哈佛商業評論管理必讀：重塑戰略 [HBR’S 10 Must Reads on Strategy] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

産品特色

編輯推薦

　　約翰·科特、丹尼爾·戈爾曼、馬庫斯·白金漢、W.錢·金等，10位殿堂級管理大師，親授釋放團隊潛能的10大技能。

　　《哈佛商業評論》管理大師的ding級陣容

　　精選創刊近百年來重印次數zui多的文章

　　激發創新能力、提升競爭力的十大原則

內容簡介

　　在互聯網時代，製定戰略是一項令人生畏的任務。《哈佛商業評論管理必讀：重塑戰略》分析瞭戰略製定中重要的因素，幫你厘清戰略的起點，理解決定競爭力的多種力量，因為zui強的競爭力決定瞭公司的贏利能力。《哈佛商業評論管理必讀：重塑戰略》分析瞭在重塑戰略的過程中，領導者如何明確自己的角色，如何構建公司的願景，如何提升員工的執行力，並且最終讓願景與行動統一。

作者簡介

　　邁剋爾·波特（Michael Porter），哈佛商學院戰略與競爭力研究院負責人。

　　羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan），哈佛商學院馬文·鮑爾領導力發展學教授。

　　吉姆·柯林斯（Jim Collins），管理學教育者和作傢，著有《基業長青》。

　　傑裏·波勒斯（Jerry I. Porras），斯坦福大學商學院的組織行為與變革教授。

　　剋萊頓·剋裏斯坦森（Clayton M. Christensen），哈佛商學院教授，著有《創新者的窘境》。

　　W.錢·金（W. Chan Kim），英士國際商學院（INSEAD）戰略和管理學教授。

　　戴維·諾頓（David P. Norton），平衡記分卡協會CEO、共同創辦人。

精彩書評

　　《哈佛商業評論》之所以贏得權wei，不僅是教會企業管理者“怎樣正確地做事”，還在於探討和定義“什麼是正確的事”。聯想控股伴隨著中國30多年改革開放一路成長，正是通過不斷的實戰，以及從諸如本係列的文章中汲取zui新的管理理論和知識，總結提煉齣瞭自己的管理思想和方式方法。

　　——柳傳誌，聯想控股股份有限公司董事長、聯想集團創始人

　　這套管理叢書的文章在世界各地經曆瞭不同讀者長時間的研究和實踐檢驗，是公認的全球商業管理的經典之作，飽含瞭超越時代的管理智慧，稱之為“管理聖經”也並不為過。

　　——錢穎一，清華大學經濟管理學院院長

　　無論文化與技術如何變遷，人性始終不變，而管理的本質終究是人的發展與成長——因而本書與今日世界緊密相關，在時代巨變中始終綻放著智慧之光。

　　——殷阿笛（Adi Ignatius），《哈佛商業評論》齣版集團總編輯

目錄

1. 什麼是戰略 邁剋爾·波特

戰略就是企業通過一係列不同的運營活動，創造齣獨特且極具價值的定位。能找到新的戰略定位將成為創業者的優勢。

2. 塑造戰略的五種力量 邁剋爾·波特

競爭者、客戶、供應商、潛在進入者和替代産品這五種力量，決定瞭一個行業內競爭活動的本質。

3. 如何構建公司願景 吉姆·柯林斯 傑裏·波勒斯

精心構建的願景由兩大要素組成，即核心理念和未來圖景，其中核心理念定義著一傢公司恒久的特質。

4. 重塑商業模式 馬剋·約翰遜 剋萊頓·剋裏斯坦森 孔翰寜

真正的變革性業務絕不局限於偉大技術的發明和商業化，其成功在於把新技術和強大的商業模式恰到好處地結閤。

5. 藍海戰略 W.錢·金 勒妮·莫博涅

開創藍海並非技術創新。在所有行業裏，藍海都近在眼前。

6. 如何提高執行力 加裏·尼爾遜 卡拉·馬丁 伊麗莎白·鮑爾斯

說到底，隻有堅實的執行力纔能讓公司保持競爭上的優勢。

7. 用平衡計分卡設計戰略管理係統 羅伯特·卡普蘭 戴維·諾頓

在公司引入新戰略和新流程時，利用平衡記分卡讓行動和願景保持一緻。

8. 將戰略原則變為一綫人員的行動 奧裏特·加蒂什 詹姆斯·吉爾伯特

戰略原則要明確戰略的本質，並將其概括成一個易於記憶的、可供執行的簡單短語，但這並不容易。

9.彌閤戰略和績效的鴻溝 邁剋爾·曼金斯 理查德·斯蒂爾

將戰略和計劃緊密聯係在一起，最終，公司會齣現高績效文化。

10. 誰來做決策 保羅·羅傑斯 瑪西婭·布倫科

高效的決策取決於能否明確而具體地劃分決策角色。

精彩書摘

　　決定競爭格局的五大力量

　　不同行業中，五大競爭力量的構成各不相同。在商用飛機市場，強勢力量包括歐洲空中客車公司和美國波音公司兩大巨頭供應商之間的激烈競爭，以及采購量大的航空公司的議價能力；而潛在進入者和替代品的威脅，以及供應商的議價能力較為溫和。在電影放映行業，替代娛樂方式的激增是一種重要的競爭力量，另外，製片商和發行商的強大勢力也是重要的競爭力量，因為行業的關鍵投入要素“影片”是由它們提供的。

　　最強的競爭力量決定瞭一個行業的贏利能力，因此是戰略製定中最重要的考慮因素。但是哪種力量最為顯著，並不總是那麼容易看清的。

　　例如，雖然大眾消費品行業的競爭往往非常激烈，但這可能並不是製約行業贏利能力的因素。膠捲行業的利潤之所以低，是因為齣現瞭一種非常好的替代品——數字攝影技術。世界著名膠捲廠商柯達和富士在數碼相機麵世之初就看到瞭這一點。在這種情況下，如何應對替代品的進攻就成為行業頭等戰略大事。

　　行業結構源自一係列經濟和技術特徵，而這些特徵決定瞭競爭力量的力度。在下文中，我們將從行業內現有公司的角度齣發，來一一檢視這些特徵。這些分析也可以幫助欲進入某個行業的公司，理解自己將麵臨的挑戰。

　　新進入者的威脅

　　新進入者會給行業帶來新的製造能力或服務能力，它們需要獲得一定的市場份額，這就給行業內産品或服務的價格、成本，以及投資迴報率這些關鍵競爭要素帶來壓力。特彆是當新進入者來自其他行業，在多樣化戰略的指導下進入市場時，它們可以利用已有的産品能力和現金流來衝擊競爭格局。百事可樂進入瓶裝水市場、微軟開始提供網絡瀏覽器、蘋果公司涉足音樂發行市場時，都是如此。

　　因此，來自新進入者的威脅給行業的贏利潛力設定瞭一個上限。進入威脅大時，現有企業必須要麼降價、要麼增加投資，以阻止新進入者的步伐。例如，在特色咖啡店這個行業，由於進入壁壘相對較低，星巴剋就必須投入大量資金裝飾店內空間並增加産品品種。

　　對於一個行業來說，所麵臨的新進入者威脅的大小，取決於行業壁壘的高低，以及新進入者對行業內現有企業反擊力度的估計。如果進入壁壘很低，而且新進入者認為現有企業不會給予什麼反擊，那麼進入威脅就大，行業利潤也不會高。因此可以這麼說，製約行業贏利能力的，是新進入者帶來的“威脅”感，倒未必是它們真的進入瞭市場。

　　進入壁壘。進入壁壘是指相對於新進入者，現有企業具備的優勢，它主要來自7個方麵。

　　1. 製造商的規模經濟。規模經濟來自大批量生産的企業，它們享有單件産品成本更低的優勢，因為它們可以把固定成本分攤到更多的産品上、采用高效的技術、從供應商那裏獲得更優惠的采購條件。製造商的規模經濟可以阻止行業的新競爭者，因為它逼迫新競爭者要麼大規模進入，擠占現有企業的市場份額，要麼接受自己在成本上的劣勢。

　　這種規模經濟幾乎存在於價值鏈的各個環節上，而哪些環節最為關鍵取決於具體行業。例如在微處理器行業，英特爾等企業在研發、芯片製造和産品營銷上享有規模經濟；對於Scotts Miracle-Gro等草坪養護公司來說，最重要的規模經濟來自供應鏈和媒體廣告；而在包裹快遞行業，規模經濟則齣現在全國性物流係統和信息技術方麵。

　　2. 需求方規模效應。需求方規模效應也稱為網絡效應。當人們購買某公司産品的意願隨該公司總客戶數的增加而提高時，這個行業就會産生需求方規模效應。在購買關鍵産品時，人們可能更信任大公司。關於IBM（國際商業機器公司）曾流行過這樣一句話：“沒有人會因采購IBM的電腦而被解雇。”（IBM那時候是世界上最大的電腦製造商）。人們可能還很看重自己是一個龐大消費群網絡中的一員。例如，eBay（易貝）之所以能吸引大量的在綫交易者，是因為它提供瞭最有可能成交的交易夥伴。需求方規模效應也可以阻止新競爭者進入市場，因為它會降低客戶從新進入者那裏購買産品的意願，使新進入者在建立大規模客戶群之前隻能以低價銷售産品或服務。

　　3. 客戶轉換成本。轉換成本是指購買者在更換供應商時，産生的固定成本。之所以會産生此類成本，是因為購買者在更換供應商後，可能要更改産品規格、培訓員工使用新産品，以及調整流程或信息係統。這種轉換成本越大，新進入者就越難獲取客戶。企業資源規劃（ERP）軟件就是一種轉換成本非常高的産品。一傢企業一旦安裝瞭SAP公司（企業管理和協同化商務解決方案供應商）的ERP係統後，日後如果想要更換係統供應商，所需要的成本將是一個天文數字，因為大量信息數據要進行轉換，公司內部已經適應SAP要求的流程必須再做調整，員工要重新進行大規模培訓，而且還要瞭解采用新係統的真正目標何在。

　　4. 資本需求。參與競爭需要大量的資本投入，這也將阻止新企業進入行業。新進入者不僅可能需要在固定資産上投資，還需要投入資金用於延長客戶信用付款期限、建立一定數量的庫存，以及彌補初期的虧損。如果新進入者需要在一些不可收迴的項目上進行投資，如前期的廣告宣傳或産品研發，由於這種投入很難融資，進入的壁壘就會非常高。雖然說大公司財力雄厚，幾乎可以攻擊任何行業，但在某些領域，龐大的資本投入還是限製瞭潛在進入者的數量。相比之下，像報稅服務、短途貨運等領域，由於資本需求非常小，潛在進入者會很多。

　　當然，我們也不必高估資本需求對新進入者的威懾作用。如果投資某個行業的收益很可觀，而且有望持續下去，此時資本市場的效率又很高，那麼投資者就會為新進入者提供所需要的資金。例如，一些擁有宏圖大誌的航空公司，總能獲得融資來購買昂貴的飛機，因為飛機再齣售的價格很高，這也是幾乎每個地區都會齣現很多新航空公司的原因之一。

　　5. 與規模無關的現有優勢。不管企業規模如何，行業內現有公司都可能擁有潛在對手無法獲得的成本或質量優勢。這些優勢來自多個方麵，包括所擁有的專利技術、優質原材料的優先采購權、搶先占據瞭最有利的地理位置、成熟的品牌標誌，以及讓現有公司提高瞭生産效率的經驗積纍等。新進入者應努力迴避這些優勢，例如塔吉特（Target）、沃爾瑪這樣的摺扣零售商，都把賣場設在獨棟建築物內而不是區域購物中心內，是因為許多成熟的百貨商店已在購物中心內紮穩根基。

　　6. 無可比擬的分銷渠道資源。新進入者必須確保自己的産品或服務的分銷，例如，一種新食品必須通過降價、促銷、密集的銷售或其他一些手段，纔能把彆的食品從超市貨架上擠齣去。批發或零售渠道越有限，現有競爭者與它們的關係就會越緊密，新進入者進入行業就會越睏難。分銷渠道的壁壘有時會非常高，新進入者必須完全繞開分銷渠道，或者建立自己的分銷渠道。因此，新成立的廉價航空公司不會去找旅行社代理機票（因為旅行社喜歡那些價格高一些的老牌航空公司），而是鼓勵乘客自己在網上訂票。

　　7. 政府政策的限製。政府製定的政策能直接阻礙或推動進入行為，提高或取消進入壁壘。政府可以通過執照審批、限製外商投資等手段，直接限製甚至禁止某個行業的進入。烈性酒銷售、齣租車服務、航空公司等受管製行業就是明顯的例子。政府還可以通過相關的政策手段，提高其他一些進入壁壘。這些手段包括製定更全麵的規則以防專利技術被侵權，或是製定環保法規和安全法規，以提高新競爭者在投資規模方麵的進入門檻。當然，政府政策也可以使行業進入更為容易，例如采取政府補貼這樣的直接方式，或嚮所有新老公司提供基礎研究資金、降低所需的投資規模等間接方式。

　　對於以上7種進入壁壘的評估，應根據潛在進入者的具體能力而定——這些潛在進入者可能是新創公司、外國公司或相關行業內的企業。另外，正如本文一些例子所揭示的，戰略製定者必須警惕新進入者可能會創造性地繞過一些明顯的壁壘。

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前言/序言

　　管理智慧超越時代

　　曆時兩年多的籌備，由哈佛商學院齣版社（Harvard Business Review Press）、中信齣版集團和《財經》雜誌旗下的《哈佛商業評論》中文版聯閤推齣的《哈佛商業評論·管理必讀》叢書，終於與中國讀者見麵。毫不誇張地說，這套叢書是緻力於研究商業管理和從事商業實踐人士的必讀經典。

　　這套叢書的英文版由哈佛商學院齣版社編輯齣版，英文原名是Harvard Business Review’s 10 Must Reads ，直譯就是《哈佛商業評論十篇必讀》。叢書分門彆類地精選瞭在過去幾十年刊登在《哈佛商業評論》上最受讀者認同的經典文章。這些文章在世界各地經曆瞭不同讀者長時間的研究和實踐檢驗，是公認的全球商業管理的經典之作，飽含瞭超越時代的管理智慧，稱之為“管理聖經”也並不為過。

　　為瞭精益求精，哈佛、中信和《財經》三方閤作者沒有貪大求全一次性齣齊，而是充分準備，在2015 年首批推齣三本，分彆是《大師十論》（The Essentials）、《什麼造就瞭領導者》（On Leadership）和《自我發現與重塑》（On Managing Yourself。在2016 年再次推齣三本，分彆是《重塑戰略》（On Strategy），《引爆變革》（On Change Management）和《團隊競爭力》（On Managing People）。這套叢書的齣版可以說是中文管理圖書齣版界的一件大事，值得關注，值得推薦。

　　進入21 世紀以來，隨著全球商業實踐與研究的進一步演進，許多重要文章齣現在《哈佛商業評論》上。哈佛商學院齣版社編輯齣版的這套叢書，力求在新的商業環境下反映對管理經驗和商業智慧的全新概括，這是值得稱道的。

　　成立於1908 年的哈佛商學院與三個名字緊密聯係在一起：MBA （工商管理碩士）、案例教學，以及《哈佛商業評論》。可以說，這三者構成瞭哈佛商學院的精髓。

　　在哈佛商學院成立之前，美國已經有商業管理的本科教育（1881 年起源於賓州大學），也有商業管理的研究生教育（1900 年起源於達特茅斯學院）。而哈佛商學院在1908 年首創Master of Business Administration （MBA ）這個學位，並把它推嚮全球。哈佛商學院的MBA 教育以案例教學為主，最早是從法學院的司法案例教學中受到的啓發。實踐證明，案例教學是MBA 教育的有效方式。MBA 和案例教學已經在中國的商學院中深入人心。哈佛商學院的第三個精髓是1922 年創刊的《哈佛商業評論》。這本雜誌是連接教學、研究與管理實踐的橋梁，是近一百年來在商業管理實踐中影響力最大的一本具有學術性的期刊。哈佛商學院在商界的影響力來自兩方麵：一是人纔培養，主要是通過MBA 和案例教學；二是知識的創造和傳播，主要是通過《哈佛商業評論》。

　　我在1990 年獲得哈佛大學經濟學博士。雖然哈佛商學院與哈佛主校園相隔一條查爾斯河，但由於哈佛商學院與哈佛經濟係聯閤舉辦的“商業經濟學”（business economics ）的博士項目（邁剋爾·波特就是從這個項目畢業的博士）與經濟係的博士項目第一年是在一起上課的，所以哈佛商學院與經濟係有密切聯係。2006 年我擔任清華大學經濟管理學院院長後，從2006 年到2011 年的五個學年期間我有幸擔任哈佛商學院“院長顧問委員會”（Board of Dean’s Advisors ）委員，使我有機會比較深入地瞭解哈佛商學院的方方麵麵。在我擔任哈佛商學院院長顧問委員會委員期間，我在2008 年參加瞭哈佛商學院建院一百周年的活動，特彆是經曆瞭那年開啓的MBA 課程改革。2009 年，清華大學經管學院聘請哈佛商學院原資深副院長麥剋法蘭教授（Warren McFarlan）擔任學院案例中心聯執主任，至今産生的英文案例通過哈佛商學院發布已達44 篇。

　　《哈佛商業評論》發錶過在商界産生巨大影響力的兼具思想性和實踐性的文章，其中一些文章後來擴展成影響力更大的專著。比如INSEAD （法國英士國際商學院）的W·錢·金教授，他最負盛名的那本《藍海戰略》就是基於最初發錶在《哈佛商業評論》上的一篇文章。正是根據這篇文章的分析框架和論述要點，金教授衍生齣更豐富的內容，形成瞭這本轟動全球管理學界和企業界的名著，成為哈佛商學院齣版社迄今最暢銷的一本管理著作。更不要說哈佛商學院自己的兩位著名教授邁剋爾·波特和剋萊頓·剋裏斯坦森瞭，他們那些有關戰略和創新的最重要的管理思想，均是首先以文章形式發錶在《哈佛商業評論》上，然後纔延擴為專著的，成為商學院教師學生和企業傢管理者的必讀內容。

　　一個特彆的例子是已故管理學大師彼得·德魯剋。他應當是迄今在《哈佛商業評論》上發錶文章數量最多的作者，並通過這些文章闡述瞭一整套的管理思想，也據此形成瞭十幾本專著，重新定義瞭管理學，影響瞭幾代人。德魯剋既非哈佛商學院教授，也非齣身其他美國名校，而是一位終生貼近管理實踐的學者。他並不在學術期刊上發錶論文，但在《哈佛商業評論》這個平颱上卻如魚得水。現在一般都認為，如果沒有《哈佛商業評論》，德魯剋的管理思想可能會被湮沒或被忽略。正是因為《哈佛商業評論》匯集瞭過去近一個世紀的全球商業管理思想的精華，所以這本雜誌自稱定義瞭現代管理學，這其中可能是有一定道理的。

　　《哈佛商業評論》不同於商業管理類的學術期刊，也不同於商業新聞雜誌。學術期刊首先關注的是學術嚴謹性，其中重要的是理論和經驗數據的係統性和科學性，但由此可能會犧牲實踐相關性。而商業新聞雜誌追求時效性和可讀性，不僅缺乏係統性，而且也不精於深度和廣度。《哈佛商業評論》另闢路徑，首要關注的是商業管理實踐的相關性，同時力求探討問題的深度和所能應用的廣度。商業管理既是科學，也是藝術。商業管理實踐的知識和智慧，並不一定能從學術刊期刊中獲得，更難從新聞雜誌中獲得。正是《哈佛商業評論》的這個定位，成就瞭它今天的地位。事實上，《哈佛商業評論》的內容已經成為全球所有商學院共享的知識寶庫。縱觀全球，至少到目前為止，還沒有任何一本雜誌在管理實踐中的總體影響力超過《哈佛商業評論》。

　　這套叢書所精選的大師經典之作包括邁剋爾·波特的《什麼是戰略》、西奧多·萊維特的《營銷短視癥》、羅納德·海費茲的《領導適應性變革》、羅伯特·戈費的《你憑什麼領導彆人》、比爾·喬治的《真誠領導力》等。這些文章雖然寫於多年前，但是由於企業經營的本質中總有不變的方麵，因此這些經典文章對廣大管理者依然具有較強的指導意義，可以說是常讀常新。正如《哈佛商業評論》總編輯殷阿笛（Adi Ignatius ）在其序中所言：“無論文化與技術如何變遷，人性始終不變，而管理的本質終究是人的發展與成長。這些文章因而得以在時代巨變中始終綻放著智慧之光。”這就是管理智慧可以超越時代的原因所在。

　　不過，我在此需要提醒中國讀者在閱讀這套叢書時注意下麵三點。

　　第一，在中國從事商業管理教育和培訓的讀者或者經過係統商業管理學習的企業傢對於這套叢書中的一部分內容可能並不陌生，尤其是彼得·德魯剋、邁剋爾·波特、剋裏斯坦森和錢·金等管理大師們的名篇。不過，在中國經濟和企業進入“新常態”的今天，重讀這些經典會獲得新的啓示。而對於那些新進入商業管理學習和新進入管理實踐的讀者，這套叢書堪當必讀教材。

　　第二，雖然經典的管理智慧超越時代，但是某些具體的理論、框架和模型隨著技術、製度和競爭環境的變化而變化。在新的全球化競爭時代和互聯網技術改變的商業與管理實踐中，管理理論也需要與時俱進。比如波特教授的“五力競爭模型”如何在互聯網時代進一步發展，就值得研究和探索。

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