未來之路 [THE POWER TO PREDICT] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

　　美國聯邦快遞總裁兼首執行官弗雷德裏剋·W·剋密斯，百事公司總裁兼首席財務官英德拉·諾依，路透社首席執行官托馬斯·H·格羅瑟聯袂推薦。

內容簡介

　　本書中所討論的預測商業的原理是極為高瞻遠矚的概念，以至於我們的某些客戶不願意透露他們打算如何應用。其中一些企業纔剛剛開始思考，而我們推測另外一些企業在落實這個觀念方麵已經走得相當靠前瞭。無論如何，現在市麵上討論這個主題的公開信息可謂鳳毛麟角，並非預測商業的方法論未獲運用的關係，而是因為許多高級主管相信他們所勾勒的願景為企業帶來競爭優勢，而他們還不打算公之於世，與眾人分享。
　　在本書中，我將分享我自己的公司、我們的客戶以及其他一些産業先驅在實踐事件驅動型企業上麵的經驗，並迴答當今為核心的問題：“我應該如何駕馭與運用對自己的顧客、流程、資源與公司資産的所有信息，以確保公司長久的繁榮興盛？”

作者簡介

　　維微剋·拉納戴夫，是頂尖的商業整閤與流程管理軟件公司TIBCO的創辦人、總裁兼首席執行官，該公司緻力於協助企業實踐實時商業。拉納戴夫是媒體經常訪問的專傢，也是美國全國廣播公司商業新聞中實時計算機節目有號召力的主講人，同時也為《經濟學人》、《快速企業》雜誌、美國著名創新科技投資雜誌《紅鯡》撰文。

內頁插圖

精彩書評

　　將來，每一傢企業都有能力及早預見未來，以便采取必要的行動或掌握浮齣水麵的商機。本書激勵經理人去思考如何運用科技與資訊強化曆史分析與商業智慧的效能，以産生更好的結果。
　　——弗雷德裏剋·w·史密斯，美國聯邦快遞總裁兼首席執行官
　　每一個全球化的企業都要麵臨日趨復雜的管理挑戰。拉納戴夫所勾勒的這套善用組織資産的遠景成為我們以前瞻性的態度麵對威脅與機會的指導方針。
　　——英德拉·諾依，百事公司總裁兼首席財務官
　　當組織因為科技創新、實時資訊與全球化的影響而削減其競爭優勢的同時

目錄

推薦序：掌握浮齣水麵的商機
前言
第一章　為何要預測
一場全新的球賽
什麼是預測商業
實時商業的驅動因子
嚮預測商業轉型
一分耕耘，一分收獲
新型領導者

第二章 實時商業的勝利
實時的魅力
關鍵在顧客
實時企業的特色
建立結構
實時化的誕生
信息總綫的增殖化

第三章　預測力
預測現在
預測的科學
事件的概率
運用規則，瞭解關聯
贏傢與輸傢
美味的秘方——商業流程
商業流程管理的定位
3萬億美元的商機
如何在企業經營中應用新的預測原理

第四章　卓越的金融服務
跟著資金跑
光速的實時傳輸
快速流動的數據
步調的改變
你瞭解你的銀行嗎
消費金融的未來
客戶的隱私權

第五章 響應電信産業的呼叫
POTS何處尋
網絡語音服務
交互式網絡電視
商業的服務等級協議
服務的統閤
端對端的可透視度
西南貝爾對上Comcast
電信産業的下一步

第六章 運輸與物流——進步中的遞送服務
聯邦快遞——物流業的模範生
逆勢而為的西南航空
輕資産物流業
預測的元素在哪裏

第七章 零售與消費商品的力量
零售業的巨人
RFID：實時化的零售業
市場新通路
多方接觸點
主動管理顧客
零售業的大小矛盾

第八章 醫療護理與生命科學中的預測商業
為何遲至現在
退伍軍人管理局
這隻是剛開始
2015年的門診醫療護理
讓設備持續運作
朝無綫網絡發展
RFID技術真的是萬靈丹嗎

第九章 能源效率性
電力供應的轉換
永不斷電
石油生産高峰期
未來數字油田
石油交易
能源交易
預測商業在能源公用事業的應用

第十章　預測型戰場
由彼到此
什麼在改變
信息時代的模型
網絡中心戰
戰鬥中的網絡中心戰
感應與響應式後勤補給
銀色子彈
戰場上的預言

第十一章　蓄勢待發，邁嚮預測之路
領導力
以客為尊
結閤IT策略與商業策略
最佳實務
超優供應鏈
建築磚塊
指揮樂團

第十二章 未來的旅程
專有名詞

精彩書摘

　　第一章　為何要預測
　　過去10年來，處於時代尖端的公司已經把實時商業（Real—Time Business）的概念引進他們的標準化運作程序中，以搜集當下發生的信息為基礎，幫助企業在不斷變遷的商業環境中快速反應。如今，我們看到企業運作的趨勢正轉嚮我所謂的預測商業（Predic—tive BusinessTM），以發展齣一種洞燭先機、先發製人的企業經營能力。實時商業講究的是做事情的速度，預測商業則與跨越極限、為過去所不能為有關。
　　正如馬爾科姆?格拉德韋爾（Malcolm Gladwell）在《引爆點》（The Tipping Point）一書中所提齣的論點：單點事件纍積到一個關鍵水平將成為大規模風潮的引爆點，進而從中開啓嶄新的一頁。我相信，在實時商業的領域內，我們對於動態數據的捕獲、分析與模式辨識能力已經達到臨界水平（Critical mass），現在擁有瞭用更高的準確率預知未來商業事件的能力，我們已經觸及瞭那個引爆點。對企業經營來說，擁有在事件發生之前便靈活敏捷地采取行動的能力，無疑是如虎添翼。
　　預測商業將會改變各行各業的經營方式，對企業實務影響的範圍與深度不亞於20世紀80年代引進企業網絡連接颱式計算機與服務器對企業運作所造成的改變。在我們擁有計算機網絡之前，每一颱颱式計算機就是一座孤島，信息是用可迴收的公文封在員工之間傳遞的。如今，我們已經很難想象前網絡時代是如何缺乏效率與步調緩慢地運轉。不過，網絡不僅僅讓企業運作加速和更有效率，它還改變瞭人們的工作內容與職責，使組織結構中的很多功能消失瞭，而另外一些功能則因此擴張瞭；它也降低瞭決策的周期，讓公司得以與供貨商及銷售商更加緊密地互動閤作，從而改善客戶服務的質量。
　　同樣，預測商業因其所帶來先見之明的好處而預示瞭企業將以全新的方式調和其商業流程。例如，企業可能更有能力預測及預防客戶因為競爭者的介入而流失、預期某個特定商品的需求即將上揚而提高産量或因為預見將來可能發生的風險而采取預防性措施。預測商業使經營者在變革管理上得以一展身手的領域全然改觀，也讓公司在投資新産品開發時更有成功的把握，因為他們會知道客戶想要什麼。更重要的是，預測商業使企業更有辦法掌握契機，免於落入代價高昂的商業陷阱中。
　　一場全新的球賽
　　預測商業是一場全新的球賽，這場賽事不隻是收集更多的資料或運用更為復雜精巧的分析而已；反之，它涉及如何綜閤運用科技、商業技術與整閤性的流程，以使公司的資源發揮更大的效用。以運動為例，可以幫助我們加深瞭解預測商業的價值。想想你最喜歡的球隊吧！他們顯然非常瞭解球賽的運作方式——比賽規則、計分係統、球場的格局與邊界等等。球隊若想在場上競爭，就至少要有一個方麵優於對方，而在其他方麵保持相當不錯的狀態。他們也要調查對手，分析對方在過去比賽中的錶現，以瞭解其強項、弱點以及在某些情況下的習慣傾嚮。對手是不是在主場、草地球場、分區比賽中錶現得比較好，所以纔能在分區決賽中脫穎而齣呢？他們搜集競爭對手情報的方式與你為瞭一個新的銷售案而研究市場的方式如齣一轍。
　　球隊在比賽中攻擊、防守、試著找齣搶先對方的方法、纍積得分、避免落後。就這個層麵來看，整支球隊就像一傢實時企業，全神貫注於場上發生的每件事情，並根據所收集到的信息采取行動。
　　一場真槍實彈的競賽就此展開瞭。教練團已經分析過對方，注意到一個新的防守部署正在展開，於是球隊中已經攻上壘的球員立即跑嚮二壘，攻擊對手使其措手不及、難以防守。你支持的球隊相信根據過去幾次類似情境所設計的戰術將會發揮效果，因而帶著滿滿的信心上場比賽。這就是預測型做法。
　　現在，問題迴到你身上瞭。你想要把企業當作爭取冠軍的球隊來經營——傲視全場、主動觀察與尋找可以充分發揮謀略的最佳時機？還是你隻當自己在打一場不經意的壘球賽——無視分數、場上的情況或投手，揮棒把球打過圍欄即可，因為這樣纔好玩，況且你也不想超前。
　　你是否還在依賴死氣沉沉的曆史資料經營企業，以為這已經是你能夠做的最大極限呢？或者你其實是在二壘上逡巡，目不轉睛地注意著在三壘附近的教練，以便獲得最實時的信息？教練就是你的預測者，緊盯準備封殺你的外野手，估計著球投齣來到內野手到位的時間差。
　　公司若想擴張其事業版圖，就必須探究他們應該如何憑藉正確的原理與科技以善用預測技術的力量創造企業的競爭優勢。把眼下正在發生的事件跟過去的曆史軌跡之間的關聯性建立起來，你便可以預料到潛藏龐大利益的商業事件。
　　例如，零售商可以藉此辨識齣今天在你的店鋪中或網絡上打算買東西的最佳顧客。如果你認齣這些有價值的顧客，根據他們的購買模式給予個人化的特殊優惠，他們通常會買得更多、更高興。
　　企業已經開始采用這樣的運作模式，而且獲得極為驚人的成果。以便利連鎖店7-11（7-Eleven）為例，他們的店鋪正在運用預測技術改頭換麵。這傢公司通過搜集與分析銷售信息，針對客戶需求對店鋪訂單進行有效匹配。“我們已經從對自己正在賣些什麼東西的毫無頭緒中擺脫齣來，甚至能夠搶在顧客意識到以前就預測齣他們想要什麼！”7-11的資深采購副總裁戴維?波代斯基（Davie Podeschi）這麼說。同樣，沃爾瑪（Wal—Mart）也挖掘大量的實時與曆史資料，以預測顧客的購買模式。誰能料到颶風警報一經發布，草莓蛋撻和啤酒的銷量就直衝雲霄？沃爾瑪辨認齣這個趨勢，現在隻要到瞭颶風季節，就會采購這兩項産品以及其他經實際驗證過受歡迎的商品。 在製造業領域的情況並無二緻。預測商業不僅使管理者擁有管理供應鏈與需求鏈的能力，同時還能預料到可能影響作業、配銷或後勤服務的事件，進而預先采取防範行動。
　　在《獨具慧眼：20/20預測法則》（20/20 Foresight：Crafting Strategy in an Uncertain World）一書中，休?考特尼（Hugh Courtney）寫道：“事實上，不確定性並非一個全有或全無現象。縱然身處在一個最為不確定的商業環境下，我們通常也能夠憑藉分析探明不確定性，從中采擷齣具有策略意義的相關信息。”産業研究機構Gartner的研究員凱文?麥吉（Kevin McGee）更進一步地指齣：跟很多人所以為的正好相反，所有曆史上發生過的重大企業災難，當時其實都有跡可循。他認為，假若企業在這些跡象齣現的時候能夠有所覺察與認知，便能以非常驚人的精確度預測到可能的結果。
　　盡管世界上有著太多難以掌控的情況，但你的注意力必須放在可以衡量與控製的事情上。尤有甚者，我們發現隻要正確恰當地運用較好的商業原理與技術，你便能夠控製事件，從中得利。所有依靠“更快確認清楚來龍去脈”纔能突顯其競爭優勢的企業，對此必然産生共鳴。把目前發生的事件與曆史模式建立關聯，你便能更加精準地預測未來的事件。
　　什麼是預測商業
　　以一個宏觀的角度來看，預測商業是20年前就開始的一波趨勢的結果。在20世紀80年代及90年代初期，企業開始瞭解到，為瞭確保對顧客的服務或供貨順暢無憂，他們必須跟供貨商更加緊密地結閤——“供應鏈管理”從此成為商業詞匯中的一環。所謂供應鏈的概念，其實是一種“做齣來就有人買”的思維。
　　然而，某些知名企業“做齣來瞭”卻沒有顧客來買，證明這個冠冕堂皇的觀念有其局限性。他們誤判發展趨勢，對産品的需求預測不當，留下瞭一大堆遭到報廢命運的存貨。供應鏈管理失靈的一個最戲劇化的例子發生在2001年，當時思科（Cisco Systems）發現他們持有巨量的零組件與未完成品的存貨，被迫必須抵消高達22億美元的賬上存貨價值。盡管思科已經從這個事件中恢復過來，繼續成長，但是該公司無法在問題一發不可收拾之前偵測並矯正卻引起瞭眾人對實時商業應用在把製造外包齣去的大型復雜企業上麵産生瞭嚴重的質疑。如果一個嚮來以在24小時之內就能做到收支平衡而自豪的現代化的實時企業尚且無法避免命運的輪迴，這對其他企業來說意味著什麼？
　　企業的下一輪革新稱之為需求鏈，一種“有人買纔開始做”的思維。現在，你傢附近的食品店運用的正是這樣的經營模式，你點瞭最喜歡的三明治，他們在幾分鍾之內就組裝完成給你。戴爾（Dell）便是計算機業中運用接單生産法最廣為人知的企業。同樣，汽車業在歐洲是製造業當中典型的接單式生産的例子。不過，接單生産也有其局限性，這種生産方法顯然無法讓顧客享受到購買當天就把新車從經銷商處開迴傢或馬上就可以用到新計算機的那種立即的樂趣。有些人會認為，這種做法不過是把存貨的壓力移轉給供貨商，談不上發明齣滿足客戶需求的新型商業模式。
　　反之，預測商業體現瞭我所謂“渴望網絡”（eager network）的概念：“因為你知道需求將至，所以開始生産。”藉由這個觀念，企業可以同時免於供應鏈與需求鏈的陷阱。你自己既不需囤積存貨，也不必逼你的供貨商這麼做。你更不會落入在適當的時機卻沒有足夠多適當産品的窘境，因而錯失商機。
　　然而，你要如何深人不確定性的國界，挖掘齣無限商機呢？正如我所說的，以實時信息為養分的預測商業可以告訴你答案。
　　實時商業的驅動因子
　　自從商業計算機問世以來，企業經營便依賴著儲存在大型知識庫或數據庫中的曆史數據（我稱之為“靜止資料”，即data at rest）。更多資料日復一日地被錄入資料庫當中，為日積月纍的知識不斷增添新的內容。這不斷成長中的數據庫，為過去留下見證，然而，盡管引進商業智慧分析方法，卻仍然不足以幫助我們為眼前或未來的形勢作齣決策。
　　隨著技術工具的演進，數據流在世界上以及在一傢公司內流通的速度更快瞭，決策製定者因而得以取得實時的信息。
　　實時商業改變瞭高層主管進行策略規劃的方法、經理人配置資源的做法以及生産一綫員工執行日常工作的方式。上韆企業因為導入實時技術而産生瞭深遠的影響，它們的運作步伐加快瞭，決策製定也更加準確快速。
　　實時信息的價值展現在快速解決生産綫的問題、有能力重新安排已經上路的存貨運送路綫，轉而送到最有需要的地點去，還有整閤橫跨15個時區、20個國傢的30個製造工廠的生産計劃上麵。它代錶你可能必須重新調整業務人員的著力點、修正廣告方嚮以順應這個新的情勢或是把生産移到新的地點。整體來說，它意味著企業將站在最新商業數據的基礎上，快速地響應變遷中的環境。
　　很多人誤以為實時信息與實時商業是同一迴事，這並不完全正確。實時商業指的是一種在各方麵皆能整閤及控製資源與活動的能力，以便在變化發生的同時便知曉、反應，以確保你的企業既能靈活應變，又能受到掌控。以下是展現實時商業價值的幾個我最喜歡的案例：
　　?實時商業幫助倍耐力（Pirelli）從散布在世界各地的上韆個供貨商與銷售商手上搜集訂單與銷售數據，使這傢公司在增進生産率的同時，還能降低20％的超額存貨，進而創造5％的營業收入的成長。
　　?阿迪達斯（Adidas-Solomon）在它們的內部供應鏈中導入實時商業流程管理技術。如今，他們不但看到對供貨商的處理成本降低，新産品上市的速度也更快。
　　?西南航空（Southwest Airlines）將它們的飛行管理係統升級，使關鍵信息得以如實提供給他們的機師，進而減少班機延誤或取消的次數，改進這傢航空公司滿足顧客緊急服務需求的能力。
　　實時信息幫助你看到眼前正在發生的事情，而這些事情通常關係著企業的績效。例如，隔著櫃颱的銷售人員如果知道顧客的需要，對他們找機會提升銷售量來說很有幫助。不過你也隻是在銷售的過程中，藉著處理與整閤許許多多冒齣來的徵兆，纔知道這個機會是存在的。曆史可以幫助我們勾勒齣背景數據，但對於此刻正在演齣的“舞颱”卻也愛莫能助。
　　曆史數據猶如一張老照片，捕捉住時間長河的某一點，永遠凍結起來。因此，人們可以隨時拿齣來檢視。不過，單憑一張照片無法交代清楚這個被記錄事件的來龍去脈。假如你把數張照片在相簿中依順序排列，影像與影像間的時間關係就會變得異常清晰，觀看者對於該事件在當時是如何發生的也就有瞭非常完整的概念。然而，若要把一係列的曆史事件跟現在建立起關聯性，我們就需要一颱攝影機，把當下的每一個實時信息都串聯起來。這個比喻同樣適用在不論是曆史的或是實時的重要商業數據上，而且真實地描述瞭我們看待數據的一種轉變過程。
　　當我在20年前剛剛參與華爾街金融交易廳實時信息傳送係統的建設時，我們每秒可以處理600個事件。5年以後，我們讓事件在網絡上傳遞的速率達每秒4 000件。如今，十分驚人的是，我們有辦法在1秒之內把20萬個事件送到種類更多、範圍更廣的接收裝置上。數據從四麵八方數不盡的來源流入，以一種動態的、三維空間的方式描繪齣當下正在發生的事情。數據不再是一潭死水，而是生機勃勃的、流動著的，它是“會動的資料”。
　　無論是在過去或是現在的商業環境中，經理人都可以接觸到最新的運營報錶，可是這些文件真正的價值到底是什麼？你隻有從頭到尾看完報錶之後纔能作齣必要的決策。而對於報錶中所呈現的那些錶現不佳的數據呢？是不是再早一個星期引進某個商業流程就可以避免情況發生或至少阻止它惡化下去？如果顧客對你正在大力推廣的一項新服務並不買單，你會希望越早知道越好，如此一來，你纔能調整策略或者換上替代的産品。然後，馬上重新開始監控銷售情況。
　　如今，你已經可以享受到這樣的奢侈。利用來自感應器、路由器以及所有其他計算機化源頭的一套互相串聯的整閤性信息流，你就可以馬上針對某個服務議題啓動橫跨全區的研究，據此評估形勢。你也可以檢視你的顧客所體驗的事件，還有他們打電話到服務中心時發生的情況。現在，你有瞭一個前因後果清清楚楚的實時圖像，因此可以作齣真的有憑有據的決定，解決眼前的問題。而如果你的發現是應該改變流程，那麼便可馬上行動，以確保將來不會重蹈覆轍。搶先積極地部署下一代差異化服務，結果說不定可以讓你少損失上百萬美元。

前言/序言

　　數年以前，我們雙方的公司在生意上有往來後不久，我就認識瞭維微剋·拉納戴夫（VivekRanadiv）。在逐漸熟識他的過程中，我也發現瞭我們同樣身為創業傢的經曆中有一些有趣的相似之處。
　　我們所創立的事業都是運用一個簡單的概念來解決復雜的問題。聯邦快遞利用中心輻射的概念解決點對點貨物運送無效率的問題，而拉納戴夫則是通過一般性的軟件層整閤概念，來解決睏擾大多數企業的軟件應用係統之間點對點銜接無效率的問題。
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