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白崇贤著

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发表于2024-11-26

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图书介绍

出版社：北京联合出版公司

ISBN：9787550217461

版次：1

商品编码：11524464

包装：平装

开本：16开

出版时间：2014-09-01

用纸：胶版纸

页数：177

字数：129000

正文语种：中文

图书描述

编辑推荐

　　是给股权，还是给现金？
　　是给荣誉，还是给晋升机会？
　　到底什么才是员工真正想要的？
　　企业费尽心力导入绩效考核体系，又为何会变成没完没了的填表和打分？
　　看似完美的制度，为何最终会流于形式，反而成为员工的负担？
　　企管大师白崇贤，结合30年管理培训经验，提出一套对企业激励考核行之有效的独特方法。该方法已经在众多卓越企业得到实践检验。

内容简介

　　总经理带队伍的主要方式无非有两种：一种是激励，一种是考核。本书对这两种方式都进行了详细阐述，着重介绍了总经理激励员工的具体方法，以及企业如何成功导入KPI。方法简单易行，注重实际操作性，辅以生动的案例分析，实用而有趣。

作者简介

　　白崇贤，中国台湾著名管理大师，与曾仕强、石滋宜并称为华人三大企管大师。他被誉为“康师傅”的师傅——全程策划“康师傅”进入祖国大陆。他曾在台塑集团高管组建的台育企管顾问公司工作多年，熟谙“经营之神”王永庆的管理理念和台塑的管理制度。
　　他及他的团队常年担任华人富豪蔡万霖家族企业、中国顶新（康师傅）集团、马来西亚金狮集团、泰国正大集团、印度尼西亚林绍良集团等数十家中外著名企业的企管顾问，也是深圳富士康集团、中国南车集团等1000多家卓越企业的高级培训师。曾荣获“台湾杰出企业家奖”，被香港《新报》评选为“亚洲十大企业培训师”。

精彩书摘

　　第三章满足需求的激励最有效
　　台湾有一个慈济功德会，是由释证严法师领导的。她有一次在演讲中提到，有心才有福，有愿才有力。也就是说，用心做事才会有福
　　报，敢启动愿景，才有努力的动力。愿景等于远景加激励，就是你要不断地告诉团队成员，往这里走会获得什么利益，会创造什么样的未
　　来。人们的愿景拉开了，就会看见非常美妙的前景，这样就会乐意追随你。一个人用真心来做事，考虑周全，那么，成功的机会就很大，对未来有周详的计划，能够脚踏实地地努力，那么实现愿景也就不是空想。如果你能让你的团队成员明白这一点，他们一定会更听你的话，更愿意跟你一起奋斗。
　　很多人都听过北风跟太阳的故事。
　　有一次，北风跟太阳斗嘴，都说自己的威力大。北风说：“你的威力能跟我比吗？”太阳说：“怎么比呀？”北风说：“你看有个女孩穿着一件大衣，只要我一吹风，就能够把她的大衣吹掉，你能行吗？所以要论力气，当然是我更大。”太阳说：“那你吹吹看，看你能吹动几件。”北风鼓起了风力把温度降低，女孩披在肩膀上的外衣因为没有系扣子，风一来就被吹走了。虽然气温下降，但是风力非常猛，女孩缩成了一团，双手插兜。此后，北风就算鼓起吃奶的力量，再也吹不掉女孩的衣服了。
　　而太阳并没有采取这个方法，他只是把温度升高，女孩热得不行了，自动解开了扣子，脱掉第一件衣服，脱掉第二件衣服……
　　这就是推销不如拉销的道理。我们要想把产品卖出去，与其苦苦“追求”对方，不如让对方对我们“一见钟情”。做激励也是同样道理，你如果想要激励部属，必须要投其所好，要了解他们想要什么，不能随便盲目激励，盲目激励就会像北风一样，即使威力再猛，也还是会失败。
　　我们先来算一笔账：工作成果=工作能力×工作意愿。假若员工的工作能力满分是100分，他已经有了99分，这很了不起，但是他的工作意愿只有1分，那么，工作成果是99乘以1，还是99分。反过来，假如员工的工作能力只有1分，你就算拼命去激活他激励他，让他的工作意愿变成99分，1乘99，工作成果还是99分。所以，身为总经理，要想提高团队的工作成果，就必须要双管齐下：一方面，一定要提升员工的素质能力；另一方面，一定要懂得激活激励员工。如果工作能力达到99分，工作意愿也是99分，那么工作成果就是99乘以99，就提高太多了。
　　要想激励团队，必须要满足部属对两大要素的需求：一个是维持因素（Maintenance factor），满足这项因素可以使员工不跳槽，肯安心工作；另一个是催生因素（Motivation factor），满足这项因素可以直接影响员工的“工作动机”。
　　满足维持因素，使员工安心工作
　　在所谓的维持因素里，首先要使员工不跳槽。维持因素就像是“喷农药”一样，果树有病虫害了，如果不喷农药，果树就会被虫子吃掉。
　　员工要跳槽了，问问员工为什么要跳槽，如果是因为薪水太少，那就加薪。员工可能会看在加薪的份上留下来，这就是“喷农药”的方法。如果有的员工说不想干了，要先了解他为什么不想干，可能是觉得在这里没有发展前景，来公司已经三年了，始终都是做办事员，没有机会升迁。于是，总经理说马上给他调整岗位，让他当科长。那这个员工可能就留下来了。
　　但是，不要忘了，这种“喷农药”的方式在短期内能有效果，却不见得有长期效果，甚至很可能还会有后遗症。因为薪水一旦加上去想再收回来就很难了，给某个员工升迁到一个职位，如果觉得他可能并不胜任，再想要把他撤换下来就很难了。这在人性里叫既得利益不愿意放弃。
　　维持因素就像“喷农药”一样，虽不致让果树枯萎，但果树也长不高、长不大，正面效果虽然有，负面效果往往更大。所以身为总经理、总裁，必须要善用这种方法，可以好好地利用这种方法，但不能滥用。即便员工要求加薪，也一定要经过精准的测算来提升员工的职位，一定要衡量这个人的能力够不够，素质够不够。假若员工素质不够，宁可用其他方式来补贴他，也不能随便升职，让他做不能胜任的工作。
　　维持因素具体有三种方式。
　　加薪、改善福利待遇，给予员工安全感
　　听到加薪，谁会不想？大家都想要加薪，但是加薪以后呢？还是几家欢乐几家愁。因为加薪的幅度并不能所有人都完全相同，有的人加了20%，有的人加了30%，也可能有的人只加了5%。加5%的人就会不高兴，他会觉得自己的能力和别人比没差那么多，自己同样是有头有脸的人，凭什么别人加薪30%，自己加薪5%？加30%的人也会不高兴，因为加薪30%的人会觉得，自己的能力是别人的10倍，而他加薪5%我加薪30%，这才是6倍。
　　所以有时候给员工加了薪水，他非但不感恩，还会觉得泄气。往往每次加完薪水，员工都要骚动一阵子。可能有些人会因为加薪而表现好一阵子，过了一段时间也就回归原样了。一旦给员工加了薪水，成本就增加了，这样企业对外的竞争力就会折损，等于企业是在吃慢性毒药。
　　当然加薪水也不是不行，加薪水应该选择在员工业绩提高的时候，这种情况下加薪水，就是良性的药方。员工会觉得这是企业在奖励业绩提高的人，因而会更加努力以提高业绩。
　　改善工作环境，给予员工舒适感
　　加薪、改善福利待遇是给予员工安全感，但员工不是只需要安全感，除了安全感，还想要舒适感，所以老板光给他加了薪水，他还是会不满意。是不是应该把办公桌椅给换掉？人家都在使用现代化办公家具，我们还在用老旧的桌椅，这都是20年前的东西了还拿来用，多丢人。老板换了桌椅，员工又说空调不行了，这个空调样式已经过时了，要换成最新款的，看着用着才舒服……如果老板每一样都依员工的要求去做，成本又增加了，激励的效果也并没有很好。空调安好了，如果一天不开空调士气同样会受到影响，结果是没有空调被员工骂，有了空调也会被员工骂。
　　有媒体报道了很多富士康的负面新闻，说富士康的员工每天的工作时间超过了12小时，员工吃得很差，住得很烂。总裁郭台铭先生看了这种报道非常生气，因为报道里说的是富士康过去的情况，并不是现在的情况。过去因为刚开始创业，难免有很多地方不尽如人意，在企业蓬勃发展过程中，有很多方面照顾不到。现在的富士康盖了现代化厂房，现代化宿舍，宿舍里面空调和各种设备很齐全，餐厅里菜式很全，都是按照员工的需求来的。
　　但是，把厂区的环境改好了，原来8个人一个房间，现在改成两个人一个房间，而且是套房，有厕所，有空调，员工就满意了吗？不会的，还是会有很多员工不满意。有的人的欲望是无限的，他们会想：为什么不能一个人一个房间？让我一个人睡多好啊！老板把一间宿舍由住8个人变成住两个人，员工还是希望能由住两个人变成住一个人，如果真的住一个人了，员工就能满意吗？也不会满意，他会觉得床铺硬邦邦的，不如弹簧床舒服，有弹力，能舒缓压力……
　　改善工作环境很重要，但员工并不会因为工作环境改善了，就一辈子感到满意。改善工作环境是属于短期有利、长期不见得有利的方
　　式，而且工作环境改得越来越好之后，如果有一天要把两个人睡一个房间改成8个人睡一个房间，员工可能马上就会跳起来了。
　　建立合理制度，给予员工方向感
　　员工要的是方向感，关心自己应该往哪里走。如果公司没有相应的制度，表现好的员工跟表现差的员工年终奖金都一样，最后是凭老板的感觉来选择谁升迁，那员工为什么要努力工作？迟到的人跟正常上班的人得到的回报是一样的，老板对此没有说法，比如8点钟上班，我7点50分就来了，有人8点30分才来，老板看到他，还跟他打招
　　呼。这种没有制度的公司就是人治公司，这种情况员工是没有办法满意的。
　　老板于是痛下决心，开始定游戏规则，要求员工8点钟一定要准时上班，8点01分到公司都算迟到，但是迟到的员工并没有什么实质性的惩罚，于是制度确实存在，但却起不到效果，没有任何作用。
　　这种情况是因为制定制度的人没有强力推行制度，但强力推行是否一定能够取得成功呢？也不一定，有时候制度如果制定得不合理，仍然无法执行。一定要从合理化的角度来制定制度，合理化就是合乎人性，合理化就是我认为合理，你也认为合理，不是只有老板认为合理就行了，员工也要认为合理才行。
　　王永庆先生曾经说过，我们可以不信任何宗教，但有种教不能不
　　信，这种教叫合理教。要人工作就要付出代价，这是合理的；不能要人工作不给代价，这是不合理的。
　　我们的制度想要合理应该怎么做？
　　在制度起草阶段，一定要去收集第一线经办人员的想法、看法。第一线经办人员是在用制度的人，他们了解制度的哪个环节对，哪个环节不对，哪个地方合理，哪个地方不合理，所以要起草制度，一定要跟各单位第一线的经办人员沟通。
　　收集完资料，草案定了之后，要找各个部门的主管一起来讨论。问问他们的看法，看他们认为还有哪些地方不够周密，哪些地方不够合理。等到基层没问题了，中层也没问题了，由老板邀约各部门的经
　　理、总监、协理一起来座谈，询问他们认为制度草案有没有不合理的地方。
　　设定制度，在起草阶段一定要从基层开始。很多制度是由上而下制定的，撰写是按照老板的意思来的，结果员工认为不合理。应该是站在第一线经办人员的立场先起草制度，让他们把想要什么都说出来，之后主管再过滤，然后高管跟老板站在站得高看得远的角度再加以修正。修正完了办一个公听会，向全体员工公布，现在准备制定一项什么制度，具体是怎么样的，各部门派代表对这个制度提出意见，指出存在哪些问题，如果都认为没有问题了，就请各位代表签名，以后也别抱怨制度不合理了。如果日后再有人觉得制度不合理，也不要找制度起草人了。
　　老板的威望不是体现在画押上，而是体现在员工是否乐意追随上。大家愿意追随老板，老板的威望才会体现出来。而不是老板用自己的职位来压人，用职权来压人是压不垮的，员工可以选择走人。
　　建立合理化的制度，能够引导部属成长，给予部属方向感，但是哪一套制度是最好的？天下没有任何一套制度是最好的，最好的制度是与时俱进的。
　　当年，为了协助台湾中小企业发展，王永庆先生特别成立了一家咨询公司。如果把台塑的制度搬出来卖，一套制度卖200万元，抑或卖400万元，对方还高高兴兴地买去，而他把这些制度直接送给了中小企业。
　　辅助中小企业发展最重要的是策略，策略一定要与时俱进，策略要往哪里走，制度就要跟着微调，不是先把制度设好了，再来找策略。如果是那样，你的企业当然就会像无根的浮萍一样漂来荡去，一会儿人家说这样，一会儿人家说那样，你跟着动来动去，企业就没根了。
　　这都是“喷农药”的方式，不喷农药病虫害会继续恶化，喷了农药，短期内会有效，那么失效之后要怎么办？
　　……

前言/序言

　　引言转变观念才能正确激励考核
　　激励，管理界永恒的母题。从传统的论功行赏到现代的目标激励，从中国式的“榜样就是力量”，到西方式的双因素理论分析，说的始终都是激励的问题。现代企业到底需要什么样的激励？是给股权，还是给现金？是给荣誉，还是给晋升机会？到底什么才是员工真正想要的？
　　绩效管理又为何难出绩效，辛苦导入的绩效考核体系，却变成没完没了的填表和打分？为何看似完美的制度，却最终流于形式、反成负担？推行困难、员工反感，又有什么技巧可以解决？目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡，到底什么才是最有效的绩效考核方案？
　　想要解决这些问题，有一个最简单的方法——清楚认识自己的员工，并且了解自己企业的特色，转变传统的激励考核观念。
　　好多企业主要差在哪里？差在观念。天冷人穷企业苦，天冷冷在风里，人穷穷在债里，企业苦苦在哪里？苦在观念里。在观念方面想不通，于是执迷不悟。就像有些员工因为想不通工作的重点，于是做事情每做每错。很多老板也是观念有问题，总认为要追求短期利益，总认为要一步到位。成功的企业，本来就没有电梯可以坐，都是一步一步往上攀登，往前迈进的。不要认为天上一定会掉下馅饼来。
　　假如企业的基础不稳，只要经济状况一出现波动，马上就会垮掉。观念不是一切，却是一切的总开关，观念能主导变革，观念是企业的根本基础。
　　我辅导过很多企业，经常感叹一件事情：中国企业的经营管理层就像无根的浮萍一样漂来荡去。一会儿吹这个风，人家说这个好就跟着这个做，如果这个不行，再流行什么就换成什么。让企业变成别人方法理念的实验室，变成实验品，从来没有自己的主见跟定位。不要盲目相信别人的经验，也不要一味相信自己的经验，因为经验代表的是过去。昨天不等于今天，今天不等于明天，明天也不等于未来，所以除了积累经验之外，还要吸收新观念、新知识。
　　现代企业的领导人，无论是中层干部，还是总经理、老板，都必须扮演五个角色。
　　激励大师
　　总经理必须要扮演的第一个角色是激励大师。一部好车，再怎么名贵，如果四个轮胎都没有气，那怎么能开得走，怎么能开得稳，怎么能开得快？总经理只有扮演好激励大师的角色，才能鼓舞下属的士气，激励下属与企业一起朝着一个目标努力，让整个团队齐心协力朝着一个方向努力。
　　导航者
　　总经理必须要扮演的第二个角色是导航者。企业要往哪里走，目标要明确，策略要精准。如果领导者的目标不明确，策略不精准，那么团队成员跟着他走，很可能会陷入失败之中。
　　授权者
　　总经理必须要扮演的第三个角色是授权者。也就是要懂得运用意大利经济学家帕累托所说的二八法则，把80%次要的工作交给部属做，自己来做最重要的20%的工作。这样，总经理才有更多时间去激励团队和思考未来。总经理不是要解决企业今天的事情，而是要解决企业未来的事情。假如他天天都忙于今天的事务，那企业未来的发展情况谁来关注？那样企业是很难发展的。
　　务实者
　　总经理应该扮演的第四个角色是务实者。总经理忌讳的是务虚，天天喊口号，天天只是吹嘘我们要怎么做怎么做，没有高效的执行力作为后盾，说得比唱得好听，最后效果还是很糟糕的。身为总经理，一定要扮演务实者的角色，要切合实际，说到做到，承诺了就要兑现，这样，总经理说的话部属才会听，部属才能安心、放心地追随。
　　有效管理者
　　总经理要扮演的第五个角色是有效管理者。很多人都在做管理，那什么叫管理呢？管理，也就是“三个对”，即通过找对了人、做对了事、用对了方法去创出绩效的过程。管理是过程，不是结果。
　　总经理每年一定要创造出一定的业绩来，这样才能对股东和员工有个交代。有业绩、有贡献，才会有真正的追随者。没有业绩、没有贡献，谁会愿意追随他呀？
　　有效管理者必须要做对事，要做对管事、理人、安人这三件事。管
　　事，就是如何把事情管理好；理人，就是如何把人管理好；安人，就是如何安住大家的心。
　　身为一个真正卓越的、具有高效执行力的领导者，除了要扮演好这五个角色之外，最重要的，我认为是在带人做事方面，如何把人带好，如何把事情做好。带人做事，要有方法、有技巧、有策略、有要领。