绝对达成：优秀团队养成术 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

编辑推荐

　　这是一本实用性极强的著作。作者凭借他多年带团队的经验以及给各大公司经营者和管理者做培训的亲身经历，通过海量案例，汇集所有团队管理中会遇到的问题告诉你：优秀团队是如何养成的！本书未出版前已得到众多媒体强烈关注。

　　●全球高效的管理在日本，日本高效管理在这里！带你破解日式高效管理，重新定义团队目标、沟通、激励机制！

　　●与稻盛和夫《干法》相媲美的日本管理大师经典代表性力作！首次公开“无需人监管”的开放团队养成的秘密。从上司到下属、从积极性到执行力、从“微风型”团队到“飓风型”团队、从“能达到90%也足够了吧”到必须“绝对达成”！优秀团队养成秘诀尽在于此。

　　●谷歌联合创始人拉里佩奇（LarryPage）盛赞：此书呈现了日式很重要的理念，我衷心希望你能汲取这些想法，做一些人们认为不可能做到的事。

　　●朝日新闻、读卖新闻、财富、纽约时报、华尔街日报等众多媒体鼎力推荐。

海报：

内容简介

　　这是一本无论领导者还是下属都应该看看的实用性极强的著作。

　　本书作者凭借他多年带团队的经验以及给各大公司经营者和管理者做培训的亲身经历，通过海量案例，汇集所有团队管理中会遇到的问题来说明：一个组织是如何突破自己，创造价值以及一些高效的企业是如何解决员工没有动力这些问题的。

　　内容富有系统性与针对性，并提出“绝对达成”这一概念。“绝对达成”的概念引入目标和方法之间的效率理念，达到优秀团队的养成，主要依靠的是目标的量化和发挥主动的行为。提出基于目标本身的改造和促进的策略。以切实的依据，较低的成本，可执行的方式，来达到目标的实现，员工活跃度的上升，收入的增加等目的。

　　全书分为六个部分：一，把目标当做工作的核心；二：如何让下属主动的开始有作为，行动起来；三：文中提出一种新的概念“预材管理”，对市场营销策略和长远利益的规划需要付出的行动；四：微风型团队向飓风型团队的打造；五：简化与缩短开会的时间。六：如何减少繁琐的会议和无用的语言。

　　全书理论与实践并行，字字干货，横山信弘先生用他多年的经验手把手教你：优秀团队是如何养成的。

作者简介

　　横山信弘，

　　阿塔克斯销售集团董事长。美国NLP协会认定合作伙伴。享誉全球的成功心理学大师。

　　他较开始为100人以上的大银行分行行长级别的高管做培训。每年汇集了5000人以上的公司经营者和管理者。听过他研讨会的人都高度评价他的讲说将“逻辑方法论”表现得富于激情，生动形象。

　　他主张的不是“比之前更好”，而是“不论现状有多糟糕都一定要达到预期目标”。他深入各个职场，非常重视较终取得的成效。他采用的不是复杂的精神论而是特别简单的方法论，听他讲说的人无不感觉醍醐灌顶，反复来参加他的研讨会的人不计其数。

精彩书评

　　横山信弘在他这本书中所做的较了不起的事情，也是其他人在关于“效率”的书中无法做到的事情，就是：让你有信心！

　　—— 《华尔街日报》

　　一个非常人化的声音告诉我们，一个组织是如何突破自己，创造价值以及一些高效的企业是如何解决员工没有动力这些问题的。

　　——《财富》

　　《绝对达成：优秀团队养成术》会呈现日式很重要的理念，我衷心希望你能汲取这些想法，做一些人们认为不可能做到的事。

　　——谷歌联合创始人 拉里佩奇（Larry Page）

　　如今是一个信息高度发达的时代，各种各样的噪音在我们的耳边飞来飞去，而我们又不得不在这样的噪音中生活。本书告诉你的是，无论选择怎样的生活方式，不论选择什么样的方法，如果此时此刻有该做的事情，请务必不要拖延，马上着手开始处理这件事，仅此一点，非常简单。

　　——《日本经济新闻》

　　团队成员的思维更是五花八门，即使团队成员就某一项的某一点达成共识，也是短暂的，如果一个团队中的所有成员思维达到高度的统一，那么其实这个团队是一个无效团队。团队讲究资源互补而杜绝资源重叠，只有资源互补的时候才是成本的时候，否则即使实现了团队目标，由于成本过高也是毫无意义的。

　　——《纽约时报》

目录

自序　改变自己才能改变整个团队

Part1 “绝对达成”的第一步，就是把目标当作工作的核心

关注焦点在目标预算上

管理者不能让下属说出自己的目标

把“焦点”放在目标上，下属会发生戏剧性的变化

让消极的人变积极的“大脑的空白原则”

让下属不是慢慢地改变，而是立刻改变的方法

为了减轻压力而做的“冲击×次数”

有目标，就会启动“拉近法则”

Part2 让不行动的下属自己开始行动！

要做出成绩所必须的两个要素

在信息过剩的大城市人更容易被困扰

只用语言下属是行动不起来的

写给那些认为“行动量上去后效率会变低”的人

形成“把行动进行到底”的习惯

实现行动量增加2至4倍的秘密

锁定下来做到底的“锁定PDCA”

实例1：为什么精力需要集中在一个行动计划上

实例2：达成月间访问500家客户KPI

实例3：为什么“不给力的A先生”会发生戏剧性的改变？

Part3 让目标“绝对达成”的新型管理方法——“预材管理”

“预材管理”的概念

“预材管理”的绝对准则=将“预材”全部公开

填补“空白”是“预材管理”中最重要的部分

从“预材管理”开始思考市场营销战略

怎样做才能营造出“信赖关系”呢？

实例1：创立40年从未开发过新客户的IT企业是如 何复苏的

实例2：重塑连预算计划都没有的建筑公司

Part4 从“微风型”团队到“飓风型”团队

“微风型”和“飓风型”的最大区别

“飓风型”团队，出门早且一天都不在公司内部

“飓风型”团队拥有凡事做到底地办事习惯

“向客户提案的销售”和“打听客户要求的销售”

实例1：测定询问“您有什么需求”次数而收获的结果

“单纯接触效果”和“自我明示效果”

去拜访客户了话题素材自然就出来了

“任务→预约”两个步骤，让你掌握主动权

逆向思维：从填补“空白”活动阶段开始调度日程

“在客户公司内装作遇到困难的KPI”是有效的

Part5 通过“取消”“委任”“缩短”一口气改善营业业务！

营业日报完全没必要

在会议上禁止说“过去”，我们只谈未来

排除“顺带的参加者”

从“会议决策”到所有营业人员都不在公司的转变

应该把营业日报“全面废除”的理由

Part6 从今天开始两周只开一次30分钟的会

开会不是“工作”，而是为了达成目标的“工具”

两周只开一次30分钟的会

“预期”和“着手落实”不需要讨论

为什么开会只讨论PDCA循环的A（改善）

试着要求下属“不管怎样，希望你提出3个改善方案”

80%的情况用“性善说”来“保持步调一致”，

开会的时候用“性恶说”来严厉地“引导”

后序　写给所有带团队的管理者

参考文献

精彩书摘

　　关注焦点在目标预算上

　　我去某汽车零部件工厂做咨询顾问的第一天，开口先说了这样一番话。“请各位一位接一位地在大家面前公布一下自己的目标预算和预计完成情况。”听到这样的要求，会议室里的营业担当们惊讶地发出“唉”的感叹声，大家一脸疑惑地面面相觑。沉默一段时间后，有人开始小声嘟囔着。

　　“我忘了。”

　　“我不记得了。”

　　“刚刚开过预算制定会议，所以具体的数字还没有通知。”

　　即使能说得出，也是那种临场发挥只能说个大概的，结果在场那么多人，没有一个人能回答出正确的数字。关于目标的期限，用的单位也都是五花八门的胡乱讲一通。

　　一个营业担当说：“这个月的营业额目标是800万日元，预期完成情况还不清楚。到了下个月15日自然会得到准确的数字”。另外一个人说：“前半年的目标是75台。今年前两个月已经卖出了28台，现在还不能估计大概会完成到什么程度。”

　　像这样，有的人说的目标是营业额的数字，有人用收益额来定目标，还有人用营业的产品数量来说明。但是不管哪种说法，从大家的表述都可以看出他们对目标、预期、以及不足的地方都没有一个明确的概念。试想，对目标和现状都没有把握好的营业，又怎么可能达到目标收获成效呢。

　　听了营业担当们的发表，坐在会议室后排旁听的社长非常愤怒。“别说达成既定目标了，你们居然连目标的具体数字都回答不上来！无法理解这个团队到现在是怎么调教出来的！”

　　其实，社长的愤怒是情理之中的事。营业工作的目的就是要达成既定目标预算，除此之外没有别的。因此，我认为如果没有达成全年预算计划的话，就没有资格说做了工作。

　　“目标之类的事即使不说也知道。所以我不是每天都很认真去做营业活动吗？”大概很多营业人员心里都是这么嘀咕的吧。

　　不过，以我作为咨询顾问帮助过无数家企业的经验，以及通过对1万人以上管理层的问卷调查结果证实一个现象，那就是“有8成的营业人员没有把自己工作的焦点放在目标预算上”。当被突然问及目标预算时，大家通常都回答都是：

　　“不是写在了那个业绩管理资料里了吗？”

　　“在那个公用的文件系统中有相关数据，我去看一下再回答你，可以吗？”

　　以上的种种回答都是行不通的。作为营业人员，当被问及目标预算是，必须要像回答“你叫什么名字”那样，马上回答得出来才行。先不论目标能否达成，至少必须马上可以回答出“今年的目标是2亿3200万日元。因此需要售出32台机器才能完成目标”。

　　在一秒内回答不出自己的目标的话，无论找什么借口都是行不通的。我认为，这就是不合格的营业。一个连自己的目标都不清楚的营业担当，即使被人调侃“你根本就没考虑过完成目标，连自己的工作是什么都不知道”，我估计他也没有底气去反驳对方的。

　　管理者有把焦点放在目标上吗？

　　每年都有很多公司的管理层会就如何准确制定年度预算计划的方法来找我咨询。很多公司都是三月做年终财务结算，所以一到了一二月来咨询的人就会变得格外的多。

　　“横山先生，我无法接受公司社长指定的预算计划。”

　　“为什么呢？”

　　“我们这个行业近年来的状况明明不太好，可社长制定的预算计划却反而比去年还高了。制定那种无法完成的预算计划根本毫无意义。你能告诉我如何才能制定出真实准确的预算计划吗？”

　　对于他的问题，我的回答是这样的：“社长亲自制定的预算计划啊，按照那个方案执行不就行了吗？我不认为有什么不妥的。”

　　由于没有得到期待的答案，对方的语气突然变得强硬起来。

　　“虽然你这么说，但社长的计划案行不通就是行不通。你是因为不了解我们所处的行业现状，才能说得这么轻松的。”

　　“天气热了就脱掉外套，天气冷了就穿上大衣，系上围巾对吧。面对外部气温的变化，我们是无法通过调节自己的体温去适应的。企业也是一个道理。一旦遇到市场外部环境变化就改变预算计划的话，会使财务系统变得很麻烦。”我如是说。

　　预算计划就如同人的体温一样，是为了让企业健康生存下去而不能轻易去改变的事物。经营一家公司，需要考虑的问题很多。通常预算是在考虑了返还银行贷款等关键问题后制定的，一旦降低预算数额，就不得不通过在其他地方削减经费来维持收支平衡。作为营业管理者，不考虑公司大背景，要求“当企业外部环境发生变化，导致达成最初制定的目标数字困难的时候，公司应该考虑现实状况，将目标预算降低一些”是很不合理的事情。

　　管理者的工作就是帮助团队达成既定的目标预算。课长有课长的预算，部长的话完成整个部门的预算是他的工作。可惜的是往往很多管理者意识不到这一点，反而去怀疑目标预算是否合理。可以说那些抱怨“预算计划指定的太高了”“公司居然制定了根本无法完成的计划，这也太奇怪了”“市场变化得太快了，根本没办法达成目标”的管理者们根本没有做到把工作焦点放在达成目标预算上。

　　……

前言/序言

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挺不错的一本书。