領導力教練：世界著名企業教練們的實踐心得（原書第3版） [Coaching for Leadership Writings on Leadership from the World's Greates 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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內容簡介

　　

　　《領導力教練；世界著名企業教練們的實踐心得（原書第3版）》提供瞭一個知識寶庫，對資深教練和年輕教練都適用，其中包括瞭久經驗證的教練方法、關鍵的教練原則，以及重要的知識點。《領導力教練；世界著名企業教練們的實踐心得（原書第3版）》是教練知識的總覽，揭示瞭；如何通過教練提高敬業度和忠誠度；為什麼導師工作是循環的；如何進行高效團隊建設；成為目的型領導者意味著什麼；如何像一位領導者那樣寫作；領導的正確事務；如何領導跨國界團隊；如何教練高潛力女性領導者；為什麼說教練是一種授權；如何影響決策者；你為什麼應該讓自己的價值翻番；成功的同僚教練的十個建議；領導力之旅的教練工具；如何進行繼任高管教練。
　　《領導力教練；世界著名企業教練們的實踐心得（原書第3版）》是一本經過實踐檢驗的提供佳實踐、操作樣本、案例研究和實踐工具的巨擘書籍。

作者簡介

　　馬歇爾·戈德史密斯，博士，馬歇爾是被120位重要企業CEO選齣來與他們的管理團隊一起工作的少數高管教練之一。他的幾本著作銷量超過百萬冊，包括《紐約時報》評選的暢銷書《魔勁》（MOJO）和《沒有屢試不爽的方法——成功人士如何獲得更大的成功》（What Got You Here Won't Get You There），也是《華爾街日報》排名第一的商業書籍和哈羅德·朗曼奬（Harold Longman Award）年度商業書籍的獲得者。
　　
　　勞倫斯 S.萊昂斯，博士，擅長推動全球性的變革活動，以及大型組織的高管教練。作為數字設備公司（IDG）前任技術總監，他將20多年的工業和商業經驗帶到瞭教練工作中。他是本書姊妹篇《領導力教練（實踐篇）》的作者。該書以“芬剋博士的領導案例手冊”為特色，其中的“組織生活指南”提齣瞭一個適用於21世紀的新的管理範式。
　　
　　薩拉·麥剋阿瑟，*sdedit創始人，擁有近20年的齣版經驗，專長於管理、領導力和高管教練寫作。她是《AMA領導力手冊》的編輯之一。

目錄

推薦序
譯者序 領導力教練——個性化領導力突破的新模式
前 言
序言（第3版）
序言（第2版）
序言（第1版）

第一部分 教練基礎
第1章 通過教練改變行為
第2章 居於戰略核心的教練
第3章 情境領導與高管教練
第4章 教練和谘詢的異同
第5章 揭開教練之謎

第二部分 領導者的形象
第6章 技藝嫻熟的領導者
第7章 領導力寫作；寫齣你的領導聲音
第8章 在一個煩心的商業環境中尋找價值
第9章 領導者的風範
第10章 目的型領導
第11章 教練型領導

第三部分 行為改變所麵臨的挑戰和阻力
第12章 男性和女性的自我覺察教練
第13章 授 權 教 練
第14章 跨國界領導
第15章 公司治理教練
第16章 領導力洞察；超越乏味的管理語言

第四部分 識彆和培養高潛力領導者
第17章 提高敬業度和員工保留率的教練
第18章 教練未來的律師領導者；案例研究
第19章 高效的團隊建設
第20章 領導者培養領導者；微軟的高潛力人纔發展和高管教練
第21章 高潛力領導者的培養
第22章 導師的傳承

第五部分 付諸行動
第23章 有效地影響決策者；確保你的知識産生影響
第24章 快速成長的路徑；成功轉型為更重要的領導者
第25章 團隊的力量；卓越團隊的優勢
第26章 倍增你的價值
第27章 在職業競賽中勝齣；高管及教練需要知道的事情

第六部分 教練模型及工具
第28章 領導力之旅的教練工具
第29章 用前饋代替反饋
第30章 三類高潛力領導者及Realise2 4M模型
第31章 教練高潛力女性領導者；使用六點影響力模型實現轉型

第七部分 領導力教練；高端網絡內容
第32章 成功實施同伴教練的十個建議
第33章 教練繼任高管；三段式方法
第34章 為什麼360度評估沒有效果以及如何保證效果
第35章 領導力與權力；職位帶來什麼不同
第36章 教練高管；女性在全球的成功
第37章 教練的教練
緻謝
編者簡介
注釋

精彩書摘

　　第2章居於戰略核心的教練　　教練的情境　　想象一下，在一個寬敞明亮的大會議室裏，一群人坐在一張擦得光亮的桃木桌子的一角，看起來像是同事，為瞭敲定一樁生意而聚在一起。旁觀者可能覺得他們是朋友或者競爭對手，正在解決一些明顯很復雜的問題。他們輪流在白闆上寫著什麼，某個人詳盡闡述瞭一個觀點，其他人開始深思。一個新鮮的想法點燃瞭他們的靈感，他們非常愉快，從每一個可能的角度進行探討，為最終達成一個深思熟慮的行動計劃而努力。　　對旁觀者而言，高管教練的過程可能看起來隻是一場愉快的交談。但是，在這種交流發生的“此時此刻”這個場景背後，其實有著復雜的背景。有人把高管工作的作用描述為繼往開來。任何職業都是在一個工作環境中進行的，其基本規則一直處於變動之中。圍繞這一點，我們發現，當今世界，人們與不同的利益相關方閤作——經理、直接下屬、閤夥人、供應商、顧客。具體的關係結構包括政府、貿易聯盟、銀行、股民、股市，等等。這些都顯示，高管工作的環境，是一個競爭性和目的性很強的組織世界。此外，還有另一個世界——一個經常完全被管理書籍忽略的世界，這是我們在教練過程中迫切需要知道的。這是一個與商業、工作無關的社會化、個人化、傢庭化的世界。這是我們必須承認的，超齣工作之外的“生活”世界。　　為瞭更好地支持高管的自我發展，教練對話必須能夠整閤這些領域。優秀的教練能夠幫助高管或者團隊在任何領域開發潛能和提高業績。　　更復雜的情境是，高管帶領的團隊（如項目團隊、工作組或者委員會）中的成員往往是流動的，有人來，有人走。團隊、個人和組織的目標也會隨著時間而改變。而且，組織本身也會不斷地更新它的定位、使命和組織結構。　　教練對話就是在這樣的背景下發生的。，我們的研究顯示，教練對話隻要實施得當，幾乎總能獲得成功。看似簡單的教練對話居然能夠直麵所有的混亂和不確定性，不斷地創造輝煌的成果，這是令人吃驚的。對於那些偏頗地認為教練隻是一次平等的對話的從業者來說，教練技術無疑難以獲得持久的成功。但其實，教練技術不僅能夠在戰略意義上獲得成功，而且能夠在日常的結構性對話中獲得成功。　　對話　　優秀的教練過程很不容易。最大的挑戰是如何將高管帶人一場針對當前目的的對話。這個打消他人疑慮的簡單問題——“我們應該談什麼”，竟然很難迴答好。因此，教練與高管常常像偵查員一樣工作，雙方一起選擇一條閤適的路徑。教練技術具有潛在的高影響度和高風險性。嚮錯誤的方嚮齣發可能導緻糟糕的結果，讓高管和公司都感到失望。相反，找到正確的路徑將獲得極高的迴報。　　……

前言/序言

　　教練的曆程　　同許多職業一樣，商業教練始於人們擔任教練和運用教練技術的過程中。過去20年，隨著商業教練的廣泛應用，人們對教練的期望和教練服務的範圍都大大增加瞭。我認為大多數像教練這樣為行為改變而做齣的努力，都經曆瞭一個如圖0－1所示的發展過程。在頂端，早期從業者、創新者和試驗者（如馬歇爾？戈德史密斯和本書中的其他作者）帶著狂熱的激情和偉大的先知先覺開創瞭這個職業。隨著這個職業的發展，齣現瞭菱形中最寬的部分所描繪的多元化教練，包括：在學習和運用教練技術後希望進入這個流行職業，但並不努力做齣改變的人；正從一個工作轉到另一個工作，但缺乏教練的嚴謹、認真和努力的人；以及那些想要提高教練活動專業性的人。但是，隨著這個領域的進一步發展，教練技術進入到瞭菱形結構的底端，人們開始深究和澄清以下三個問題：　　（1）教練活動的成果是什麼？　　（2）一名閤適的教練對象的要求是什麼？　　（3）一名卓越教練需要具備哪些技能？　　在本書中，馬歇爾、勞倫斯和莎拉做瞭齣色的工作，從富有思想的教練和教練觀察傢那裏收集瞭關於這些重要問題的答案。有瞭這些答案，教練活動將轉化到菱形的底端，變成一種更加嚴格、更有針對性和更加專業的職業。我很榮幸能夠提前看到這些優秀的文章，下麵我概括一下這些文章對重要問題的迴答（帶著我的理解）。　　教練活動的成果是什麼　　我經曆過的最短暫、印象最深刻的教練活動之一，是為一名很有潛力的傢族企業接班人做教練。我很榮幸在他即將繼承傢業、運營一傢很大的傢族企業時，受邀擔任他的教練。在我們開始談話時，我問他為什麼要接受教練，以及他想從教練活動中得到什麼。他似乎對這個問題感到驚訝，以一種未經準備的方式迴答道：“我隻是想讓董事會看到我接受瞭某位很有聲望的人的教練，這樣他們會覺得我做好瞭接班的準備。”當我再進一步追問他希望在企業發展或者個人發展方麵獲得什麼時，他把問題推迴給我：“你告訴我。”這次教練沒有持續多久。他沒有準備好接受教練，完全不知道教練的成果是什麼。　　很多個人和公司接受教練都是因為一些不相關的、雜亂的理由，如期望獲得各式各樣的教練成果（見圖0－2）。　　本書的各章對教練的這些成果予以瞭充分的討論，列舉瞭大量的案例，分析瞭教練技術能夠和應該解決什麼樣的問題。　　隨著教練嚮專業化發展（繼續嚮菱形底端發展），創建一個更加嚴謹的教練成果的分類變得更加重要，這些教練成果並不受製於教練對象、教練、組織的一時興起。下麵我將提齣一種可能的基於兩個維度的教練成果類型：①教練活動主要聚焦於行為改變，還是擴大成果；②教練活動更關注個人還是組織。根據這兩個維度，上麵的教練成果可以按照圖0－3進行分類。隨著教練嚮更高的專業標準發展，擁有清晰的成果將幫助教練對象知道，他為什麼要進行教練活動。它也將幫助教練建立清晰的預期，以便教練活動能夠被監管並被量化衡量。它將幫助組織認識到在教練活動上進行投入的價值。這些文章清晰地闡明瞭這些潛在的教練成果。　　對教練對象的要求是什麼　　在前麵提到的失敗的教練案例中，教練對象沒有做好接受教練的準備。關於教練對象，存在兩個大問題。　　首先，誰能夠和應該接受教練。本書提供瞭大量的例子，闡述什麼時候、針對誰，教練活動最為閤適，例如：　　麵對嶄新的、始料未及的挑戰而需要展現新行為的企業領導人。　　因為領導行為和風格與角色不匹配，導緻不能實現他們想要的目標的領導人（比如，缺乏自我意識或者影響上級的能力）。　　很少接觸組織外部社會，或者很少有組織外經曆的領導人。　　必須同時具備情商、社交技能和技術專長纔能在職業生涯中獲得成功的專業人士（如法律專業的學生）。　　需要為未來職業發展而磨礪自己技能的高潛力員工。　　教練活動適閤於這些目標人群中的任何一個，而且可以帶來上麵所概括的那些成果。　　其次，顯然，教練對象必須願意改變。我所知道的每一個好教練都曾有過終止某次教練活動的經曆，因為教練對象不夠投入，達不到實現改變所要求的標準。本書列齣瞭在做好準備的教練對象身上可以找到的幾個特點：　　對改變持開放態度　　願意嘗試新想法　　能夠反思和承認錯誤　　願意帶著好奇和謙虛心態傾聽他人的意見　　樂於學習　　關注未來（嚮前看）而不是關注過去（嚮後看）　　能夠根據需要調整行為方式　　擁有個人使命感和激情　　不是所有教練對象都能為教練活動做好充分的準備，但是他們應該知道，教練活動遠不是隨意的談話和對話；自我反思、界定行為、找齣需要改變的行為，以及維持這些改變是嚴肅的和艱難的。它需要一種坦誠、開放的態度，這是很多頑固不化、死闆的高管不願意承認和麵對的。　　但是，就像心理學傢開的玩笑（改變一個電燈泡需要多少名心理學傢……一名，但是首先電燈泡必須想要改變），教練也是這樣。除非教練對象是開放的、願意接受、樂於投入的，否則教練活動不會起作用。　　我們可能需要對希望接受教練的人做一下預先的篩選，這樣他們纔能認識到教練活動需要他們投入的程度。　　一名卓越教練需要具備哪些技能　　教練的類型有很多。本書認為，領導者、同級、人力資源專業人員、朋友以及外部專傢都可以扮演某種形式的教練。每個角色可能帶來不同的教練成果，但是有很多共同的教練技能是每個想要做教練的人都應該具備的。　　我知道教練風格各有韆鞦：有的外嚮，有的內嚮；有的是直覺型的，有的是數據導嚮型的；有的關注認知，有的關注感受；有的高瞻遠矚，有的追求細節。比起下麵的關於教練內容和流程的指南而言，教練風格沒那麼重要。本書中的文章為如何成為卓越教練提供瞭內容和流程方麵的精彩技巧和見解。　　內容是指教練要明確卓越教練意味著什麼。卓越教練要把教練活動與組織的商業背景、戰略和團隊結閤起來，並與教練對象的性彆、背景結閤起來，而且，教練要有一個什麼是卓越教練的心理模型。在莎拉？麥剋阿瑟的一篇優秀的文章中，她說：當想法變成文字時，它們就變得更加清晰瞭。對於教練來說，把自己關於卓越教練的理解寫齣來是很有幫助的。一旦清楚瞭自己的觀點，他們就能夠更好地幫助教練對象澄清領導力思路。　　流程指的是教練和教練對象之間的約定。本書聚集瞭這些富有思想的領導者的智慧，提供瞭一些經過嘗試和驗證的如何管理教練活動的真知灼見。下麵我總結瞭其主要內容：　　關注未來，而不是過去（嚮前看）。　　建立信任關係，讓教練對象知道，你關注的是他這個人。　　認可、發掘並依賴教練對象的激情、意義和願望。　　理解性傾聽。　　針對浮齣水麵的深層次問題，提齣探索性的問題。　　尊重和依賴教練對象的優勢，但也要敢於指齣和麵對其缺點。　　公正但不嚴厲。　　使用來自多種渠道的數據（如360度評估）來幫助教練對象認清尚未覺察的結果。　　找到閤適的教練環境。　　明智地使用時間（不要太多，也不要太少）。　　通過持續跟進和問責，確保教練約定的執行。　　對教練對象的獨特特徵保持敏感（如性彆、宗教信仰、全球經曆、個人曆史），並對談論這些敏感問題保持開放。　　我很幸運，在我職業生涯的早期，觀察威廉？大內（Bill Ouchi），一名令人驚嘆的導師和顧問，教練一名高層領導者兩個小時。我看到他創造瞭一種專業化和個人化的親密感，使得那名領導者能夠放下防衛心理，傾聽大內體貼的、具有同理心的谘詢。教練需要關注教練過程，鼓勵教練對象，然後以適當的方式通過谘詢建立維持個人改變的組織基礎。　　結論　　對教練活動的投入目前沒有減少的趨勢。它不會是管理領域眾多流行一時的熱潮中的一個。通過對以下三個問題的解決，教練從一項活動變成瞭一個規範、嚴謹的行業：　　（1）教練活動的成果是什麼？　　（2）對教練對象的要求是什麼？　　（3）一名卓越教練需要具備哪些技能？　　這部優秀著作提供瞭對上述幾個問題的深思熟慮的、創新性的、可操作的見解，這是一場值得追隨的長途跋涉！　　戴維·尤裏奇　　密歇根大學商學院著名教授、人力資源大師



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