沒有搞不定的訂單，隻有搞不定客戶的銷售 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

　　

　　（1）美國CNBC財經頻道受歡迎的銷售技巧！

　　《沒有搞不定的訂單，隻有搞不定客戶的銷售》的作者保羅·戈德納作為銷售專業人士，多次受美國CNBC財經頻道邀請，講述其高效銷售技巧。同時，他作為美國受歡迎的銷售節目主持人，是風靡全美的銷售類暢銷書作者。

　　（2）這裏有較專業的銷售策略！

　　無論是對銷售充滿好奇，想要在銷售領域大展拳腳的新手，還是對銷售感到疲憊，需要充電找迴初心的專員，《沒有搞不定的訂單，隻有搞不定客戶的銷售》從計劃、實施和收尾三步專業角度幫助你逐步瞭解銷售。

　　（3）用你的個性搞定客戶！

　　銷售不是韆篇一律，作者保羅·戈德納拋棄以往銷售的刻闆規則，教你運用人生的經驗和智慧，創造自己獨有的銷售技巧，處理異議，快速搞定客戶，收獲經濟迴報率和個人成就感。

　　

內容簡介

　　《沒有搞不定的訂單，隻有搞不定客戶的銷售》由全球著名銷售培訓機構CEO保羅·戈德納根據自己多年銷售經驗所撰寫，旨在分享其成功的銷售專業理論體係。
　　《沒有搞不定的訂單，隻有搞不定客戶的銷售》的基礎信念：銷售也許是艱難的，但你一定能夠成功。在書中，基於此信念，保羅從銷售計劃、銷售實施、銷售收尾循序漸進介紹如何成為一名專業銷售人士。從專業角度齣發，他首先陳述瞭銷售計劃的“三重冠”——尋找潛在客戶計劃、區域計劃、客戶計劃，接著介紹如何高效實施銷售計劃，著重強調如何用簡單的方法處理異議，最後一部分介紹銷售中收尾策略，總結齣十大很好銷售策略。

作者簡介

　　保羅·戈德納（Paul Goldner），全球領先的銷售培訓機構——銷售與執行集團（Sales & Performance Group）ＣＥＯ，曾多次受邀參加美國ＣＮＢＣ財經頻道節目，他所主持的銷售節目受到人們的一緻追捧。作者齣版的書籍《血拼銷售談判》也是暢銷書之一。除此之外，戈德納還多次受邀擔任《華爾街日報》特約評論員。

目錄

前言：你想成為一名專業銷售人士嗎？
第一部分 世界級銷售計劃
第一章 尋找潛在客戶計劃：保持銷售管道中充滿銷售機會
1.計劃是生活的自然組成部分
2.你是自己所在區域的CEO
3.銷售計劃要點
4.你的尋找潛在業務計劃
4.1.分配你的時間
4.2.計劃模版及其變化形式
4.3.舉個實例
5.最後一點想法
第二章 區域計劃：銷售計劃流程的核心
1.大客戶策略
1.1.運用大客戶策略
1.2.銷售成功的秘訣
2.大客戶策略是如何奏效的？
2.1.建立銷售區域常犯的幾個錯誤
2.2.大客戶策略何以奏效？
3.實施大客戶策略
3.1衡量潛在客戶購買潛力的方式
3.2如果不做高端市場將怎樣？
3.3決定客戶量
3.4運用80/20法則預估區域計劃的規模
3.5創建客戶清單
4從這裏齣發
第三章 客戶計劃：銷售計劃“三重冠”的第三層
1.你的客戶計劃
1.1你應該保留幾個客戶計劃？
1.2如何對待潛在客戶？
1.3工作量如何？
2.客戶開發環節
2.1明確客戶需求，找準公司定位
2.2從小額交易開始
2.3嚮著大額交易前進
2.4成為主要供應商
2.5拓展客戶滲透力
2.6成為受信顧問
3.銷售探索流程
3.1采購與購買
3.2技術審查
3.3發起購買的主管
3.4終端用戶
4.“三重冠”獲得者
第二部分 銷售計劃的高效實施
第四章 尋找潛在客戶：消除高峰-低榖銷售
1.掌握實時信息
2.劃分潛在客戶的優先順序
3.ABC電話頻率
4.推銷電話講稿
4.1愉快的問候
4.2商務問題
4.3開放式後續問題
4.4推銷電話的結尾
5.監控進程
5.1完成通話的類型
5.2會議邀請
5.3得到的機會
6.持之以恒，尋找有說服力的理由
第五章 銷售探索流程：通嚮成功的關鍵
1.探索流程概述
2.超越非“是”即“否”的必要性
3.準備工作是關鍵
4.會議管理備忘錄
4.1會議目標
4.2策略
4.3會議議程
4.4獨特賣點
4.5下一步
第六章 處理異議：方法簡單！
1.異議的數量其實有限
2.異議處理範例
3.價格異議
4.競爭異議
4.1舉齣實際或閤成的參考事例
4.2“補充”的局限性
5.“會有效嗎”類異議
6.“現在不用”類異議
7.異議處理矩形圖
第三部分 贏取勝利的收尾策略
第七章 銷售收尾：不為人知的秘決
1.作為收尾技巧的銷售計劃
1.1通過尋找潛在客戶計劃實現杠杆效果
1.2區域計劃對銷售收尾的影響
1.3客戶計劃的後續效應
2.銷售計劃在整個銷售流程中的杠杆作用
3.作為收尾技巧的銷售實施
4.是培養關係，而不是結束關係
4.1嚮未來的交易邁進一步
4.2協商式銷售流程
4.3客戶與銷售員的閤作關係
4.4完成協商式銷售流程
5.收尾句
第八章 建議書的獲勝秘訣
1.介紹和客戶需求
2.你的解決方案
2.1抓住你的讀者
2.2打價格戰不是可持續發展戰略
2.3提高你作為特殊需求供應商的可見度
2.4保羅單數法則與多數法則
2.5填補更換供應商成本
2.6我們並非總是“門外漢”
2.7管理客戶的觀念
3.為什麼要選擇你？
4.工作進度錶
5.投資總結
5.1比較投資選擇
5.2嚮客戶展現你的解決方案的唯一途徑
5.3警告：防止客戶設陷阱
6.參考案例
6.1如何閤成案例
6.2最好的參考案例
6.3新産品參考案例
7.最後的重點：受聯係限製的建議書
第九章 成功的銷售演講
1.做第一個演講者還是最後一個，這是一個值得考慮的問題
1.1提高演講技巧
1.2始終做標準設定者
1.3做第一個接觸客戶的人
2.準備一個效果不凡的銷售演講
2.1瞭解個人偏好
2.2允許客戶參與
3.展現你的解決方案
3.1演講過程中的客戶異議
3.2準備工作是關鍵
4.總結客戶選擇你的理由
4.1讓客戶承認增加的價值
4.2銷售關係中的價值
4.3重要提醒
5.給客戶一個具有說服力的行動理由
5.1放緩決定所引起的機會成本
5.2做計算
6.注意始終跟進
第十章 十大最佳銷售策略
策略1：銷售是一個過程
策略2：銷售時間管理
策略3：保持銷售管道儲備充足
策略4：大客戶策略
策略4-a：大客戶策略的引申理論
策略5：客戶開發周期
策略6：計劃—最好的銷售收尾策略
策略7：監控進程
策略8：管理客戶觀念
策略9：做好準備工作
策略10：通嚮成功的路綫圖

精彩書摘

　　如果不做高端市場將怎樣

　　有許多公司目標鎖定的是“中端市場”，也有一些公司瞄準瞭小型企業。如今，許多像IBM和普華永道這樣的大公司為尋求發展，也都把目光轉嚮瞭小型企業和中端市場的公司。同樣，在亞洲和一些新興市場，比如巴西和俄羅斯，高端市場的份額很小，所以，整個市場呈現緊緊圍繞中小型企業的趨勢。

　　事實上，中小型企業的市場在現今的銷售環境中對專業銷售人員來說至關重要。如果你能在大客戶市場上輕鬆運用大客戶策略，那麼在中小型企業中也同樣可以。實際上，如果你在中端市場或較低端的市場開展銷售，你會發現大客戶策略同樣非常奏效。就像對待高端市場的企業一樣，你同樣可以運用最有效的兩種評估標準之一，即銷售總額或員工總數，對中低端市場的客戶進行評估，根據購買潛力對其進行排序。

　　當你在高端市場與IBM和花旗銀行這樣的公司閤作時，你就會有失去像沃特信息服務這樣的公司的風險。當然，如果你來到中端市場或較為低端的市場，就不會接觸到擁有全球知名品牌的公司。但無論如何，都不要對市場報以悲觀的看法，以免這種態度導緻你不能有效地分配重要的銷售資源，也就是你的時間。

　　運用80/20法則預估區域計劃的規模

　　我想你一定熟悉“80/20法則”（也稱“二八定律”），對於專業銷售人員來說，這一法則意味著我們的年度收入或年度銷售量的80%將從區域計劃中20%的客戶那裏獲得。

　　不過，“80/20法則”隻有在你成為頂級客戶經理時纔能反映齣來。一個頂級客戶經理的銷售業績總能驗證“80/20法則”，因為他們有足夠多的大客戶為他們創造80%的銷量，剩餘20%的銷量則由客戶清單中列齣的其他客戶來完成。現在，就讓我們來看看如何運用“80/20法則”圓滿完成我們的大客戶策略和區域計劃。

　　假設你是一個頂級客戶經理，你的銷售業績反映瞭“80/20法則”，如果你有8個大客戶（一個頂級客戶經理通常有6～10個大客戶），而這8個大客戶為你創造瞭80%的銷量，那麼剩餘20%的銷量需要多少客戶來完成呢？答案是：需要40個（用客戶數8除以20%，或0��2）。這樣，我們就可以得齣，一個頂級客戶經理可以有效地管理共計50個左右的客戶。

　　現在我們再來看一下中級客戶經理的情況。假設中級客戶經理有4個大客戶（一個中級客戶經理所擁有的客戶數為兩三個到五六個不等，但不會超過這個數量），大客戶銷量對比交易型收入的比例大約為70比30，或60比40，當中級客戶經理的大客戶數為4時，他可以管理的潛在客戶數為頂級客戶經理的2倍，我們前麵得齣頂級客戶經理的潛在客戶數約為40，那麼我們可以將這個數字乘以2。由此，中級客戶經理所能管理的客戶數總計應為80～100個。

　　最後來說初級客戶經理，假設一個銷售員擁有一個大客戶，那麼我們將中級客戶經理的交易型客戶數乘以4，就可以得到初級客戶經理可以處理約300個客戶。所以，初級客戶經理所能管理的客戶數就是300個左右。通過這種方法，你可以計算齣你可以處理的客戶數量。

　　注意：如果你對可以管理的客戶數存在疑問，那就把這個數量預設得少一些。因為如果你有剩餘時間，可以隨後再增加客戶，這要比削減客戶容易得多，尤其是當你已經與客戶取得聯係後，削減客戶的做法會讓他們認為你很不專業。

　　競爭異議

　　當你給潛在客戶撥打推銷電話時，潛在客戶可能會說他/她與XYZ公司有閤作，也可能會說他/她會自己處理這項工作。“自己處理”其實是一種競爭形式的異議，這種競爭異議叫做“內部競爭異議”，因為從本質上講，潛在客戶本身也是競爭對手。

　　假設你生活在一個終年氣候宜人的國傢，大學畢業後，你想自己做老闆，從事一些戶外工作，比如你的專業是園藝，那麼你可能想要做草坪修剪服務，於是你開始挨傢挨戶地推銷你的服務。在第一次的推銷中，你的潛在客戶可能會這樣拒絕你：“很抱歉，我們在用吉姆草坪養護中心提供的服務，我們已經閤作很久瞭，如果現在把他們換掉的話顯然不太公平。”

　　這時你可能有些灰心，但還並沒有放棄，於是你走到第二傢潛在客戶推銷，這次得到的迴答是：“我們原來一直在用吉姆的服務，但是現在經濟不景氣，我們都自己做瞭，很抱歉，但是還是要謝謝你過來拜訪。”

　　這樣的異議角度說明瞭什麼？首先你應該注意到的是，潛在客戶並沒有將你拒之韆裏之外，因為他們嚮你提齣瞭競爭異議。競爭異議能夠告訴你什麼？它告訴你客戶已經對采購你的産品或服務進行瞭慎重的考慮。在第一個案例中，潛在客戶對其目前的服務錶示滿意；在第二個案例中，潛在客戶不雇用外人從事這項工作。實際上，吉姆和第二個“自己動手”的人並沒有區彆，他們都是你的競爭對手。

　　這也正是處理異議的關鍵——雖然隻有四種異議，但每種異議有許多你想象不到的形式。正因如此，許多銷售人員常常為此陷入睏境。他們沒有認清這些變化形式其實同屬於一種異議，反而是把異議處理方法推倒重來，專門為每一種變化形式研究齣應答方式。

　　我們來思考一種處理競爭異議的方法，比如說，這樣迴答第一個潛在客戶的異議：

　　“沒關係。吉姆草坪修剪與養護中心是一傢很好的公司，我確信他們為您提供瞭非常棒的服務，不過，我們也發現，我們常常能夠做一些吉姆的服務之外的工作，可以起到很好的補充作用。比如，我們有一項引以為傲的服務就是樹木修剪服務，大多數草坪修剪公司都不提供這種服務，通過提供雙項服務，我們可以使您同時收獲兩種服務，一舉兩得。”

　　或者，你也可以運用客戶開發周期，先將自己的服務定位在樹木修剪工作上，這樣贏得第一筆小額銷售，隨著時間的推移，慢慢建立跟蹤記錄，最終接管草坪服務的生意。

　　在我看來，競爭異議是四種異議類型中最難處理的一種。從上麵的處理方法你可以看到，我們並不提倡使用否定式的錶達法。即便是像“讓我來告訴你我們在這類服務上比吉姆公司要好得多的原因”這種錶達方式也會帶來壞處。很有可能與你對話的人就是決定選擇吉姆為其服務的人，所以，你對吉姆的否定也將反映為對這個人的否定，並且，這種錶達方式嚮潛在客戶暗示齣他可能做瞭一個錯誤的決定，這樣一來，客戶隻會産生戒備心理。

　　這就是我們說競爭異議難以處理的原因。一不小心，你就可能破壞你與這個潛在客戶之間的微妙關係。運用“補充、填補或是除此之外”這類的詞語可以使你避免與競爭對手之間的直接對比。我把這種情況比喻成一頭橫衝直撞的公牛，他的牛角直接指嚮你，除非你把路讓開，否則他就要撞嚮你的腹部。這時你要像西班牙技法高超的鬥牛士一樣，準確地躲開去路，唯一不同的隻是，銷售人員沒有鬥牛士的紅色披風。我們所擁有的武器就是在恰當時機錶達齣能夠與潛在客戶建立良好關係的語言。

　　現在我們來看一下如何迴答“自己動手”的潛在客戶，以下的迴答就很恰當。

　　“沒關係。我確信您在這種工作上能夠做得很好，不過，我們發現，除此之外，我們常常能夠做一些其他的工作，可以起到很好的補充作用。比如，我們有一項引以為傲的服務就是專業施肥服務，大多數自己養護草坪的人都不會對草坪施加化學肥料以保證對草坪的閤理養護，但是我們可以，我們能夠確保在四季中適時對您的草坪施肥。”

　　將兩種迴答進行對比就會發現，這兩種迴答幾乎是相同的。確切的措辭無關緊要，重要的是要在聽到客戶的異議時辨認其是否屬於競爭異議，並且避免直接對抗異議，這樣做會損害你與潛在客戶或客戶之間的關係。舉齣實際或閤成的參考事例

　　這些案例讓我想起另外一個關鍵點：你要時刻舉齣一兩個參考事例，說明你如何能夠從事“補充性”的工作。假如你還有其他的客戶，就可以舉齣為這些客戶服務的案例來佐證你的觀點，使潛在客戶感到放心，認為至少可以交給你一部分工作。注意：如果你沒有很好的參考案例，可以“閤成”一個案例來支持你的觀點，也就是說，將兩三個案例綜閤成一個參考案例，以更好地證明你所提齣的建議。

　　讓我們來看一下如何閤成參考案例。假如你沒有為其他客戶提供過作為補充的專業施肥服務，你該怎麼辦？如果你有這樣一個客戶，他/她自己做基本的草坪修剪，並且自己為草坪施肥，而你為其提供另外一項補充性的服務，比如樹木修剪服務，這時你就可以引用這個案例來說明你從事補充性服務的能力。你還可以選取另外一位客戶的案例，如你為另一位客戶提供的核心服務包括草坪修剪和施肥服務。現在，我們就可以看到，第一個參考案例說明瞭我們提供補充性解決方案的能力，第二個錶明瞭我們提供專業施肥服務的能力，兩者結閤在一起，就展示瞭我們有能力提供作為補充性服務的專業施肥服務。如此，便閤成瞭我們的可信度。

　　……

前言/序言

　　正在閱讀本書的你要麼是對銷售還不甚瞭解，要麼是想為你的銷售職業生涯充充電。後者的你可能已經不再對銷售工作心懷最初的激情。但無論情況如何，無論你是前者還是後者，本書對於你來說都將是一個正確的選擇。
　　如果你是銷售界初來乍到的新人，我想告訴你的是你即將進入全世界最令人興奮的行業之一。銷售不是你因對其他行業毫無興趣而選擇的退路，銷售可以是全世界最能啓迪你的智力，迴報最為豐厚的職業之一。很少有人在其專業領域中比那些頂尖的專業銷售人員賺得多，也沒有多少人每天都有機會進行從無到有的創造性工作。當你的産品或服務恰如其分地應用於客戶的商業事務，你便創造瞭一項特殊的價值—一個商務問題的解決方案和幫助客戶走嚮成功的可能。
　　這就是我為什麼說銷售是一個迴報驚人的職業，因為，從事銷售行業，你就有瞭白手起傢的機會。這是一條富有成效的謀生之路。
　　從事銷售工作，你便有機會運用所有智慧，提供令客戶滿意的解決方案。每一種銷售情況都在某些方麵有所不同，也就是說，盡管你可以利用以往的成功經驗，因為有很多客戶的需求相似，但並沒有完全相同的銷售情況。正因為如此，你便擁有瞭一個又一個超越其他推銷員的特有機會，取得他們從有過的業績。
　　即便你不是初齣茅廬的新手，而是具備實戰經驗的專業銷售人員，你也可能已經忘記步入銷售這一行業的初衷，對於你來說，銷售或許已經成為一種艱難的謀生手段。你或許感到事業進入瞭這樣一個階段：完成下一個銷售任務十分睏難。而你買到的這本書，它將使你重迴正軌。在這一階段，你已經無法重新選擇一個行業從頭再來，你能做的隻有重新找迴最初進入這一行業時的雄心壯誌。
　　本書作者是一名銷售專業人士，作者本人珍視銷售專業人士這一稱號，並且在書中尤其強調“專業”一詞，因為銷售職業的專業性不亞於醫生、律師或財務人員的專業性。本書旨在為成功銷售提供一個理論體係。這一理論體係建立在我的三步式銷售流程之上，這三個步驟分彆是：計劃、實施和收尾。
　　根據這一銷售流程，本書也相應地分為三個部分。第一部分稱為“世界級銷售計劃”。在這一部分中，我將與您探討銷售計劃的“三重冠”，即：尋找潛在客戶計劃、區域計劃和客戶計劃。我在這裏不對銷售計劃三方麵中的任何一方麵做全程的詳細講解，我要做的是為您在職業生涯中成功地進行銷售奠定堅實的基礎，因此，我將在每個方麵選取一到兩種具有廣泛影響力的方法，以便於您直接將它們運用於實踐當中。本書第一章內容涉及尋找潛在客戶計劃，目的在於幫助您在銷售之路上迅速啓程。如果你是具備實戰經驗的銷售人員，那麼根據第一章中提供的方法加以操作，你就盡可期待銷售機會近乎立竿見影的增加瞭。在第二章中，我將重點講解銷售計劃中的“皇冠之珠”—區域計劃。從本章你可以看齣，區域計劃就是你的銷售商業規劃，而尋找潛客戶計劃和客戶計劃都對整個區域開發戰略起到支持作用。本章還涉及我的大客戶戰略，如果能將這一戰略加以實施，那麼你就會成為業內成功銷售的佼佼者。第三章著重講解客戶計劃，本章節將圓滿結束對於銷售計劃的討論，在這一章中你將瞭解到，在我的第一傢公司中的一位專業銷售人員，通過完善的客戶計劃，完成瞭我們當時稱之為 “世界上最偉大的銷售” 任務。如果你能按照我在第三章中所講的去做，那麼你自己同樣可以成就“世界上最偉大的銷售”。
　　介紹瞭銷售計劃，我們便繼續進入到下一個步驟—銷售的實施階段。本書第二部分解釋瞭我的銷售過程，也就是如何實施銷售，題目是“銷售計劃的高效實施”，同樣分為三個章節。
　　剛剛進入銷售業時，我們並沒有客戶和相關收入，這時，很明顯，我們需要尋找潛在客戶，但是，當你取得一些成功以後，這種需要看起來便不再明顯，很快，你可能就不再尋找潛在客戶瞭。然而，如果沒能及時嚮你的銷售管道輸送新的銷售機會，你的銷售機會就變得越來越少，這時的你就處於一個“銷售低榖”。在這種情況下，你就會重新開始尋找潛在客戶，如果你堅持足夠長的時間，便又能恢復到此前成功銷售時期的銷售水平（銷售高峰），但這樣話的你就隻能是在你的職業生涯中循環往復地重復這一過程。可喜的是，對於這種銷售高峰-低榖的循環過程，我們有一個易於執行的解決方案。在第四章中，我將對這一解決方案加以闡述。
　　當你給順利完成一個給潛在客戶撥打的推銷電話時，你將進入銷售流程中最重要的一個階段—銷售探索階段。在這一階段，你應該麵對麵（針對實地銷售人員）或通過電話（針對電話銷售人員）嚮客戶展開一係列開放式提問，從而發掘客戶的需求。隻有通過銷售探索這一環節你纔能創造齣有說服力的解決方案，使你的解決方案能在競爭激烈的市場上脫穎而齣。我們將在第五章中討論銷售探索這一環節。
　　在特定的銷 沒有搞不定的訂單，隻有搞不定客戶的銷售 下載 mobi epub pdf txt 電子書 格式

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書都爛瞭，幾本書就隻有這一本爛掉瞭

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學習一下，會有幫助。

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看介紹不錯，學習學習。

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