打通：传统企业向互联网+转型的7个关键要素（精装） 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

编辑推荐

　　小米科技董事长雷军认为：

　　这本书的方法和要素能帮助转型中的企业打通任督二脉。

　　美的集团董事长方洪波认为：

　　这本书对传统企业转型的关键问题都进行了清晰的阐述，给企业提供了具有实操性的指导。

　　新希望六和集团董事长陈春花教授认为：

　　传统企业与互联网企业发生连接，不是对与错的问题，而是毋庸置疑必须去做的事情，但如何去做呢？阅读这本书一定会打通你的认知并带来实际的行动。

内容简介

　　对企业和组织来说向互联网+转型已经不是对与错、该不该的问题，而是如何把互联网+的思考转化为企业和组织的有效行动的问题？全国一的财经媒体《中国企业家》总编辑，历时3年调研80余个转型中的传统企业和快速成长的互联网企业，与超过100位企业和高管深入探讨，形成50万字的研究文章，在此基础上从市场、战略和组织维度总结了七大转型要素，助你打通互联网+转型的任督二脉。《打通：传统企业向互联网+转型的7个关键要素（精装）》包含的企业家思想、成功实践方法、转型实操案例紧紧相扣，从顶层战略设计、企业组织重构、产品思维和用户思维等不同角度，深入浅出的为你揭示互联网+转型的全貌。

作者简介

　　何伊凡，《中国企业家》杂志执行总编，商业变革观察者，每年访谈超过80位全球杰出商业领袖，专注科技领域的创新与传统大公司转型课题，财经特写文章超过80余万字，所创作的文章被众多企业家和经理人认为是代表了行业观察者和案例研究写作的极高水平。

精彩书评

　　★互联网的核心模式叫“免费+长尾”，就是免费模式加长尾理论，这是小米的道。与最尖端的供应商合作；找最出色的人才去完成；专注产品；真心真意与用户交朋友；极度重视品质，就是小米的术。道术结合，才能心中无敌。传统产业转型，同样需要找到自己的道与术。《打通》一书，为修炼打通转型的任督二脉，提供了一些可操作的借鉴。

　　——雷军　小米科技董事长兼CEO

　　★移动互联网的发展，将引发工业文明的再次复兴。家电行业“大规模、低成本”的商业模式已经失效，互联网扩展和模糊了全行业的边界，竞争焦点将从独立的产品延伸到生态系统，而组织和管理变革将比技术创新和产品创新更重要。这个大时代的特征，与美的一贯倡导的价值观是一致的，即不变的就是变。《打通》一书中，对这些关键问题都进行了较为清晰的阐述，给转型中的传统企业提供了实操性比较强的指导。

　　——方洪波　美的集团董事长

　　★互联网是一种颠覆能力，而“互联网＋”代表一种新的经济形态，将互联网的颠覆能力深度融合于各个行业。何伊凡敏锐地捕捉到了这一现象，并以一年的时间将它呈现，当对现下传统产业的转型有所启示。

　　——王小川　搜狗CEO

　　★书中所述的7大关键要素就是转型的顶层要素，恰是治疗“焦虑症”的一剂良药。这7个问题若没想好，企业就无法转型。希望这本书能给大家一些启发和帮助，并预祝大家转型成功！

　　——王智民　星创世界CEO

目录

推荐序一　向互联网2.0转型，如何做才是关键　陈春花

推荐序二　站在时代大幕开启的时刻　何振红

前　　言　“打通”才是这段商业史的主旋律

第一篇　传统企业向互联网+转型的市场要素 //1

第1章　产品与用户 //2

1.1　用户赋权 //5

1.2　公司赋牌与产品赋情 //10

1.3　仅靠互联网思维无法煮咖啡 //17

1.4　让每一个员工对用户负责 //21

第二篇　传统企业向互联网+转型的战略要素 //27

第2章　数据与连接 //28

2.1　唤醒沉睡的数据 //31

2.2　从流程驱动到数据驱动 //37

2.3　大数据基础上的连接一切 //43

第3章　开放与封闭 //50

3.1　流量天雨时代 //54

3.2　从物理反应到化学反应 //62

3.3　天雷如何勾地火 //67

3.4　开放的尺度 //71

第4章　增量与存量 //78

4.1　利益重构 //81

4.2　最后一公里 //84

4.3　存量升级 //91

4.4　从产品到平台到生态 //95

第三篇　传统企业向互联网+转型的组织要素 //103

第5章　组织与个体 //104

5.1　无中生有之术 //107

5.2　管控模式变形 //112

5.3　以集团数字化替代部门电商化 //117

5.4　把同事变为合伙人 //121

第6章　领袖与团队 //127

6.1　收放艺术 //129

6.2　培育特种部队 //136

6.3　O2O化人才 //142

6.4　雇用大脑而非雇用双手 //146

第7章　基因与进化 //153

7.1　唯变者生 //157

7.2　重新认识执行力 //162

7.3　刚则易折 //165

7.4　从斯巴达到希腊有多远 //171

第四篇　值得大公司学习的三家“中公司” //181

第8章　红领打破流水线与定制化之墙 //183

8.1　无人祝福的起步 //184

8.2　从机器工厂到数据工厂 //187

8.3　改造流水线 //191

8.4　C2M模式 //195

第9章　荣昌彻底归零再重生 //201

9.1　离用户更近一点 //202

9.2　从产品思维看洗衣业 //205

9.3　培育“洗衣粉” //209

9.4　寻找外力“加持” //212

9.5　归零道与术 //214

第10章　星创视界布局OxO //219

10.1　完美风暴 //220

10.2　三步进化论 //223

10.3　全接触点战略 //227

10.4　热环境营销 //230

10.5　面向未来的IT架构与组织架构 //235

10.6　克服地心引力 //240

10.7　重新定义产业 //243

后　记 //246

前言/序言

　　推 荐 序 一

　　FOREWORD

　　向互联网2.0转型，如何做才是关键

　　传统企业如何实现互联网转型可以说是一个巨大的挑战，在很长一段时间，基于互联网发展起来的新兴企业，让传统企业陷入集体焦虑，很多传统企业甚至无法找到出路，进而开始怀疑自己是否还有未来。如果究其原因，是因为2015年以前被我称之为互联网1.0时代，其基本特征是消费互联网。其时，大多数传统企业与互联网的连接是间接而松散的，所以传统企业的确无法找到属于自己的机会和价值。

　　到了2015年，我们进入了互联网2.0时代，其基本特征是产业互联网，企业生存方式已发生根本变化，传统企业找到了释放价值的可能。因此，在这样一个时代，传统产业与互联网发生连接，已不是能不能做到的事情，不是对与错的问题，而是毋庸置疑必须去做的事情，在这一点上，人们已经达成了共识，但是，如何去做呢?这是我真正关心的问题之所在，也是我一直去努力的方向。

　　我很高兴看到一些企业家做出了探索性实践，一些研究者对此进程中的现象和问题进行了思考。当我拿到伊凡总编这本书稿的时候，我非常开心，这正是一本探讨如何做的书。阅读的过程也是一个思考和认知的过程，伊凡总编贡献出了一个行业观察者的心得与感悟，而最令我心动的是，本书的重点正在于尝试解决如何做的问题。

　　本书非常难得地审视了中国传统产业向互联网转型的实践。这种审视是全面的、细致而深入的，不仅提供了非常丰富的案例，而且给出了明确的判断，这项成果来源于作者作为一名行业记者和专业财经杂志从业者的广阔视野和人脉。这种审视也是敏锐和清晰的，这与作者的理性态度和专业素养有关，更是作者勤于思考和分析的结晶。

　　本书的很多观点我都非常认同，它们与我的观察和思考是一致的，比如我们都主张要回到企业的本源，去思考为谁做哪些服务，要为用户提供参与感，要解决谁为用户“负责”难题；比如要慎重处理增量与存量的关系，做大增量资产，但同时又要激活存量资产，将增量与存量构建成为互补互利的生态；比如认识传统产业长期积累的数据的价值，唤醒沉睡的数据，让它们再一次产生价值。

　　我们处于一个大转型大变局之中，难度可想而知，而最大的难度在于组织和文化的转型，真正的改变依赖于人。本书用了较大的篇幅来分析组织、领导、文化（基因），相信这些内容一定可以给读者以启发，一定可以使读者在思考中去审视自己的组织与文化是否与时代变化契合。

　　本书是近年来对传统产业向互联网转型这个大变局的一个颇为难得的观察与思考，相信阅读本书一定会打通你的认知并带来真实的行动。

　　陈春花

　　华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师

　　新希望六和联席董事长、首席执行官

　　2015年5月11日于北京

　　推 荐 序 二

　　FOREWORD

　　站在时代大幕开启的时刻

　　2015年最主流的商业话题，一个是全民创客，另一个是互联网+，相信在未来5年之内，这两个话题会越来越重要。

　　我记得阿里巴巴总裁金建杭先生在2015年4月一个演讲中认为，“互联网+”时代，面对未来，所有人都是软体动物、弱势群体。3个月内没有创新，就有可能被淘汰。“互联网+”需要全新时空观，即时间上的“后天观”与空间上的“天下观”。所谓后天观，即不能从昨天看今天，也不能从明天看今天，必须从后天看今天；所谓“天下观”，即不能局限于一地、一省、一国，设计整体平台的市场规模时，就要有全球化战略。从更宏观的维度，这种时空观确实道出了打通时代的真谛。

　　站在互联网公司的角度看，纯线上红利已消耗殆尽，它们下一轮的机会就在于和线下公司结合，对传统商业模式进行改造与颠覆，帮助传统产业转型。

　　站在传统公司的角度，跑马圈地的时代也已经过去，它们对互联网的姿态已从抗拒变为拥抱，产生了强烈的自我革命意愿，主动加速全流程互联网化。

　　未来的商业世界是混元的，而非割裂的，如果说在PC时代，互联网与实业之间的关系是物理反应，而在移动互联网时代，双方关系就是化学反应，“互联网”+的不仅是传统产业，还有人、物、场景等，这如同一个奇妙的数学公式，不同的排列组合，就会取得无穷尽的可能。

　　餐饮，作为一个传统古老的行业；出行，作为一个痛点颇多的行业；医疗，作为一个积弊最深的行业；教育，作为一个最受关注的行业……它们都在2015年发生了强度不同的地震，而这仅是全产业九级强震的先声。

　　《中国企业家》创刊已经30周年，因为这段历史，对传统产业有较为深刻的观察。当前所流行的风口说，其实并非一个新鲜的概念，每个特定的时代都有自己的风口，每个风口前也都集聚着一大堆想飞的猪。

　　例如2005年前后，最受资本追捧的产业并非互联网，而是光伏，其一度成为最迅速造富的机器，无锡尚德施正荣、江西赛维彭小峰，都曾是当时的财富英雄。而3年之后，最赚钱的产业又一度成为最传统的铁矿石，谁拥有足够的配额，就等于有了一台印钞机。不用说中国商人，就连铁矿产地澳大利亚都从中受益。澳大利亚的首富叫安德鲁·弗里斯特，他创办了一家叫FMG的铁矿公司，到他成为首富时，FMG实际上还没有挖出一块铁矿石。当时中国经济一片红火，铁矿石异常紧俏，安德鲁通过游说没有铁矿石配额的中国地方钢厂获得了大量订单，他又将勘探成果和已经锁定的中国故事作为筹码向欧美融资。2006年融资总额创下纪录，达到20.5亿美元。

　　站在今天看，这些首富如今安在？他们的商业帝国都已经接近土崩瓦解。传统产业的风口有四大特点：一是看天吃饭，天就是宏观调控的走势；二是寄生于权力和资源；三是依赖规模扩张，迷信大而不倒；四是赚用户与企业之间、企业与企业之间信息不对称的钱。一旦这些风口消失，连滑翔的机会都没有。

　　从2012年开始，所谓的焦虑症就开始席卷中国商界，移动互联网时代，风口发生的最大变化是从资源依赖向产品、品牌、服务依赖转移，最终能够飞起来的猪，一定要能建立共生共荣生态圈。此种背景下，不但那些依然依赖旧红利的公司茫然不知所措，即使是PC时代的互联网赢家也战战兢兢，因为移动互联网革的不仅是传统产业的命，还有PC互联网的命。

　　焦虑之中，微妙变化也正在发生。2015年上半年，我们观察到中国最优秀的一批传统公司逐渐找到了在新世界中生存的感觉。例如不久前拜访已创立33年的新希望公司，听刘永好先生谈到，集团准备拿出100个亿，组建创新集团，还特意取了一个很接地气的名字：草根集团，从集团内外招募优秀合伙人，整合产业上下游资源，通过股权激励共同经营新事业。只用了半年多时间，新希望就孵化了20余家企业，而且都是创新型、变革型公司，具备互联网基因与国际化视角，新希望的目标是将这些创新变革与国际化、金融化相结合，与传统产业相结合，来给集团带来活力。

　　类似的改变也正发生在格力、海尔、银泰、苏宁身上。优秀传统公司过去30年中修炼了扎实的内功，一旦正视自己，放下包袱，就能如佛家所云“先破我执，再破法执”，赢来新一轮价值重估。变革同样也是残酷的，那些缺乏“后天观”与“天下观”、不能适应打通玩法的公司将会速朽。

　　伊凡是我多年的同事，他对产业变革有持续的观察，敏锐地抓住了当前最重要的商业话题。媒体人写书，最容易犯的错误是成为学舌的鹦鹉，将肤浅的二手知识拿来贩卖，但在这部作品中，伊凡不仅讲述了变革的细节，而且加入了他所思考提炼的逻辑，在同类作品中相信能为读者带来更多收获。

　　当然，我们正站在一个时代大幕开启的时刻，跳到5年之后看，今天的判断与案例或许都还过于幼稚，《中国企业家》将继续贴近这种变化的脉搏。

　　何振红

　　《中国企业家》杂志社社长

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