管理控制系统（第12版专业版） 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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内容简介

　　《管理控制系统（第12版专业版）》是罗伯特·安东尼教授的绝笔之作。它涵盖了管理控制系统的概念、内容和案例。本书旨在帮助读者获取有关公司管理者如何设计、实施及利用计划和控制系统贯彻公司战略方面的知识、见解和分析技巧。本书不仅强调了管理控制过程的技术，而且强调了在运用这些技术中所涉及的行为因素。

　　《管理控制系统（第12版专业版）》共分为3个部分（包括课文和案例）。第1章介绍本书的总体概念框架。首编（第2章～第7章）介绍管理控制发生的环境，即所谓的责任中心。第二编（第8章～第12章）介绍一般管理控制过程的步骤：战略计划、预算编制、运营及运营分析。第三编（第13章～第16章）介绍管理控制系统的变形：差异化战略下的管理控制、服务性组织中的管理控制、跨国性组织中的管理控制以及项目管理控制。《管理控制系统（第12版专业版）》适合于会计或管理专业的高年级本科生及研究生阅读，也可作为经理人培训教材。对于经理人、管理顾问、计算机系统设计师和财务总监，以及所有涉及管理控制过程或受其影响的人员也有参考价值。

作者简介

罗伯特·安东尼（1916.9~2006.12）是哈佛商学院管理控制学“罗斯？格雷厄姆？沃克”荣誉退休教授。除了在1940~1946年期间任职于海军供应部队，于1965~1968年间任国防部部长助理、财务总监外，哈佛一直是他的大本营。 安东尼教授撰写或与他人合著了27部著作；它们先后被翻译成14种语言。自1956年以来，他一直是McGraw-Hill/Irwin出版社的作者，并担任该社出版的罗伯特·安东尼/威拉德？格雷厄姆会计系列图书的编辑顾问。他所编写的《会计精要》（Essentials of Accounting）一书（与Leslie Breitner合著）现已出版了第8版，在教学中广为应用。 安东尼教授曾在两家《财富》500强公司——Carborundum 公司和Warnaco公司——任董事；在科贝大学担任了30年理事，其间曾任董事会主席5年。他担任过众多公司和政府机构的顾问，如通用汽车公司、AT&T;、柯达、美国审计总署和成本会计准则委员会。他还曾在北美、南美、欧洲、澳大利亚和亚洲参与过短期教育项目。 安东尼教授曾获得过众多殊荣，其中包括科贝大学荣誉硕士和博士，入选会计名人录，美国会计学会的卓越会计教育家奖、美国会计学会管理会计分会终生贡献奖、Beta Alpha Psi 协会的年度会计教育家奖、总统办事机构功勋奖、国防部公共服务奖章、美国审计总署总审计长奖、哈佛商学院卓越贡献奖等。 维杰伊？戈文达拉扬，是达特茅斯塔克商学院Earl C.Daum（1924）国际商务教授，William F.Achtmeyer全球领导力中心创始人，还兼任塔克全球领导力2020培训项目主任。 25年来，戈文达拉扬教授一直在战略执行领域进行研究和探索，为各行各业的高级经理提供咨询，指导他们如何调整企业组织，以实现宏图大略。戈文达拉扬紧紧把握过去30多年的时代脉搏，帮助公司适应全球商业环境，转变公司看待战略的方式。在20世纪80年代，他曾对《财富》500强公司的几百位经理人进行过调查，了解他们在企业内部贯彻执行战略的不同方式。在20世纪90年代，他还曾帮助那些力图全球扩张的公司实现各国子公司间的差异化战略和一体化战略的平衡。自2000年以来，戈文达拉扬一直致力于指导公司在维持自身核心业务中的领先地位的同时，开创突破性业务——这正是他的新书《战略创新者的十条法则》（哈佛商学院出版社）的主题。曾经向他咨询的公司包括AT&T;、波音、英国电信、康宁公司1、福特公司、Gap、惠普、家得宝、IBM、摩根大通、强生、柯达、纽约时报、普华永道、索尼和沃尔玛。 戈文达拉扬被誉为当今世界卓越的企业战略家之一。他曾被许多颇有影响的出版物如《商业周刊》评为年度商学院“杰出指导教师”；《福布斯》杂志的“五大受尊敬的经理人战略教练”；《商业周刊》的“十大公司经理人教育教授”；《华尔街日报》（在线）的“八大卓越经理人顾问”。此外还有一些荣誉，如《董事会内外》对戈文达拉扬做了特别报道，称赞他为来自印度的四大管理思想家“超级明星”之一。 戈文达拉扬目前在为FastCompany.com撰写一个专栏。他的文章曾刊登在《哈佛商业评论》、《战略+经营》、《加利福尼亚管理评论》、《麻省理工斯隆管理评论》、《会计、组织和社会》、《决策科学》、《企业战略杂志》等期刊上。此外，他的一篇论文还是《管理学会杂志》发行40年以来引用频繁的十篇文章之一。戈文达拉扬还出版过6本著作，其中包括《如何统领全球》（Jossey-Base，2001）。他也是一位倍受欢迎的主旨演讲嘉宾，曾受邀在《商业周刊》CEO论坛和《经济学家》年会上发表演讲。 在到塔克商学院任教之前，戈文达拉扬曾在俄亥俄州立大学和印度管理学院（位于印度阿默达巴达2）任教。他还曾先后在哈佛商学院、INSEAD商学院（法国枫丹白露）、日本国际大学（日本浦佐）、赫尔辛基经济学院（芬兰赫尔辛基）任客座教授。早年，戈文达拉扬曾以优异的成绩获得哈佛商学院的工商管理硕士和博士学位。

目录

前言
第1章 管理控制系统的性质
基本概念
控制
管理
系统
管理控制的边界
管理控制
战略制定
任务控制
互联网对管理控制的影响
阅读指南
管理控制环境（第一编）
管理控制过程（第二编）
管理控制的变形（第三编）
小结
推荐读物
案例1-1 钮科公司（A）
案例1-2 沃尔玛
案例1-3 施乐公司（A）
案例1-4 摩托罗拉（A）
第一编 管理控制环境
第2章 理解战略
组织目标
盈利能力
股东价值最大化
风险
各方利益相关者方法
战略概念
公司层面的战略
单一经营公司
非相关多元化公司
相关多元化公司
核心竞争力与公司多元化
管理控制系统设计的意义
经营单元层面的战略
经营单元的经营宗旨
经营单元的竞争优势
小结
推荐读物
案例2-1 大英百科全书公司（A）
案例2-2 大英百科全书公司（B）
案例2-3 大英百科全书公司（C）
案例2-4 思科系统公司（A）
案例2-5 思科系统公司（B）
案例2-6 技术注释：网络产品
第3章 组织行为
目标一致
影响目标一致的非正式因素
外部因素
内部因素
正式管理控制系统
规章制度
正式管理控制过程
组织类型
职能式组织结构
经营单元式组织结构
系统设计的意义
财务总监的职能
与直线集权型组织的关系
经营单元财务总监
小结
推荐读物
案例3-1 西南航空公司
案例3-2 钮科公司（B）
案例3-3 瑞德公司
附录：关于马泰公司财务总监机构的注释
第4章 责任中心：收入和费用中心
责任中心
责任中心的性质
投入和产出之间的关系
投入和产出的计量
效率和效益
责任中心的类型
收入中心
费用中心
技术性费用中心
酌量性费用中心
一般管理控制特征
行政管理和辅助中心
管理控制问题
预算编制
研发中心
控制问题
研发坐标轴
研发计划
年度预算
业绩计量
营销中心
物流作业
营销作业
小结
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案例4-1 沃郡包装公司
案例4-2 新泽西保险公司
案例4-3 耐普罗注塑公司
案例4-4 慧智计算器公司
案例4-5 西港电气公司
案例4-6 格兰德牛仔装公司
第5章 利润中心
一般考虑因素
利润责任的授权条件
利润中心的盛行
利润中心的优势
利润中心的劣势
经营单元作为利润中心
经营单元权力的约束
其他利润中心
职能单元
其他机构
评价盈利能力
盈利能力指标的类型
小结
推荐读物
案例5-1 利润中心问题
案例5-2 北国汽车公司
案例5-3 模拟设备公司：微型机电系统
案例5-4 亚伯拉姆公司
第6章 转移定价
转让价格的目标
转移定价方法
基本原则
理想状况
对采购的约束
基于成本的转让价格
上游固定成本和利润
企业实践
为公司服务定价
控制服务数量
选择性使用服务
价格机制的简化
转让价格的管理
议价
仲裁与冲突解决
产品分类
小结
附录：一些理论因素
推荐读物
案例6-1 转移定价问题
案例6-2 桦纸公司
案例6-3 通用电气公司
案例6-4 美多克公司
第7章 评价与控制所运用的资产
分析架构
评价所运用的资产
现金
应收账款
存货
一般意义上的营运资本
不动产、厂房及设备
租赁资产
闲置资产
无形资产
非流动负债
资本成本
实践调查
经济增加值与投资报酬率
评价管理者需考虑的其他因素
评估实体的经济业绩
小结
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案例7-1 投资中心问题（A）
案例7-2 投资中心问题（B）
案例7-3 优质金属服务中心
案例7-4 Aloha公司
案例7-5 戴尔计算机公司
案例7-6 工业产品公司
案例7-７ 摩盾公司
第二编 管理控制过程
第8章 战略计划
战略计划的性质
与战略制定的关系
战略计划的演变
战略计划的优势和局限
计划项目体系和内容
组织关系
分析新计划项目建议
资本投资分析
分析组织
分析持续计划项目
价值链分析
作业成本核算制度
利用ABC信息
战略计划过程
审查和更新战略计划
决定假设和指南
战略计划的第一轮迭代
分析
战略计划的第二轮迭代
最终审批
小结
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案例８-1 联合办公用品公司
案例８-2 孩之宝互动
案例８-3 艾默生电气公司
第9章 预算编制
预算的性质
与战略计划的关系
与预测对比
预算的用途
经营预算内容
经营预算类别
其他预算
资本预算
预算资产负债表
预算现金流量表
目标管理
预算编制过程
组织
发布指南
最初的预算建议
外部力量的变化
内部政策和实务的变化
协商
审批
预算修订
或有预算
行为意义
参与预算过程
预算目标的难度
高管参与
预算部门
量化技术
模拟
盈利能力估计
小结
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案例9-1 纽约时报
案例9-2 康宁微阵列科技公司
第10章 财务业绩分析报告
计算差异
收入差异
费用差异
汇总差异
实践中的变形
比较的期间
以毛利润边际为核心
评价标准
完全成本核算制度
详略程度
技术性成本和酌量性成本
差异分析的局限
管理行动
小结
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案例10-1 差异分析问题
案例10-2 太阳能电子公司
案例10-3 盖尔沃公司
第11章 业绩计量
业绩计量系统
财务控制系统的局限性
一般考虑因素
平衡计分卡
业绩计量系统：其他考虑因素
关键成功因素
实施业绩计量系统
实施业绩计量系统的难点
计量实践
交互控制
小结
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案例11-1 模拟设备公司（A）
附录1：半生命周期/复杂性矩阵
附录2：半生命周期与经验曲线之间的关系
案例11-2 模拟设备公司（B）
案例11-3 康普保险公司
案例11-4 伊纳格工业公司
第12章 管理层薪酬
关于组织激励的研究成果
激励薪酬计划的特点
短期激励计划
长期激励计划
对公司高层管理者的激励
CEO薪酬
对经营单元经理的激励
激励类型
奖金相对于工资的大小
奖金基础
绩效指标
奖金决定方法
代理理论
概念
控制机制
评述
小结
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案例12-1 林肯电气公司（A）
附录：员工访谈
案例12-2 皇冠宝家具公司
案例12-3 沃辛顿工业公司
案例12-4 Wayside酒店
第三编 管理控制变形
第13章 差异化战略的控制
公司战略
组织结构的意义
对管理控制的意义
经营单元战略
经营宗旨
竞争优势
最高管理层管理风格
管理风格的差异
对管理控制的意义
小结
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案例13-1 Pelican仪器公司
案例13-2 M公司
案例13-3 德州仪器公司和惠普公司
案例13-4 德州仪器公司
第14章 服务型组织
一般服务型组织
特征
历史发展
专业服务组织
特殊组织特征
管理控制系统
金融服务组织
金融服务领域
特殊行业特征
医疗机构
特殊行业特点
管理控制过程
非营利组织
特殊行业特征
管理控制系统
小结
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案例14-1 奥瑞利联合公司
案例14-2 威廉-奥利维会计师事务所
案例14-3 哈兰基金会
案例14-4 皮德蒙特大学
案例14-5 汉华银行
案例14-6 大都会银行
第15章 跨国组织
文化差异
转移定价
转移定价方法的运用
法律因素
《联邦税法典》第482节的意义
少数股权
汇率
汇率
汇率风险的不同类型
业绩计量的标准选择
控制系统设计问题
外币折算影响
经济风险敞口
交易影响
子公司的业绩
管理因素
小结
附录：财务会计准则第52号：外币折算
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案例15-1 AB Thorsten
案例15-2 飞鹰电气公司
附录A：关于汇率和通货膨胀率之间关系的简要说明
案例15-3 林肯电气公司（B）
案例15-4 印度联合利华公司
案例15-5 施乐公司（B）
第16章 项目管理控制
项目性质
对比持续经营
控制环境
项目组织体系
合同关系
信息体系
项目规划
项目计划的性质
工作关系网分析
估计成本
编制控制预算
其他计划活动
项目执行
报告的性质
报告的用途
信息的非正式来源
修订
项目审计
项目评估
业绩评价
项目结果的评估
小结
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案例16-1 现代飞机制造公司

精彩书摘

职能式组织结构也存在几种劣势。首先，在职能式组织中，没有明确的方式确定各职能管理者（如：营销经理和生产经理）的管理效率，因为各项职能共同为组织的最后产出做出了贡献。因此，无法评价各项职能做出了多大贡献。同样，在组织的较低层面，也无法确定各个生产部门、生产设计部门和销售部门分别创造了多少利润。
其次，如果在一个组织中，一项职能的管理者要向同一职能的上级管理者报告，而上级管理者又要向同一职能的更高层的管理者报告，那么，即使争议起源于组织极低的层级，不同职能部门的管理者之间的争议也只有在最高层才能得到解决。例如，营销部门希望满足客户对一定数量的产品的需求，因此要求制造部门加班工作，而制造部门却不愿意加班。从理论上讲，这样的争议必须在最高层予以解决，即使它只牵涉一个销售分支机构和一个制造厂的一个小小的部门。把争议层层上报，然后再把决定层层下达，不仅费时，而且令人费解。
第三，对于拥有多元化产品和市场的公司来说，职能式组织结构不足以满足需要。
实例 2005年，迪尔公司重组为四个经营单元：农用机械（拖拉机、联合收割机等，目标定位是农民）、建筑机械（推土机、锄耕机、挖土机等，目标定位是建筑承包商）、消费者机械（草坪养护设备、吹雪机等，目标定位是家庭）以及信用（为设备采购提供融资的单元）。由于公司所提供的产品和所服务的客户群的多样性，迪尔公司无法采用职能式组织结构。
最后，职能式组织往往会使各职能部门“画地为牢”，从而阻止了在某些领域的跨职能协作，如新产品开发。要缓解这个问题，可以建立纵向职能式结构，并辅之以横向跨职能控制过程，如跨职能岗位轮换、基于团队的奖励。
实例 在波音公司，设计工程师曾经一度独立于真正建造飞机的生产和操作人员工作。设计师会说：“给你设计图，现在，去造吧。”因此，波音的生产人员所接到的设计都造价过高，难以建造。波音打破了这种职能式组织结构，建立了“设计－建造团队”，成员由来自各不同职能的入构成（波音777项目就利用了专门的设计一建造团队）。依照这种“团队式”方法，生产人员可以直接与设计人员交流，从而设计出了技术创新、建造高效的产品，并迅速成为行业标准。
葛兰素威康公司是世界最大的药品经销商，它觉得公司的科学家缺乏商业意识。因此，公司就从职能式组织结构转型为“医疗战略团队”式的组织结构，“医疗战略团队”由科学家和经营管理者构成，旨在使公司经营的“两翼”更紧密地结合起来。
经营单元式组织结构
经营单元式组织结构的设计宗旨是为了解决职能式组织结构的内在问题。经营单元，又称事业部，负责一个产品线的生产和营销所涉及的全部职能。经营单元的管理者把本单元视同为一个独立的公司。他们负责计划和协调不同职能之间的工作，例如，确保营销部门的计划符合生产能力，同时负责解决这些职能之间产生的争议。他们的业绩按经营单元的盈利能力来计量。这个标准是有效的，因为利润既反映了营销活动，又反映了生产活动。
……

前言/序言

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