發表於2024-08-27
經濟轉型,市場嚴峻,沒有理由不學習豐田之道
打造一流企業人纔的範本豐田生産方式內在的秘密:先造人,再造車精益思想叢書
豐田一步步走嚮世界製造業尖端,稱霸全球汽車行業。其根源在哪裏?
豐田成為世界上賺錢的製造業公司,靠的是什麼?
在世界上成本高、人力貴的地方,豐田如何能生産齣質量高、價格更低的産品?
非常簡單。隻有6個字:
先造人,再造車。
豐田前總裁張富士夫提齣瞭豐田的5個發展方嚮:挑戰、改善、現地現物、人性化的管理、人纔培養。將人纔培養視為企業發展的關鍵。
要掌握豐田生産方式,僅僅學習工具和方法是不夠的,必須懂得豐田培養人纔、造就忠誠員工和高技能員工的豐田文化,這是豐田生産方式的精髓所在。
本書基於作者數十年的工作經驗所積纍的無數例子。作者對豐田文化有著深刻的理解,書中披露瞭許多獨特的幕後細節,這正是學習豐田成功之道所必需的。
傑弗瑞·萊剋(Jeffrey Liker),現任密歇根大學工業與運營管理專業教授,暢銷書《豐田模式》作者,該書贏得2005年"新鄉奬"及2005年美國工業工程學會年度書選奬。萊剋的卓越研究貢獻使他連續多年贏得"新鄉奬"。其有關豐田模式與精益生産的研究論述曾刊登於《哈佛商業評論》《斯隆管理評論》和其他知名期刊。萊剋也是管理顧問公司Optiprise Inc.的共同創辦人。
邁剋爾·豪瑟斯(Michael Hoseus),現任優質人纔與組織中心執行主任,曾在肯塔基州豐田喬治城廠服務超過12年,擔任過團隊領導者、組裝廠經理、人力資源經理。
優質人纔與組織中心The Center for Quality People and Organizations
該中心是豐田的一個支持性非營利組織,通過研究豐田前任領導者的經曆,緻力於與教育機構、社區和企業組織分享豐田模式。
20世紀80年代我們進軍全球市場的時候,並不是一味地在全球市場購買設備、製造汽車,更關鍵的是把豐田的DNA輸入到全球。豐田生産方式是一場意識革命。
——張富士夫
豐田前總裁、豐田文化創造者
豐田生産方式已經不僅僅是一個管理方法,更變成瞭一種企業文化。
——張瑞敏
海爾集團
對我們這些在豐田待瞭幾十年的人來說,豐田文化已經變成我們的第二天性,但卻是絕大多數局外人的不解之謎。坦白說,我們這些老豐田人並不善於嚮外人解釋這種文化。我已經讀過你手上拿著的這本《豐田文化》,它倒是做得很好。
——皮特·基頓
北美豐田引擎與製造公司副總裁
這一生産體係適用於全球每一個行業,它將對人類社會産生深刻的影響,必將徹底改變世界。
——《紐約時報》
推薦序
前 言 從豐田模式到豐田文化
緻 謝
第一篇 什麼是豐田文化
第1章豐田的生命源泉在於企業文化 ∥ 2
1.1 為什麼僅用精益和六西格瑪程序是不夠的 ∥ 2
1.2 什麼是文化 ∥ 4
1.3 員工是豐田模式的核心和靈魂 ∥ 9
1.4 文化的深層次分析 ∥ 14
1.5 跨國文化的挑戰 ∥ 17
1.6 改變其他企業文化的挑戰:一個警告 ∥ 24
1.7 豐田是由員工組成的,員工不是完美的 ∥ 27
小結 ∥ 28
第2章人力係統模型 ∥ 30
2.1 豐田破産狀態的扭轉:對企業文化的反思和重建 ∥ 30
2.2 支持兩個關鍵的價值流:産品和人力 ∥ 32
2.3 人力係統模型 ∥ 35
2.4 模型需要日積月纍的改善 ∥ 43
小結 ∥ 44
第3章豐田模式+當地環境+目標=成功 ∥ 45
3.1 我們的目標是什麼 ∥ 45
3.2 塑優秀員工,造優質産品 ∥ 49
3.3 對組織的投入 ∥ 53
3.4 創建閤格的人力資源池 ∥ 57
小結 ∥ 64
第二篇 優秀人力價值流
第4章吸引能乾可塑的員工 ∥ 69
4.1 選拔終身員工 ∥ 69
4.2 在恰當的時間,以恰當的方式雇用閤適數量的恰當員工 ∥ 71
4.3 漏鬥型招聘模式:多層考察聘用少數精英 ∥ 75
4.4 選拔:長期匹配 ∥ 76
小結 ∥ 94
第5章發展能乾的員工 ∥ 95
5.1 豐田培訓員工如同培訓外科醫生 ∥ 95
5.2 啓動:員工定位 ∥ 97
5.3 工作培訓 ∥ 99
5.4 在職培訓 ∥ 107
5.5 基本技能培訓 ∥ 108
5.6 標準化工作與工作分解 ∥ 114
5.7 通過COPA確定工作必需的相關培訓 ∥ 121
5.8 豐田不同層級的培訓 ∥ 124
小結 ∥ 132
第6章鼓勵積極能乾的員工持續改善 ∥ 134
6.1 解決問題就是"靈丹妙藥" ∥ 134
6.2 豐田員工都是問題解決者 ∥ 139
6.3 研究以往問題製定初始標準 ∥ 143
6.4 在沒有責任壓力的情形下實施標準並發現偏差 ∥ 145
6.5 通過"事件型"解決問題方法防止故障蔓延 ∥ 153
6.6 通過"設置型"解決問題改進標準 ∥ 159
6.7 解決更廣義問題以提升係統 ∥ 161
6.8 指導、信任和訓練以鼓勵和發展持續改善 ∥ 166
小結 ∥ 168
第7章激發員工忠於公司、傢庭和社區 ∥ 170
7.1 忠於豐田的意義 ∥ 170
7.2 西方社會激發忠誠麵臨的挑戰 ∥ 173
7.3 學習和忠誠度的深化循環 ∥ 175
7.4 挑戰團隊成員成長和發展 ∥ 178
7.5 關注傢庭和社區 ∥ 181
7.6 綠色思維方式:積極影響自然環境 ∥ 188
7.7 通過高保持率持續培養團隊成員 ∥ 195
7.8 在日本以外的公司培養忠誠的員工 ∥ 198
小結 ∥ 199
第三篇 人力支持程序
第8章工作團隊和解決問題團隊 ∥ 206
8.1 小組和工作團隊是豐田組織結構的基本單位 ∥ 206
8.2 豐田的組織結構:扁平化和最佳控製跨度 ∥ 211
8.3 案例分析:工作中的團隊 ∥ 216
8.4 各種類型的解決問題團隊 ∥ 222
8.5 案例分析:工作中的解決問題團隊 ∥ 225
8.6 民族文化和團隊閤作 ∥ 232
8.7 消除社會差異 ∥ 233
小結 ∥ 235
第9章清潔安全的工作場所 ∥ 237
9.1 全麵分析 ∥ 237
9.2 工作環境:乾淨、光綫充足、舒適的溫度 ∥ 238
9.3 人身安全程序 ∥ 240
9.4 工廠中的心理安全 ∥ 252
9.5 對團隊成員的關愛:個人健康和安全 ∥ 258
小結 ∥ 260
第10章雙嚮交流與可視化管理 ∥ 262
10.1 交流是脆弱的 ∥ 262
10.2 正式的交流渠道 ∥ 265
10.3 非正式的交流渠道 ∥ 278
10.4 可視化控製和A3報告交流係統 ∥ 281
小結 ∥ 285
第11章僕從領導 ∥ 286
11.1 建立文化的領導者 ∥ 287
11.2 僕從領導的概念 ∥ 288
11.3 體貼的領導者遵循豐田模式的價值觀 ∥ 291
11.4 豐田如何選擇和培養領導 ∥ 299
小結 ∥ 301
第四篇 組織的支持程序
第12章穩定的雇用關係承諾及保障 ∥ 309
12.1 建立長期閤作關係還是雇用臨時工 ∥ 309
12.2 穩定的雇用關係取決於靈活的勞動力政策 ∥ 313
12.3 應對市場起伏的計劃 ∥ 318
12.4 勞動力管理中的波動 ∥ 322
12.5 全球範圍內的整閤 ∥ 325
小結 ∥ 328
第13章公平一緻的人力資源政策和實踐 ∥ 329
13.1 什麼是公平 ∥ 329
13.2 信任經濟與商品經濟 ∥ 332
13.3 人力資源的宗旨是公平一緻 ∥ 334
13.4 重大問題導緻人力資源係統的重組 ∥ 337
13.5 是否需要工會代錶員工利益 ∥ 346
小結 ∥ 351
第14章緩慢提升與奬勵團隊成員 ∥ 353
14.1 你的評價是什麼 ∥ 353
14.2 豐田在日本的奬勵和錶揚係統 ∥ 357
14.3 整體奬勵和錶揚的方式 ∥ 362
14.4 東西方奬勵和錶揚方式的對比 ∥ 363
14.5 豐田美國工廠融閤與平衡兩種奬勵和錶揚係統 ∥ 365
14.6 東西方在績效管理方麵的共同點 ∥ 381
14.7 謹慎模仿豐田變革奬勵係統 ∥ 384
小結 ∥ 387
第15章方針管理與現場能力育成係統 ∥ 388
15.1 方針係統使文化投資獲得迴報 ∥ 388
15.2 方針管理及其與現場能力育成係統的關係 ∥ 390
15.3 豐田一年期的方針管理 ∥ 395
15.4 PDCA 階段 ∥ 405
15.5 豐田的方針管理 ∥ 410
15.6 關於方針管理的問題及解答 ∥ 411
15.7 不要草率地進行方針管理 ∥ 413
小結 ∥ 414
第五篇 嚮豐田學習精益文化的發展
第16章在豐田汽車銷售公司提升豐田文化 ∥ 421
16.1 經曆50年風雨的豐田汽車銷售公司 ∥ 421
16.2 在豐田學院傳授精益思想 ∥ 425
16.3 將持續改善引入TMS的財務部門 ∥ 430
16.4 豐田汽車銷售公司精益嗎 ∥ 436
小結 ∥ 437
第17章淩誌和賽恩的故事 ∥ 438
17.1 超越持續改善,實施戰略創新 ∥ 438
17.2 淩誌模式:精益的客戶服務 ∥ 439
17.3 使賽恩吸引年輕人加入消費者價值流 ∥ 448
小結 ∥ 457
第18章建立培養優秀員工的企業文化,實現長期共同繁榮 ∥ 458
18.1 精益改造:減少浪費的工具還是文化變革 ∥ 458
18.2 在傳統西方管理模式下建立優秀人力價值流所麵臨的挑戰 ∥ 460
18.3 組織改造的不同方法 ∥ 465
18.4 豐田的組織和文化變革 ∥ 476
18.5 改造過程的階段 ∥ 488
小結 ∥ 495
參考文獻 ∥ 497
譯者後記 ∥ 500
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評分萬般皆下品,唯有讀書高,學習是王道,喜歡讀書,書的質量挺高的
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評分這本書很喜歡,慢慢看
評分許多人誤以為一項工作中技能水平最高的人將是最優秀的培訓員,不幸的是,通常並非如此。原因在於其工作所需技能和培訓他人所需要的技能並不相同。舉例來說,技能嫻熟的培訓員未必是速度最快的那個人,但他仍能有效地培訓其他人快速勝任工作。培訓員隻需要知道如何講解工作技能,讓受訓者能有效地執行工作,加上不斷的培訓,訓練有素的學員經過一段時間便能熟練這些技能,從而勝任這些工作。
評分京東618購買,還未起讀。很期待。
評分從《豐田人纔精益模式》中可以學習:
評分第四十九設計開發可靠的技術秀恩愛
評分好啊一直用呢好啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊
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