一本书读懂商业常识 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

编辑推荐

　　《一本书读懂商业常识》内容特色如下：
　　推荐1：一本为创业新手量身定做的入门级指导书！
　　推荐2：颠覆你过时且要命的旧观念，别让错误的商业知识搞砸了你的事业。
　　推荐3：学习一些必需的商业常识，可以让失败来得更少一些，可以让成功来得更快一些。
　　推荐4：让你一次性把商业读懂，一本书把创业看透，从而把企业做的风生水起！

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内容简介

　　商场如战场，不论何种创业项目，但只要你准备投身于商业大潮之中，一些商业知识与经营之道都是必须要提前具备的。否则，很多时候为失败所支付的“学费”会让你承担不起。那么，为什么我们不从成功中得到教益，让“教育成本”更低一些呢？

精彩书评

　　★明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着手于未来，强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是较大的和富有的企业，也难以承受这种危险；即使是较小的企业，也应该警惕这种危险。
　　——现代管理学之父 彼得·德鲁克

目录

前言
上篇商业常识——揭开商业奥秘

第一章 不得不解释的商业知识

市场趋势：商业运作离不开市场
商业模式：企业成败的决定因素
企业管理：确保工作的顺利进行
人力资源管理：找到并留住最佳员工
市场营销：谁掌握了营销就掌握了主动权
财务管理：资金流转才是企业命脉

第二章 不得不重视的商业法则
巴菲特定律：剑走偏锋
达维多定律：自吃幼崽
木桶理论：突破瓶颈
二八法则：少数关键
手表定律：目标管理
皮革马利翁效应：软性投入
250定律：顾客至上

第三章 不得不避免的商业错误
好创意≠好生意
计划力≠执行力
坚持到底≠一味固守
人性化管理≠人情化管理
重复成功≠持续成功
商场≠战场

下篇 商业实战——老板修炼宝典

第四章 创业起步

创业准备：成功总是留给有准备的人
选择项目：良好的创业项目成就事业
创业团队：在市场中迅速站稳脚跟
注册公司：落实好创业的每一步
招聘员工：储备良好的人才资源

第五章 内部管理
权利控制：实现企业目标的必要保证
时间管理：创造财富的必要条件
员工管理：打造一个坚强高效的团队
财务税收：不懂财务知识就当不好老板
个人修炼：做好领导的必修之课

第六章 经营决策

经营战略：关系企业命运的重要工作
营销战略：经营成败的重要因素
品牌战略：企业占领市场的武器
人脉资源：经营人脉就是经营财脉
危机决策：降低危机带来的威胁和损失
附录：商业骗术

精彩书摘

　　好创意≠好生意
　　几乎所有有志成功创业或准备建立自己企业的人们，第一个需要思考的问题就是要干什么。然而，现实是：有想法，有创意，有点子的人很多，但真正能成功人却很少。原因就在于一个好创意并不等于一个好生意，如果他们按创意草率创业，就很有可能会落入陷阱掉入深渊。
　　1．没有进行充分的可行性调研
　　一些新颖想法，尤其是一些“大想法”，它们似乎拥有某种魔力，非常容易令人兴奋。而这往往能够遮蔽人们的眼睛，让人失去基本的判断力，非常仓促的投入创业之中，而根本没有投入足够时间对商业项目的可行性进行调研，这是最重要的错误，十有八九的好创意是因为没有可行性而失败的。
　　因此，当你有了一个奇思妙想时，你首先要问问自己，为什么别人都不做这件事？通常，会有一个非常残酷的答案等着你。如果你能找到这个答案，就能避免将来更大的痛苦。其次，你还需要有人在你开始一宗生意时对你的构想提出疑问。通常，一个人有了构想时会将其讲给合作者或家人听，不过，他内心并不希望找寻事实真相，而是希望有人对他给予认可，并把真相放在一边。这时，你应更注重听取别人的意见而不是寻求别人的肯定。最后，你还需要对市场前景做好调查、策划、运筹等充分的准备工作，这是万古不渝的真理。不要在实际执行时，才发现创意不容易产品化；或者找不到合适的供货商来制造；也可能是没有合适的通路来贩卖，甚至找不到顾客来购买！
　　2．乐观估算市场规模及销售额
　　市场规模的估算对于企业运营至关重要，但多数缺乏经验的创业者往往是还没有分析将有多少顾客就急于开始一宗生意，而结果大多是需要企业承受过剩的库存——计划卖出100万件产品，但却只卖出了计划的2％。
　　无数事实也证明，如果要将你的好创意变成好生意，对市场规模的估算必不可少。比如，你想要提供一项家庭服务项目，就应先调查一下居民对这种项目的了解和需求程度，需求量有多大，有无其他公司也在提供类似的服务项目，市场占有率是多少，等等。
　　另外，错误估算市场规模的同时也就错误估算了销售计划。创业者没有时间等待市场成熟，将成本预算制订得很低也是致命伤。
　　3．过分追求成长的速度和宽度
　　有时，大量机会让创业者找到了企业的掘金点，但最后还是没能把好创意变成好生意，其中一个重要的原因就是急于求成。
　　一开始就喜欢把“摊子”铺得很大，是很多创业投资者的共性。要知道，企业在创建以后，成长是一个必经的过程，然而过分追求成长的速度却无异于拔苗助长。企业的发展，必须与其控制能力、团队能力、生产能力、后续产品替代能力、资金、合作伙伴一起配套成长，但许多创业者往往把“摊子”铺得过大，缺乏风险防范，见利就忘了潜在的危险，最后导致企业只能是昙花一现。
　　当然，这些创业者并不是不知道快速扩张的危险，只是，在经济快速增长的时候，人们容易信心“超支”，对未来估计过于乐观，藐视风险，从而形成投资泡沫，一旦有风吹草动，泡沫瞬间破灭，经营者就会陷入危局和困境。而且，快速扩张还有一个后果就是让你的公司和产品在市场中失去自己的特色。很多公司希望抓住所有的市场机遇，它们的摊子铺得太大，以至于失去重点，也没有在市场中形成一个自己的品牌。
　　其实，投资者应从风险与收益平衡的角度考虑企业的投资导向，选择合适的投资项目，并且将投资规模控制在适度的范围内。在具体投资时，应将资金分批次、分阶段投入，尽量避免一次性投入，应留有余力，以防万一环境变化、风险发生，手中再无资金可以周济，以致满盘皆输。
　　4．缺乏止损计划及转让策略
　　计划永远赶不上变化，纵然你开始的预计比较现实，但在开始一宗生意时总会有始料未及的事情发生，也许销售情况不佳，也许银行利率变化，也许运费计算错误，又或者是销售不如预计等等。遗憾的是，多数人在总金额和所需时间方面都没有备用计划。
　　因此，你在头脑中对生意一定要有一个长远的计划，这个计划可随时间而变化。在将来你决定是否接受新产品或新市场时，做长远打算将变得很重要。这时你还应有一个转手计划，不管经营好坏，都要做一个转让策略。例如你希望在两年后做另一宗生意，或者在两年后卖掉你所经营的公司。为了能将公司卖给一家跨国公司，你要准备好所有的证件，你的产品应具有较高的质量。不要忘记，一个好产品也可成为一项事业，而一个坏项目可能是个泥沼。
　　说到现在，如果你依然坚信自己，那么再思考最后一个问题：你愿意为此付出多少努力？据美国劳动统计局数据显示，1998年至2005年间，只有三分之二的新生小企业在他们创业的头两年中幸存了下来，而仅有44%挺过了四年——这仅仅是生存，并非成功。如果你还没准备好为你的新创意付出一切（并且真的做出一些努力），那么就算你的想法再好，也不值一提了。
　　计划力≠执行力
　　当前，很多企业经营者一谈到业务发展，就是目标种种、计划重重、策略多多，真正实施起来，却没有一样取得成效，终其原因，曰：执行力不足。执行力不足原因何在？当然原因有很多，但有一点最重要，就是“纸上谈兵”。
　　纸上谈兵，不仅仅是商业上最严重的错误，而且还是最普遍的错误。洛杉矶创业公司加速器MuckerLab的联合发起人William Hsu就曾说过：“很多团队领导写得一手好计划，把商业模式说得头头是道，可是他们也仅仅就会这些。他们觉得开一个公司的关键就是有一个好的计划，但事实上，创业是一件摸着石头过河的事，只能走一步看一步。这是不是意味着就不需要向前看了？也不是。只不过创业者需要放下教条主义，去认真考虑公司的战略眼光或者发展方向问题，但是没必要把这种考虑写成一份40页的商业计划，你有这个时间，倒不如去听10个用户的诉求。”
　　其实，当前，无论是企业管理方面的专家，还是奋战在商场第一线的CEO们，越来越多的管理者已经认识到了企业执行力的问题。那么，如何才能将计划变成行动，避免“纸上谈兵”的错误呢？
　　1.形成立即行动的好习惯
　　创业者最容易染上的可怕习惯，就是一件事情明明已经计划好、考虑过，甚至已经做出决定了，却仍然畏首畏尾、瞻前顾后、不敢采取行动。对自己越来越没有信心，不敢决断，终于陷入了失败的境地。他们虽然在周密、工整的计划中获得部分满足，但是如果不能将计划变为行动，在若干年后看到这张纸只会感到深深的失落，尤其是，当同时起步的朋友已经实现了梦想的时候。
　　其实，他们也并不是不想行动，只是想过一段时间再开始，一直在拖延行动，这样一晃就是一生。而那些实现了梦想的人，成功的秘诀就在于，形成立即行动的好习惯。
　　要形成这一习惯，你首先要树立自信。
　　一件事情还没有去做，谁也不知道困难程度有多大，会有多少预料之外的事情要发生，这时就要有绝对的自信，相信自己有能力克服战胜任何困难，应付各种各样的复杂问题。一个目标明确、胸有成竹、充满自信的人，绝不会把自己的计划拿出来与别人反复讨论，除非他遇到了比他见识高得多、比他能力强得多的人。他有主见，迫切需要行动。不会在徘徊观望中浪费时间，也不会在挫折面前气馁。只要做出了行动的决定，就勇往直前。
　　要形成这一习惯，你还要不惧承担。
　　很多时候，行动之所以那么难，就是因为行动往往意味着要承担一系列的责任，你下意识地惧怕承担责任。不要害怕承担责任，要立下决心，你一定可以承担正常经营中的任何责任，你一定可以比别人完成得更出色。世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的责任、等待“时机成熟”。在需要承担重大责任的时候，应该马上承担它，此时此刻就是成熟的时机。如果不习惯这样做，即使将来的条件比现在更好，我们也不敢肯定时机是否成熟。这样，就什么事也做不了。
　　要形成这一习惯，还有一个好方法，就是强迫自己做一次。
　　经常听人说：“我知道今天该做这件事，但是今天我情绪不好、状态不好、条件不好、这样那样不好，这件事肯定做不好，还是以后再说吧。”于是他开始拖延。他把该做的事放在一边，去做那些比较容易、比较有趣的事。这件事也许比较乏味、比较难，但是，一件事值不值得做，不在于它能带来多少乐趣，而在于它对人格发展、自我完善的作用。正如成功大师卡耐基所说：“没成功之前要做与成功有关的事情，成功之后才可以做自己喜欢的事！”你只需要强迫自己做一次，就能找到行动的感觉了。一件看起来很难的事情，有时候只需要几分钟就可以开个头，就能让你进入行动的状态、踏上成功之路的第一步。
　　2.对企业流程进行优化管理
　　企业规模无论大小，流程无处存在，至于企业流程简洁与否、效率高低如何，则直接影响到企业执行力是否到位。对企业流程进行优化管理是一种非常有效的方式，能够清晰的将战略意图转化为可执行的流程。
　　企业流程管理就是对涉及多个部门或多个岗位的工作衔接与责任岗位进行准确界定，不论大企业、小企业，都可以实施流程管理来提高企业效率。也就是对流程进行优化，减少可有可无的环节、砍掉没有价值的活动，让企业所有活动、所有成员指向企业价值增值的领域、指向企业价值增值的目标。
　　当然，“纸上谈兵”也是必要的，但最终起决定权的还是“实践”。很多企业经营者都会先制定制度，然后才会考虑所谓的流程。在这个过程中，不难发现公司的很多流程都是从制度衍生过来的，查看流程的同时，可能需要进一步查看来源制度。那么，怎么样让流程的展示更加全面，避免断章取义？流程直接与制度结合，查看流程时就快速查阅制度。并且要实现“透明化”，在流程执行过程中，如果员工遇到问题可马上发布改进建议，流程管理员可以第一时间查询并处理意见，这样就会保证同样的问题不会出现第二次，节省了企业劳动力。
　　而当企业所有成员都自觉地从时间、成本、效益诸方面考虑工作上的投入、考虑上下环节的衔接、考虑活动的最终目的达成，这时候就可以说，人是主动的，流程是活的。企业的运行变成了一个有机的整体，各岗位间如高速运转的齿轮，紧密相连而又互相配合。高效益的企业也就是流程高效的企业。它打破了传统的科层等级管理体制，打破了层层请示、打破了层层传递，主张流程衔接的每一个岗位员工一次把事情做对，因而它能实现对顾客需求的快速反应，进而保证企业的市场竞争力。
　　在每个企业发展的过程中，总会有大好时机的来临。而能否抓住机会，能否成功，全看它是否在积极行动。作为管理者，如果发现了好的机会，或已经有了好的战略计划，就不要再等待，只有行动起来，才能提高企业的执行力，带领企业不断前进，不断取得胜利。
　　……

前言/序言

　　柳传志说过一句经典：做企业要有理想，但不能理想化。所谓“有理想”是指做企业不能没有理想，没有希望；所谓“不理想化”则是指不要以想象代替现实，只凭理想和意气去做，往往会招致失败。尤其是在这个开放、自由、文化交流活跃、商业空气浓郁的时代，这个意义更加重大。
　　虽然我们也会说不必害怕失败，失败并非一无是处，从失败中得到的教益可能受益一生。但失败毕竟不是好事，尤其是在做企业时，很多时候为失败所支付的“学费”会让我们承担不起。那么，为什么我们不从成功中得到教益，让“教育成本”更低一些呢？
　　因此，掌握一些商业常识就成为了必要。试想，一个人不懂商业模式知识，怎么能构架起具有独特核心竞争力的运营系统；一个人不懂管理知识，怎么能打造出一个坚强高效的团队；一个人不懂市场营销知识，怎么能在竞争激烈的商场中站稳脚跟；一个人不懂财务知识，怎么能实现企业的利润最大化……虽说这些知识不能担保你创业一定成功——事实上，也没有任何东西可以保证——但我们有理由相信，对这些商业常识的掌握，一定可以将你创业的风险降至最低。
　　《一本书读懂商业常识》的诞生也正是基于此。本书不会给你高深的大理论，它只是在总结前人实践经验的基础上，从我们创业起步出发，提炼出与我们经营企业息息相关、不可分离的基础知识，让你一次性把商业读懂，一本书把创业看透，从而把企业做的风生水起。
　　这本通俗的商业知识读物，共分为上下两篇，即商业常识篇和商业实战篇，分别从商业知识、商业法则、商业错误、创业起步、内部管理、经营决策这六个方面较为系统地阐述了商业的基本理论知识及其在创业、经营中的实际应用。在这里，相信每个创业者都能找到自己想要了解的知识，从而睿智、理性地作出决策，指导自己的商业行为，成就自己的丰功伟业！

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一些新颖想法，尤其是一些“大想法”，它们似乎拥有某种魔力，非常容易令人兴奋。而这往往能够遮蔽人们的眼睛，让人失去基本的判断力

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如果要将你的好创意变成好生意，对市场规模的估算必不可少。

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