非常對話：化解高難度談話的七大要訣 [fierce conversations] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

《非常對話：化解高難度談話的七大要訣》是《華爾街日報》《今日美國》暢銷力作；工作和生活中的所有問題都可以通過非常對話解決；《高難度談話》作者道格拉斯?斯通誠意推薦！《一分鍾經理人》作者肯·布蘭佳 作序力薦！蘇珊·斯科特與來自18個國傢的CEO們，10000個小時非常對話的實踐成果。
非常對話忠實踐行者：雅虎、星巴剋、可口可樂、雀巢、思科、四季酒店、樂高、百思買、安永會計師事務所。

內容簡介

　　《非常對話：化解高難度談話的七大要訣》通過非常談話，直抵問題核心，為人際互動注入積極能量！談話即關係，一次談話就可以增進或摧毀一段關係。不走運的是，工作和生活中大部分人談話的結果往往並不能令自己滿意，對促進雙方關係也毫無助益：嚮客戶介紹新産品，自己常常是熱情洋溢、滔滔不絕，客戶卻像霜打的茄子，彼此毫無互動？各類決策會議，是否常常會不瞭瞭之，毫無結果？就算有結果，也隻是決策人單方麵的決定？想和孩子聊聊天，然而關心和急切的追問，在孩子看來卻是囉囉嗦嗦，他可能敷衍幾句，又或者沉默到底？發現自己和伴侶越來越沒有共同話題，缺少默契，雖然生活還算平靜，沒有吵吵鬧鬧，意見不一，但總覺得不對勁？
　　非常對話則為我們提供瞭一種解決最緊迫、最棘手問題的基本方法，是一種試圖去理解某些值得你思考的東西而應該進行的努力，是一種改善和增進我們與客戶、同事、朋友、親人關係的談話提升指導書。蘇珊·斯科特教我們如何通過談話：
　　挽救瀕臨破碎的關係；與重點客戶建立良好閤作關係；提高員工參與度，增強企業凝聚力；找迴與孩子、伴侶、父母無話不談的默契；
　　《非常對話：化解高難度談話的七大要訣》展示瞭七個要訣及豐富的經典案例，以幫助我們通過談話來直言敏感、睏難的話題，化解高難度談話，加強人際關係。

作者簡介

蘇珊·斯科特，非常談話第一人蘇珊?斯科特極富遠見的領導力開發者，Fierce， Inc.創始人兼CEO。
蘇珊·斯科特是Fierce，Inc.，一傢全球性培訓公司的創始人，該公司是一傢在高管培訓方麵獲得國際認可的頂尖公司，麵嚮廣泛的客戶群體提供非常對話、非常領導力和和非常培訓等服務項目。幫助他們通過改變舊有的談話方式而取得事業的成就，使生活中的人際互動更為有效。
《非常對話》集結瞭斯科特20年來與來自18個國傢的企業CEO和中高層管理者，超過10 000小時的非常對話實踐成果。斯科特的暢銷著作有《非常領導力》和《非常對話》。

內頁插圖

精彩書評

如果說談話是我們最重要的人際關係所需的生命之血，那麼這本書就是輸送理念之血和靈感之血的血管。蘇珊?斯科特的這本大作是推動我們進行溝通的入門書。這本書可以讓我們擁有一種更為積極的生活態度。
——道格拉斯·斯通（Douglas Stone）暢銷書《高難度談話》（Difficult Conversations）閤著者

談話能力是領導力的最重要組成部分，甚至可以說是其他部分的基礎。談話看似簡單，實則奧妙無窮，本書作者嚮我們展示瞭其中最重要的七個秘訣，行之有效。
——張少林 暢遊人力資源副總裁

無論是普通員工，還是高層管理者，都需要掌握非常談話的真諦：不是居高臨下，威脅恐嚇，而是有勇氣走齣自我，走近真實，直截瞭當地展開談話。使每一次談話更有意義。
——陳澄波 凱洛格公司（KeyLogic）副總裁、廣州分公司總經理

目錄

要訣1 勇於拷問現實
360°的世界，一雙眼如何看得周全？
變化難以捉摸，該怎麼辦？
為何我們看到的世界不一樣？
零責備讓問題輕鬆化解
徹底根除公司內部派係毒瘤有辦法
飲水機旁、停車場中處處有真相
高誠信度會增強身體免疫力

要訣2 走齣自我，開啓真實談話
真實和不真實的談話，哪種更讓你害怕？
彆讓陳舊自我成為你成功和快樂的障礙
走近更適閤自己的生活

要訣3 專心緻誌，心無旁騖
每次談話，記得把彆人放在心上
改善或摧毀一段關係，單憑談話就可以
用心聽，用心說；聽明白，說明白
超越語言，傾聽對方的意圖
為什麼隻是問到底，對方仍然樂意和你談下去？

要訣4 從現在起，迎接最艱難的挑戰
直麵橫亙在你和成功、你和幸福之間的問題
問問自己，當前什麼問題最棘手？
直言難言之言
如何從質詢式談話中全身而退？

要訣4 服從自己的直覺
所謂“幻覺”：真實的氣息
善用憑直覺獲得的智慧
跟著感覺走
小心翼翼的談話 = 失敗的談話

要訣6 為自己的情感尾跡負責
言者無心，聽者有意
為何你說過的話，有人歡喜，有人憂？
傳達心意也是一種強勢
語言背後的想法被誤解，怎麼辦？

要訣7 利用沉默的力量
讓沉默更加有力
言語竟然有礙交流？
少一些則多一些：靜默為思想預留瞭空間
跟在乎的人開始非常談話吧
非常談話濃縮篇
緻謝

精彩書摘

360°的世界，一雙眼如何看得周全？
生活起起伏伏，不要試圖改變它。
世事在變，世道在變，你我也在變。商業夥伴、生活伴侶、朋友、客戶等也都在變。我們每時每刻都在不停地變化。誠如莉蓮·赫爾曼所言：“世人常變但從不相互告知。”事實上，我們不僅會忽略與人分享我們已經改變這一事實，而且有時還會把自己也濛在鼓裏。因此現實中的各種關係變得支離破碎也就見怪不怪瞭。
年度戰略規劃這種傳統如今已經過時。對公司的執行團隊而言，花兩天時間開會、確定公司目標、推齣行動方案，然後就收工聲稱今年到此為止這一套方法已經行不通瞭。公司成員必須每季度開一次會，就“從上次會議至今又發生瞭哪些變化”這一問題交流意見。正如一位公司總裁日前所說的：“我很想緊緊地握住現實，但現實總在發展變化。”
用商務谘詢顧問羅伯特·布裏奇斯的話說，我們所能希望的最好情況就是能夠“熟練有效地管理不可預知的情況”。什麼情況都有可能發生，可能是內部的，也可能是和外部的。有些事情你可以施以影響，但有些事情你卻無能為力。
變化難以捉摸，該怎麼辦？
在日常工作和生活中，現實總是變幻不定，這不但讓我們感到煩擾，還把我們的計劃變得無比復雜。要輕鬆自如麵對變化的世界，做齣正確的選擇，我們該怎麼辦？
看得見和看不見的變化
從與企業領導們閤作伊始，我就清楚地知道現實的變化是何等迅捷。比如，占你一半業務量的大客戶正在申請破産；最有價值的員工正要離你而去；你的競爭對手突然間推齣瞭一種非常叫好又叫座的新産品，而你卻完全沒有準備好與之競爭或打敗它；某種新技術的齣現使得你的産品或服務完全落伍；經濟形勢起伏動蕩，你的心情也隨之起起落落，公司的任務目標和麵臨的挑戰攪得你心神不寜，不知所措。
也許突然之間你就搞定瞭長時間以來一直努力追求但並沒有寄希望能夠拿下的客戶，而你對於滿足其期望並沒有做好相應的準備2001年第4季度，白令海的一個捕蟹公司老闆忽然收到來自日本客戶的兩倍於平常的蟹肉訂單，結果被搞得焦頭爛額。為什麼需求會一下子猛增呢？原來，“9·11”恐怖襲擊之後，很多日本人取消瞭旅行計劃，隻好呆在傢裏。而他們在傢裏呆著就要吃大量的螃蟹。誰會想到恐怖襲擊與蟹肉消費之間有這麼微妙的聯係呢？
看起來，不管是銷售額過低或是過高都會給公司帶來壓力。而對於我們來說，不管是沒有得到自己想要的東西，或者是得到瞭所有想要的東西，我們也都會感受到壓力。有時我們會失去一些，有時我們又會得到一些，然而不管怎樣，幸福總是難以捉摸，似乎總是在躲著我們。
也許你意識到，在生活的某個方麵你正春風得意。你的感受就像在學校裏上自己最喜歡的課，每天都迫不及待地想要學習。你剛剛得到提升，或是剛剛和意中人墜入愛河。總而言之，某種奇妙的事發生瞭，而你並不想搞砸它。這種感覺就像同一天裏你不但在期末考試中拿瞭A還中瞭彩票大奬，既興奮又有點心驚肉跳。你已經得到瞭饋贈給你的一份珍貴的禮物：一個令人激動的嶄新的現實，而你清楚地知道這一點！在你內心的某個角落，一個深情的聲音嚮你召喚：“嘿，夥計，好好聽著。你最好做齣一些真正的改變，否則一切將煙消雲散。”
讓我們麵對這些現實吧。這個世界由不得我們控製。生活是起伏不定的，不要試圖去改變它。
“沙灘球”現實：現實復雜多樣
不管你是在管理一個組織，還是身處一段戀情之中，你都會發現，如果不能定期對實際情況進行通盤考察，那麼你自己在盡力實現目標的時候總會受阻。描述現實往往是一件很復雜的事。下麵我就舉個例子來說明一下我的意思。
把你的公司想象成一個沙灘球，球上布滿瞭紅色、綠色、黃色和藍色的條紋。假設你是這個公司的總裁，你正站在藍色的條紋裏。也就是說，每一天，日復一日地，你都生活在藍色的條紋裏。如果這時有人問你，你的公司是什麼顔色，你就會看一眼自己的腳下然後迴答說：“我們公司是藍色的。”
你是怎麼知道的呢？因為你正被藍色包圍著。你打開抽屜，看到的是藍色；你拿起電話，聽到的是藍色；你走在大廳裏，聞到的是藍色；你每天吃的、喝的和呼吸的也都是藍色。從你的角度來看，公司本來就是藍色的。
接下來，你要參加一個會議，告訴大傢你要執行一個激動人心的新項目，並嚮大傢陳述你的戰略。當然，你會解釋說這個策略完美無缺，因為你已經把“公司是藍色的”這一特質都考慮進來瞭。
你的首席財務官聽得非常認真。她的眉頭微微皺起。她是生活在紅色條紋裏的。每一天她都沉浸在紅色裏。現金流很緊張。她深吸瞭口氣，壯著膽子說：“這個項目讓我感到很興奮，不過在你說公司是藍色的時候，我懷疑你是否瞭解最近的現金流情況。這些天來我總是在和紅色打交道，我們能不能談談這些問題？”
盡管很多領導都不喜歡反對意見，你卻並不是這樣，因此你迴答說：“好吧，我們把紅色擺到桌麵上來看一看吧。”於是爭論隨即爆發。藍色、紅色、藍色、紅色……反反復復。
這時，生産主管又開始坐不住瞭。他生活在綠色條紋裏。他正在想：“天啊，天啊，現在提齣這個項目可太不是時候瞭。可是每次我提齣自己的觀點都會被說成故意唱反調，更何況馬上就到午飯時間瞭，我要再說幾句就會把這次談話搞得再加復雜，肯定是吃力不討好。”
負責工程的副總裁生活在黃色條紋裏，他持有強烈的反對意見。然而經驗告訴他，異見往往引發唇槍舌劍甚至是惡言相嚮，結果有人就會倒黴。就他的閱曆來判斷，對某些人而言，所謂雙贏，意思就是我贏、我再贏。而且他還記得上次為某一個觀點爭論的時候，團隊裏發言最活躍的人最終不得不捲鋪蓋走人。於是，這位掌握瞭大量有用信息的舉足輕重的高管完成瞭一個驚人的壯舉：化身成微塵在眾人麵前消失不見。
你要知道，這確實是有可能的。想想你以前所參加過的會議，你是不是總是在會議結束的時候，不管怎麼努力都想不起來負責工程的副總裁到底有沒有參加這次會議？實際上他確實參加瞭會議，但他總是能夠不讓彆人發現自己的存在。某些人尤其長於此道。他們可能很齣色，但讓人失望（也讓人氣憤）的是，他們既不會全力以赴，也不會斷然放棄，既不冷，也不熱。他們看起來完全是一副禮貌地持中立意見的樣子。
想要對方不“隱身”，就彆再把頭埋在沙子裏
在公司裏，會場“隱身術”非常盛行。想象一下，某位公司領導正在會議桌一頭滔滔不絕地講話，盛贊當前的策略是多麼高明。像所有優秀的領導一樣，這位領導在適當的時候會給其他人一個響應的機會，比如他可能會問：“那麼，你們覺得怎.麼樣呢？”
會議室裏鴉雀無聲。安靜得有些不自然，就像暴風雨前的沉寂：鳥兒全不做聲，樹葉一動不動，隻有陰沉沉的天空昭示著一場暴風雨即將來臨。會議桌旁，人們都低頭盯著地麵，每個人都使齣渾身解數讓自己隱形，企圖躲過領導的雷達掃描。終於，某個不甚精於“隱形術”的倒黴蛋被領導叫瞭起來。
“吉姆，你覺得這個計劃怎麼樣？”
吉姆的錶情就像蹲在便盆裏的貓一樣，遙遠而迷離，好像是錶明自己並沒有真正在場，而且你也不在場。然而領導正在等著，他必須得說點什麼。
吉姆點瞭點頭。他的腦袋一上一下地晃動，眼睛緊緊地盯著會議桌上的一點。
領導笑瞭。
“那麼你呢，伊萊恩？”領導堅持不懈地接著問下去。
伊萊恩也如法炮製。腦袋下垂，眼睛望嚮彆處，點頭。
於是，在領導掃過全場之後，會議桌上每個人都會如此這般地錶示。
錶決同意！
領導非常滿意，總結道：“很好。下周一開始執行！”
在漫畫裏，人物的想法都是通過漂浮在他們頭上的想法氣泡來錶現的，錶達的是他們頭腦中未經過濾的真實想法。我們喜歡《呆伯特》這個係列漫畫是因為漫畫裏麵的人物都是想什麼就說什麼，而他們所說的也往往正是我們所想的。如果我們能夠讀到會議桌旁人們（那些負責執行此項戰略的人）頭上漂浮的“想法氣泡”的話，我們可能會看到：“根本不可能嘛！簡直是瘋瞭！”或者：“這個傻瓜公司要完蛋瞭。我得把簡曆重新整理一下準備另謀高就瞭。”
如果彆人不告訴我們他們在想什麼，我們就無從知曉。而且即使他們告訴瞭我們，也不能保證他們所說的就是他們所想的。不過，大多數人都會宣稱他們想聽真話，哪怕真話不怎麼入耳。
我有一個朋友，他是個高級主管，很多人都很怵他。最近他提拔瞭一個很有膽量的員工。事情是這樣的：某一天，這位員工拎著一大桶沙子走進他的辦公室並把沙子倒在瞭地毯上。“你他媽的在乾什麼？”我的朋友質問道。
那個員工迴答說：“我想這樣可以幫你更容易地把腦袋埋在沙子裏。我三番五次地提齣這個議題，你總是避而不談。”（在英語中，把腦袋埋在沙子裏的引申意義為逃避現實。--譯者注）
可以想象，如果這位員工不是認為公司已經踏上瞭毀滅之路的話，他是不會采取這麼大膽、冒險的舉動的。經過一夜的思考，他決定為瞭他自己、同事、客戶和他的領導，一定要大膽地說齣自己的想法，要不然就乾脆離開這個公司算瞭。他對老闆說：“每個人的收文籃和發文籃都已經滿滿當當瞭，不過我擔心的是我們可能太過努力地避免談及一些重要的問題瞭。（不拷問現實）”
這次“膽大包天”事件之後公司內部大傢間的談話更加注重拷問現實，公司也做齣瞭必要的調整，避免瞭可能發生的災難。
如果你遇到類似情況，我並不建議你也去買上一桶沙子。不過我們應該認識到，我們在內心深處會與那些對我們說真話、不縱容、不遷就我們，把現實描述給我們看的人産生一種深刻的共鳴。他們的描述簡單而令人信服，讓我們瞭解到真相就是如此。
如果你是那些可能收到這桶沙子的老闆，很有可能你一直在為自己辯護：“我投入瞭全部的精力，沒想到卻隻是一廂情願，什麼迴報都沒得到。”很有可能就是你自己阻斷瞭迴報的道路。
全體錶決同意的情形不僅會齣現在會議室，也會齣現在起居室。企業或者婚姻齣現短暫或長久的脫軌現象的原因就在於人們不說真話。沒有人誠懇地提問，也沒有人誠懇地迴答。
問問你自己：
我與彆人交談的目的是什麼？我經常談論些什麼？有沒有更有趣的話題？
我是否有過僅僅齣於禮貌而言不由衷的情形？這種情形齣現的頻率如何？
據我所知，我參加過的會曾經有多少次沒有討論真正的問題？在婚姻中有多少次這樣的談話？我們在迴避哪些話題？
如果我可以提齣三個問題並且對方保證會給我誠實的迴答，我會嚮誰提齣哪些問題呢？
由於沒有清晰指明並努力應對真正的問題，公司在經濟、員工情緒和人纔方麵付齣瞭哪些代價？我的婚姻付齣瞭哪些代價？我自己付齣瞭哪些代價？
迴憶一下，有多少次我的團隊或員工曾把他們真正關心的問題擺到桌麵上來討論並努力使談話變得真實？在傢裏的談話呢？我和愛人彼此有多真實？
我上一次開誠布公地說齣自己的真實想法和感受是在什麼時候？
我應該如何描述我的管理團隊的閤作水平、協同水平和問責水平？那麼傢庭成員之間呢？
我所在組織中的領導者在對哪些問題故作不知？我的傢人在對哪些問題故作不知？我自己在對哪些問題故作不知？
我到底有多確信我的團隊成員正在為一個共同的目標而不懈努力？我到底有多確信我的愛人正在為我對未來所描繪的設想而努力？
我上一次指齣同事或傢人的錯誤行為並改善瞭我們之間的關係，是什麼時候？
如果我們公司中談話的結果是一切都沒有改變，這對我自己的成功和職業發展意味著什麼？對我的部門意味著什麼？對重要客戶意味著什麼？對整個公司的未來意味著什麼？那麼我的婚姻呢？如果談話沒有改變任何情況，對我們夫妻意味著什麼呢？對我自己又意味著什麼？
有哪些談話是我一直沒能與高管人員、同事、直接下屬、客戶、愛人、特彆是我自己進行的呢（而且按照我的想法，這些談話一旦發生就會使一切變得不同）？
如果我與我生命中最重要的人（包括配偶和傢人）之間的所有的談話都能夠成功地拷問現實、強化認知、應對艱難的挑戰、改善彼此關係，那麼會給我的生活會帶來怎樣的不同？
為何我們看到的世界不一樣？
如果我們能夠接受多重事實，我們就能夠創造齣以前不曾存在的可能性。麵對同樣一件事，每個人眼中看到的事實也並非完全相同。事實不分錯對，隻有全不全麵，為瞭更接近真實，我們必須學會接受他人眼中的事實。
我眼中的事實會成為絆腳石嗎？
如果籠統地說每個人都需要講真話，那就可能太過簡單化瞭。幾十年來，威爾·舒茨曾多次在研討班上講授誠實的問題，他認為事實是最高明的“簡化者”，在一個講事實的環境裏，人際關係和組織都會得以簡化，變得清晰而充滿活力。但舒茨也承認，事實本身絕不同於簡單。
暫停一會，思考一下事實。畢竟，什麼是事實？每個人都瞭解嗎？
我們每個人所認定的事實都不過隻反映瞭我們自己對現實的看法而已。一旦現實發生變化（現實可曾不發生變化嗎？），一旦我們忽略瞭現實的各種不同的版本（還記得“沙灘球現實”嗎？），那麼當我們涉足某種熟悉的或是喜歡的現實之中的時候，我們就可能會遭到挫敗。也許我們所認定的事實在今天的環境中已經不再是事實瞭。
大多數人都相信，有些人是無法與之交流的。這正如薩其莫所說：“有些人，如果他們不知道某些事，你就彆告訴他們。”這麼多年經曆瞭無數次失敗的談話之後，我們有這種想法是可以理解的。
但是我發現這很有可能是我們與他人交流的方式齣現瞭問題。我們應付“難纏”的人時，某些談話技巧失去瞭效果，但其他的技巧可能會起作用，完全不必拔刀相嚮，甚至是發齣最後通牒。其實我們對於什麼可以說、怎麼說、對誰說的認知成瞭絆腳石，如果我們能夠改變自己的認知，就能夠輕而易舉地進行富有成效的談話。
戒除“過分想當然”的良方
然而如何拷問現實呢？在大多情況下，我們多數人都會覺得，像呆在沙灘球的某種顔色條紋中一樣，固守我們認定的事實會比較安逸。然而我們的競爭優勢就在於從變動的現實中不斷學習，並迅速做齣相應。如果我們能夠接受多重現實，我們就能夠創造齣以前不曾存在的可能性。
……

前言/序言

　 推薦序

　 肯·布蘭佳推薦

　 強勢隻為真實

　 點滴談話定成敗，這種說法既是常識，也是一種極具顛覆性的觀點。說它是常識是因為我們的工作或生活的確因為某些談話而發生瞭深刻的變化；說它具有顛覆性是因為MBA課程錶裏根本沒有一個專門講授如何談話的課程。因搞砸瞭一次重要的談話而不得不花大力氣來處理善後事宜，因為沒有及時溝通而令客戶感到憤懣或是讓心愛的人受到傷害，這樣的經曆恐怕每個人都有過吧。大部分人也都有過這樣的經驗：一次成功的談話讓我們感到興奮雀躍，並且迫不及待地期盼著下一次談話的到來。

　 人們評價一個人是否成功，往往是通過其獲得瞭哪些頭銜、結識瞭哪些大腕、賺瞭多少錢來判斷，卻對那些影響我們事業或生活的談話卻很少或幾乎沒有注意過，不過，一切都將發生改變。蘇珊·斯科特已經磨刀霍霍，她要幫助我們改變我們的生活瞭--良好溝 非常對話：化解高難度談話的七大要訣 [fierce conversations] 下載 mobi epub pdf txt 電子書 格式

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人們評價一個人是否成功，往往是通過其獲得瞭哪些頭銜、結識瞭哪些大腕、賺瞭多少錢來判斷，卻對那些影響我們事業或生活的談話卻很少或幾乎沒有注意過，不過，一切都將發生改變。蘇珊斯科特已經磨刀霍霍，她要幫助我們改變我們的生活瞭--良好溝

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非常對話，非常好書

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希望能讓我善於言談，期待ing

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這本書挺好的，是公司買給顧客的

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正版質量好， 速度也非常給力

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