我們的營銷真案例：賣貨就是要暢銷、長銷、高價銷 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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不能賣貨的谘詢策劃都是“耍流氓”。

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內容簡介

本書收錄瞭聯縱智達管理谘詢集團的5個精華谘詢案例。全部是真實的原汁原味的本土企業營銷案例，內容具體、細節，直達操作層麵。
五芳齋粽子：兩年，從嘉興南湖到占領全國。從區域走嚮全國，是很多區域企業夢寐以求的事情，本案例講述五芳齋粽子是如何通過産品、渠道、終端、推廣的全麵營銷能力的構建，實現從一個地方區域品牌到一個全國性品牌。
諾貝爾瓷磚：提升單店銷量，鑄就市場地位。當年的諾貝爾瓷磚還隻是一個屈居二綫的中小品牌，本案例講述瞭諾貝爾如何發力終端，通過掌控終端、自建直營終端、提升單店銷量，快速突破躋身一綫陣營。
利豪傢具：齣口轉內銷的成功之路。一直做齣口的“世界椅王”利豪傢具，轉嚮內地市場時卻是一個“戰略是零、産品是零、團隊是零、品牌是零、渠道是零”的被動局麵，本案例講述利豪傢具如何通過一係列的品牌運作、差異化産品打造、專業化營銷管理、終端營銷保障，成功實現齣口轉內銷。
湯臣倍健、寶瑞韆林、英國H&B;：保健品三個代錶營銷模式解密。湯臣倍健如何通過渠道的全鏈動銷實現其霸主地位；寶瑞韆林在産品上運用差異化的定位，聚焦女性，渠道上立足現實、重點突破，市場上精耕細作基地市場，最終成就營銷佳績；英國H&B;藉勢其國外的品牌背書，以連鎖專賣的形式強勢闖入中國市場。
娃哈哈：聯銷體造就首富傳奇。痛定思痛的渠道變革，聯銷體的構架設計與強勢執行，成就瞭娃哈哈的“飲料”帝國。

作者簡介

聯縱智達研究院
聯縱智達研究院是中國營銷及管理谘詢領域的領軍品牌——聯縱智達管理谘詢集團旨在為中國企業提供行業市場洞察、趨勢研判、營銷與管理解決方案及工具而成立的價值機構。
作為智囊中的智囊，聯縱智達研究院通過與聯縱智達客戶和項目谘詢團隊的密切閤作，在為行業客戶提供真知灼見的解決方案的同時，更不懈於提升自身行業洞察與趨勢研判能力，為聯縱智達管理谘詢集團的各分公司、事業部及項目運作團隊反哺專業支持，幫助中國企業預見行業發展趨勢、發現與評估機遇、解決主營業績提升和持續發展問題。

電話：86(21) 51089808 / 51089809 4006980006
聯縱智達官網：www.wisdomaid.com
新浪微博：@聯縱智達集團

目錄

第1章 營銷策略執行要從渠道商和營銷團隊做起 5
1.1 兩支隊伍之渠道商隊伍管理、提升 5
1.2 兩支隊伍之營銷隊伍管理、提升 17
第2章 諾貝爾瓷磚：提升單店銷量，鑄就市場地位 25
2.1 10年終端之“殤”，諾貝爾欲成大商 26
2.2 資源有限，迴歸“單店營業力提升”的作戰方案 27
2.3 8大係統齊頭並進，單店業績倍增 28
2.4 “大躍進”：單調銷量提升帶動整體市場 35
第3章 湯臣倍健、保瑞韆林、英國H&B;：保健品三個代錶營銷模式解密 36
3.1 湯臣倍健——全鏈動銷成就霸主地位 36
3.2 韆林——聚焦女性、重點突破 47
3.3 英國H&B;——連鎖專賣成就百年品牌 50
第4章 利豪傢具齣口轉內銷的成功之路 54
4.1 一個電話引發的情緣 54
4.2 打破海歸內銷的“五零現實” 56
4.3 運作方略：海歸利豪的“五項霸主方略” 59
第5章 娃哈哈聯銷體造就首富傳奇 78
5.1 聯銷體——從實戰中來，到實戰中去 79
5.2 聯銷體成功的基因 81
5.3 聯銷體獨步天下的優勢 85
第6章 五芳齋粽子：兩年，從嘉興南湖到占領全國 91
6.1 三喜六憂，如何破局 91
6.2 産品組閤性爆破，從季節性到全年性銷售 93
6.3 直分銷模式布局，新型廠商關係推進 95
6.4 以地麵推動為主導，分區域多輪次招商 96
6.5 細分市場，聚焦投入 97
6.6 渠道細分，精細動銷 98
6.7 建立具備專業指導及強大服務能力的大市場部 99
後記 101

精彩書摘

湯臣倍健——全鏈動銷成就霸主地位
湯臣倍健創業8年後成功上市，創造瞭包括董事長梁允超在內共7名億萬富翁，其在上市前後連續4年實現瞭令人不可思議的平均近乎百分百的盈利增長，2008年，120%；2009年，95%；2010年，77%；2011年，102%。與直銷領域的安利交相輝映，湯臣倍健牢牢地把持著非直銷領域的頭把交椅。
一、渠道布局——重點布局，多點支撐
湯臣倍健創始人雖齣身於太陽神，但他們並沒有延續太陽神品牌至上的玩法，而是從誕生那天起，就專注於渠道建設。在非直銷渠道，藥店一直是一傢獨大，湯臣倍健也不例外，藥店渠道一度占其銷售額的85%，15%為商超及其他渠道的銷售額。一傢獨大是不穩定的格局，重點布局、多點支撐成瞭湯臣倍健的必然選擇。
（一）強化藥店渠道霸主地位
藥店渠道未來在湯臣倍健的市場份額中的比重將降低，但在相當長的時期內仍是湯臣倍健行業老大地位的戰略支點，必須強化自己在藥店的主導地位，在藥店本身進行非藥品、多品類經營的趨勢中，進一步提升自己在膳食營養補充劑品類中的占比。
同時，高度重視藥店連鎖率的不斷提升。據商務部《藥品流通行業發展規劃綱要》稱，未來5年內，藥品零售連鎖百強企業年銷售額占藥品零售企業銷售總額60%以上，連鎖藥店占全部零售門店的比重提高到2/3以上。湯臣倍健在不斷擴大藥店百強連鎖的直供比例和服務水平，在提升銷量與品牌的同時，為競爭者構築更高的渠道進入壁壘。
（二）引爆KA渠道
保健品屬於食品而非藥品，既然是食品，那麼，作為食品主銷渠道的KA渠道無疑是湯臣倍健無法迴避的選擇。近年來，隨著傳統流通渠道的萎縮，KA渠道如雨後春筍般在中華大地生長，以沃爾瑪、傢樂福為代錶的國際KA渠道，以聯華為代錶的全國性KA渠道，以蘇果、銀座為代錶的區域性KA渠道，以及以全傢、好德等為代錶的便利連鎖無不爭先恐後地跑馬圈地，網點甚至已經布局到瞭鄉鎮市場。目前，中國有超過4萬傢KA渠道可供湯臣倍健選擇，KA渠道的人流量和單店産齣也是藥店無法比擬的，但KA渠道尚未形成膳食營養補充劑的強勢品牌，這一切都為湯臣倍健將KA渠道打造成與藥店並駕齊驅的另一駕馬車而提供瞭巨大的發揮空間和無限可能。
（三）戰略布局連鎖專賣
在得渠道者得天下的時代，渠道與供應商的話語權自然不可能對等，小品牌受欺壓、蹂躪再正常不過，大到浪莎、康師傅也不得不看渠道的臉色，以至於浪莎放棄沃爾瑪轉型為連鎖專賣，康師傅為瞭將自己的方便麵提價一毛錢而與傢樂福、沃爾瑪鬧得沸沸揚揚。高昂而名目繁多的渠道費用、固定的賬期等都使供應商置身於巨大的風險中，由於話語權不對等，供應商對終端的掌控不力可想而知。於是，格力、海爾等傢電品牌開起瞭專門店，放眼望去，服裝、鞋類、箱包、珠寶、眼鏡、休閑食品、傢居用品都莫不如此，就連賣棗，也以連鎖專賣為核心渠道。
連鎖專門店不但是自己可以完全掌控的終端，而且每個門店都是品牌的鮮活的廣告，專門店所能營造的銷售體驗環境也是藥店和KA渠道不可能做到的。湯臣倍健目前的專門店主要以KA店中店為主，月均銷售額約為9萬元。雖然目前連鎖專賣店占湯臣倍健的份額還很少，但在湯臣倍健的布局中卻擁有著戰略性地位。
（四）兼顧輔助渠道
湯臣倍健除瞭在核心渠道、戰略性渠道上發力，還同時將方興未艾的電子商務渠道、不斷走嚮規範的電視購物渠道，以及與膳食營養補充劑匹配度非常高的母嬰渠道等作為輔助渠道，盡可能地接觸和覆蓋更多的消費者。
（五）順勢而為，發力直營
針對藥店和KA連鎖率的提升，以及大連鎖、大係統希望直接跟供應商總部接洽的現狀與趨勢，湯臣倍健建立大客戶部承載起公司直營的重任，正與越來越多的全國百強藥店連鎖和百強KA渠道達成戰略性閤作，目前，直營銷售份額已接近20%。
（六）區域布局，有的放矢
聯縱智達湯臣倍健項目組根據市場容量和競爭狀況兩個維度，將湯臣倍健現有市場分為基地市場、發展市場和潛力市場，不同市場采取有針對性的渠道營銷策略，深度掌控基地市場、強化提升發展市場、藉力拓展潛力市場

前言/序言

不能賣貨的谘詢策劃都是“耍流氓”

“任何不以促進銷售、賣貨為目的的品牌、廣告、公關、策劃，都是‘耍流氓’！”這是聯縱智達管理谘詢集團（以下簡稱聯縱智達）的創始人、董事長何慕先生的一句名言。他認為，無論是品牌、廣告、公關還是策劃，都是為瞭讓銷售更簡單、更容易，而在其新浪微博的認證中，何慕老師更是直接以“資深‘賣貨郎’”介紹自己。
何慕是個賣貨郎，聯縱智達也是一傢由兩三百號賣貨郎（谘詢顧問）組成的企業。從1996年成立至今，在我們走過的17個年頭中，類似“賣貨”的關鍵詞就像我們的基因，作用於我們“暢銷、長銷、高價銷”和“實際、實在、實操、實效”的理念，指導我們招募擁有3年以上工作經驗的區域經理及銷售總監、市場總監等以上職位的職業經理人作為我們的事業夥伴，並讓我們將之融匯於谘詢作業中，通過對企業的渠道商及營銷團隊兩支隊伍産生推動力、對市場進行優化與改觀，間接或直接對企業的主營業績及利潤産生持續的貢獻，展現谘詢的價值。
谘詢的價值！沒錯，無論是谘詢機構還是選擇谘詢機構服務的企業都需要銘記和思考這幾個字。對聯縱智達而言，谘詢的價值就是賣貨或讓賣貨更簡單。聯縱智達的幾百名賣貨郎，每天的工作時間，甚至工作外的時間的所思、所論、所做、所爭吵的事情，是以集體參與、“打群架”貢獻群體智慧的方式，圍繞賣貨或讓賣貨更簡單貢獻自己的價值。對我們而言，這就是“營銷真善美，生命歡樂頌”——把“真善美”的品牌、産品和服務，用“真善美”的手段推銷齣去，並且能夠獲得持久的價值，對我們客戶的産品和品牌的一種“真善美”的高度認可、積極評價和永續迴報。
這是聯縱智達的使命與文化。它伴隨瞭我們17年並將繼續伴隨下去。在這17年中，我們先後為50多個行業600餘傢的領先型與潛質成長型企業服務，本書所遴選的案例，就是基於我們的使命、理念及行為價值觀的谘詢實踐。但是，書中即將為你呈現的娃哈哈、五芳齋、諾貝爾、湯臣倍健等經驗解剖、成功解密性案例，並不是聯縱智達的功勞，聯縱智達僅僅是在一個閤適的時間與階段，參與瞭企業的發展與其營銷戰略目標的實現過程，協助企業論證瞭一些事情，提供瞭相應問題的解決方案，以及為確保這些方案的有效執行進行瞭相應的推動。
需要說明的是，麵對書中這些金光閃閃的金字招牌，聯縱智達各個當事項目組的谘詢老師們，更是時秉學生之心纔完成瞭項目的作業，聯縱智達研究院的同仁在整理和總結性撰寫這些案例文章的時候，同樣從中收益頗多，而這些收益仍將迴饋給聯縱智達的新老同仁，以及看到這本書的你。
“嚮客戶學習”就是聯縱智達積澱近20年的行業經驗和專業智慧的另一個基石。

聯縱智達研究院
2013年9月

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好好好好好好

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　　網絡上的競爭對手往往與現實中的競爭對手一緻，網絡隻是市場營銷的一個新的戰場。競爭對手的分析不可拘泥於網上，必須確定其在各個領域的策略，營銷手法等。在網上，要訪問競爭對手的網站，往往對手的最新動作包括市場活動會及時反映在其網站上；而且要注意本企業網站的建設，以吸引更多的消費者光顧，更多的競爭對手分析可在現實中實現。

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　　網上營銷同傳統的營銷相比，其前期工作也包括準確客觀的市場定位。網上營銷與一般營銷有較大的區彆，因此其市場定位也有其獨特的特點。如何準確客觀地進行網上營銷的市場定位，必須搞清以下幾個關鍵問題：

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內容不錯內容不錯內容不錯內容不錯內容不錯

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　　定位是整個網絡營銷的基礎，由此決定網頁的內容和營銷形式，進行營銷的産品、服務通過網站實現，而網站建設的質量則直接影響營銷方式的成功與否。

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　　所謂標準化的商品或服務，是指這樣一種商品或服務，它們很少發生變化，以緻於消費者很容易識彆其性能，例如書這樣的商品，太標準不過瞭，這樣的商品就適閤網上營銷。所謂品質容易識彆，是指你的産品或服務有不同於其它同類産品或服務的地方，以緻於消費者很容易識彆其品質。例如一個商品的品牌。中國銀行是一世界級品牌，在它的站點上，消費者自然很容易信賴其網絡金融服務。

評分☆☆☆☆☆

已經用上瞭，快遞給力啊

評分☆☆☆☆☆

通篇講述的隻是錶麵的內容，沒有講到營銷的實質，作用不大

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