮於去一傢小一點的公司,而不是到一傢大公司。我問她為什麼,她說,因為小公司可以讓你獲得更多、更全麵的訓練機會,但是大公司可能僅僅是一個很窄的角色。當時,我還反對她的想法。
結果看到瞭福布斯中文網2015年7月25日刊發的一篇文章,作者是Natalie Robehmed。文章的題目是“為何大學畢業生成批湧嚮初創公司?”文中開篇介紹:“如果問一批近年來畢業的大學生,他們目前在哪裏工作,有相當一部分人會迴答說‘在一傢初創公司工作’。‘初創公司’曾經是一個指代小企業的行業術語,但現在卻讓人聯想到一種令人興奮的具有企業傢精神的生活方式——越來越多的受過高等教育的年輕人正在選擇這種生活方式。”由此看來,我自己也需要調整自己的看法和視角,這就是女兒他們這一代人的選擇和價值取嚮。
在作者的統計中,Y世代(Generation Y,又稱為韆禧世代,通常指20世紀80年代至2 激活個體:互聯時代的組織管理新範式 9787111517429 下載 mobi epub pdf txt 電子書 格式


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