战略中心型组织（经典版） [The Strategy-Focused Organization] 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

产品特色

编辑推荐

◆ 本书的两位作者对上百家组织进行了跟踪并多年为企业高管提供咨询，因此使得本书的内容具备相当强的操作性和针对性。书中所介绍的“战略中心型组织”的五大原则，将给中国企业提升战略执行能力和核心竞争能力带来更多的启示。

◆ 本书通过案例及大量图表，一步一步详细讲解了以平衡积分卡为框架的管理理念和方法，内容全面，指导性很强。青岛啤酒董事长孙明波先生与博意门咨询有限公司毕意文、孙永玲博士所撰写的推荐序，能够帮助读者更好的了解平衡计分卡在中国企业的应用和实践。

◆ 中国专业的平衡计分卡咨询公司上海博意门咨询有限公司团队倾情译作。

◆ 湛庐文化出品。

内容简介

◆ 《战略中心型组织》由两位备受尊敬的管理大师罗伯特· 卡普兰和戴维· 诺顿博士合著，他们所创立的平衡计分卡是有史以来强大的绩效衡量体系，《战略中心型组织》是该系列的第二本著作。本书不是在谈论一种新的管理理论，而是对平衡计分卡理论做了更深入的阐释和进一步的延伸。中国的组织可以通过对这一方法的本土化应用，有效地描述、衡量和管理战略。

◆ 本书通过大量案例详细描述了平衡计分卡是如何从一个绩效管理系统演变为新的战略管理系统，并帮助公司在短时间内取得绩效突破的。而且通过图表演示了如何应用平衡计分卡，实现组织资源的聚焦和协同，包括人员、资金、技术、流程、业务单元和共享服务部门等，从而实现组织目标。书中包含了卡普兰和诺顿所做的大量重要的研究成果，书中的案例和研究成果是他们用5 年时间积累起来的宝贵经验。

◆ 本书还总结了成为“战略中心型组织”的5 项关键原则，并在本书中做了描述和解释。这5 项原则为管理者提供了一幅路线图，帮助实现组织的协同和聚焦。

作者简介

罗伯特·卡普兰教授是平衡计分卡方法的创始人，美国平衡计分卡协会主席。哈佛商学院研究领导能力开发的马文·鲍尔（Marvin Bower )讲座教授。他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统担任设计顾问，并在全球各地演讲。他担任哈佛教职长达18年，之前曾执教于卡内基梅隆大学泰珀商学院达16年之久，其中1977—1983年担任主任。

戴维·诺顿博士是平衡计分卡协会的创始人、主席兼首席执行官。在创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，并担任总裁。他与罗伯特·卡普兰教授合著的论著包括:

《平衡计分卡：将战略转化为行动》

《战略地图：化无形资产为有形成果》

《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》

《战略中心型组织：平衡计分卡的制胜方略》

精彩书评

卡普兰和诺顿博士不仅创造了平衡计分卡这一化战略为行动的方法，并且提出了一系列切实有效的原则，指导大家如何以zui有效的方式实施战略，并且持之以恒，把战略执行力培养成为企业的核心竞争力，并从这种执行力中获得溢价。

——孙明波 青岛啤酒董事长

我相信大家都会关注从战略规划到战略执行的全过程管理以及绩效与能力的同步提升。《战略中心型组织》提出的佳实践五项原则，恰恰为我们提供了这样的理念与工具。

——王玉锁，新奥集团董事局主席

战略设计很重要，但战略实施的能力和方法更重要，那就是如何使战略实施与组织创造价值的方式协同一致。

——张新国，中国航空工业集团公司副总经理兼首席信息官

平衡计分卡的理念正在越来越多的中国企业中实践，相信这本译作的出版及其所总结的战略中心型组织的五个原则，将给中国企业提升战略执行能力和核心竞争能力带来更多的启示。

——赵世堂，国资委考核分配局局长

在新经济的发展步伐中，只有可衡量的、可重复的，并具有可靠信息支撑的战略中心型流程才是持续竞争力的真正源泉。忽视这一现实的组织必将自食其果。

——詹姆士·古德奈特，赛仕软件公司主席兼首席执行官

目录

推荐序1 平衡计分卡助力青岛啤酒

推荐序2 解读战略中心型组织五大原则

中文版序 平衡计分卡与战略执行明星组织

前 言 新型的组织形式

01 建立战略中心型组织

02 美孚如何成为战略中心型组织

第一部分把战略转化为可操作的行动

03 绘制战略地图

04 开发私营企业的战略地图

05 战略计分卡在非营利组织、政府及医疗保健机构的应用

第二部分整合组织 创造协同

06 业务单元的协同

07 共享服务创造合力

第三部分让战略成为每个人的日常工作

08 建立战略意识

09 定义个人和团队目标

10 平衡薪酬

第四部分使战略成为持续的流程

11 规划和预算

12 反馈与学习

第五部分高层领导推动变革

13 领导与变革推动

14 避免陷阱

常见问题

译者后记

精彩书摘

[中文版序]

平衡计分卡与战略执行明星组织

我很高兴向各位介绍我们第二本书的中文版。这本书通过大量案例详细描述了平衡计分卡是如何从一个绩效管理系统演变为新的战略管理系统，并帮助公司在短时间内取得绩效突破的。本书通过图表演示了如何应用平衡计分卡实现组织资源的聚焦和协同，包括人员、资金、技术、流程、业务单元和共享服务部门等，从而实现组织目标。

我相信这些知识对于中国企业尤其重要。加入WTO 以后，中国公司要面临与全球最强企业之间的直接竞争。简单的低成本制造不能给公司带来持久的竞争优势。中国企业需要制定清晰的差异化战略，如产品领先、独特的客户关系、低成本等，从而在竞争中脱颖而出。要赢得竞争，不仅要有优秀的战略，更要靠优秀的战略实施。组织要激励他们的员工主动为公司的成功贡献智慧，这就要求公司高管要有一系列管理工具能够把公司的战略明确传达给员工，并鼓励他们改变行为模式以适应当前的战略，并帮助公司实现战略目标。我们总结了成为“战略中心型组织”的5 项关键原则，并在本书中做了描述和解释。这5 项原则为管理者提供了一幅路线图，帮助他们实现组织的协同和聚焦。

自本书的英文版在2001 年出版以来，我和戴维· 诺顿又相继出了三本书，分别对这5 项原则做了更深入的阐释。《战略地图：化无形资产为有形成果》一书和本书的第3 章至第5 章呼应，讲解了组织如何开发能够清晰体现公司战略的战略地图。《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》一书和本书的第6、7 章呼应，通过大量案例介绍了公司如何通过协同业务单元和支持单元的战略，创造组织合力，让组织的整体价值大于各部分之和。我们最新的一本书《平衡计分卡战略实践》（The Execution Premium）〇1 对本书的第11、12 章做了延伸，描述了组织如何联系战略和运营，从而让战略执行成为持续的流程。在这几本书中，虽然后来的三本书阐述的内容更深入、更有重点，但我和诺顿还是最喜欢这一本，因为它完整地介绍了组织成功执行战略的5 项关键原则，以及如何让平衡计分卡成为企业管理系统的核心。

在全球所有实施平衡计分卡的企业中，至今已经有100 多个组织入选了全球“战略执行明星组织”（http://www.thepalladiumgroup.com/about/hof/Pages/overview.aspx），包括本书中提到的几个组织。“战略执行明星组织”是一个全球奖项，旨在表彰那些遵循本书提出的“战略中心型组织”原则并取得了突破性绩效的组织。我们非常希望本书中文版的出版会让中国更多的组织赢得这一奖项，成为全球“战略执行明星组织”的一员。

前言/序言

[推荐序]

解读战略中心型组织五大原则

上海博意门咨询有限公司

——毕意文（Irv Beiman）博士

——孙永玲 博士

很多高管和管理专家都认为这本书是有关战略的最重要的一本著作。我们深有同感。

本书的重要性在哪里

《战略中心型组织》由两位备受尊敬的管理大师著成，罗伯特· 卡普兰和戴维· 诺顿博士。他们从1996 年提出平衡计分卡理念开始，一直到2008 年，12 年间出版了5 本战略执行系列的著作。《平衡计分卡》是最早的著作，自1996 年出版以来就奠定了平衡计分卡作为有史以来最强大的绩效衡量体系的地位。《战略中心型组织》是该系列的第二本著作，于2001 年出版发行，同期他们还在《哈佛商业评论》发表了多篇文章阐述这一理念。本书包含了卡普兰和诺顿所做的大量重要的研究成果，这些案例和研究成果是他们在出版了第一本著作之后用5 年时间积累起来的宝贵经验。

书中介绍了两位作者始终关注的早期实施平衡计分卡的客户，并研究了他们如何从把平衡计分卡用作绩效衡量框架，逐步拓展到用于战略执行和管理流程的。他们发现了一种新的组织形式，并把它称为“战略中心型组织”。“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。

卡普兰和诺顿还确定了“战略中心型组织”用以管理战略执行的5 项基本原则。

1. 高层领导推动变革。

2. 把战略转化为可操作的行动。

3. 使组织围绕战略协同化。

4. 让战略成为每人的日常工作。

5. 使战略成为持续性流程。

我们两位在多年的职业生涯中拥有多重身份，既是企业家、创业者和管理者，同时也作为咨询顾问参与和见证了很多转型变革项目。在这一过程中，我们对各种管理工具、理论和实践都有过深入广泛的接触和应用。本书所介绍的方法和我们所接触过的其他管理方法有很多不同：（1）战略中心型组织的5项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；（2）每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；（3）用了大量的图表形象地演示了公司和政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；（4）这些工具是根据30 多个不同行业的实际案例开发出来的。

本书不是在谈论一种新的管理理论，而是对平衡计分卡理论做了更深入的阐释和进一步的延伸，因此更加弥足珍贵。中国的组织可以通过对这一方法的本土化应用，有效地描述、衡量和管理战略。

中国企业如何应用战略中心型组织的5 项原则

自从1996 年在中国实施第一个平衡计分卡项目以来，12 年间，我们已经协助中国上百家企业建立了平衡计分卡战略管理系统。基于这些实践中积累起的经验，我们为中国企业本土化实施这5 项原则提供了一些建议。

原则1 ：高层领导推动变革

我们协助实施的最成功的项目，无论是大型国有企业，还是民营企业，都有一个共同的特点，那就是他们的管理高层和关键领导都深入理解战略中心型组织的5 项原则，以及为什么实施平衡计分卡能够给组织带来巨大的价值。原则1 经常出现的一个问题是公司对平衡计分卡项目的定位问题：公司引进平衡计分卡只是为了提升个人绩效管理流程，还是要改善整个公司的战略执行状况？如果公司只是把平衡计分卡用于个人绩效管理流程，由人力资源部来领导这一项目，那么他们很难把公司的整体战略转化为具体的指标和行动。因为企业通过战略梳理可能会涉及新的发展战略，有新的客户和市场，很难想象没有高层参与和支持的战略变革可以取得最后的成功。而且，如果没有高层的参与，组织也很难实现横向和纵向的协同，平衡计分卡很难给组织带来明显的价值，也不能建立真正的战略中心型组织。

平衡计分卡战略执行项目通常对企业来说是一场变革，这一类的变革都应该得到公司高层的高度重视，成为“一把手”工程，因为只有高层重视了，战略变革才有可能真正得到执行。最重要的问题是如何教育企业所有的中高层管理者，让他们深刻体会建立战略中心型组织的重大意义和价值，从而获得他们的支持。这方面的工作是一个非常具有挑战性的任务，因为企业发展到一定规模以后必然积累了一定的发展历史，形成某些固定的管理模式（甚至成为企业文化的一部分）。因此，高层管理者必须明确了解自己在项目中的角色和任务，在项目遇到阻力或者障碍的时候，为项目的推进提供有力的支持和保障。

卡普兰和诺顿在本书中详尽地描述了不同公司的领导在通向战略中心型组织的道路上都遇到了哪些挑战。每个组织的情况各有差异，但是相同的地方在于，成功的领导者都对平衡计分卡投入了高度的决心和大量的精力，他们借助平衡计分卡这一管理框架来推动变革，从而取得了巨大的绩效突破。

原则2 ：把战略转化为可操作的行动

原则2 包括和高层团队一起明晰战略，确定战略目标，并把战略转化为一张简单易懂的战略地图。本书中包含了大量战略地图的例子，并用了很多实际案例对战略地图做了详实的讲解。有关战略地图的更多内容，可以参看他们的第三本著作《战略地图：化无形资产为有形成果》。设计良好的战略地图可以明确组织或业务单元和职能部门的各个战略目标间的因果关系。平衡计分卡则对关键目标做了具体的解释，并为各个目标设定了衡量指标、指标的目标值，以及行动方案和责任人。

中国很多的组织实施的项目之所以不具备战略性，是因为他们采用的是绩效管理的流程和形式，或者做成了所谓的“仪表盘”项目。绩效管理项目通常只关注关键绩效指标（KPI），而不关注他们是否和战略有联系，或者是否支持用以实施战略的重点举措。这只是关键绩效指标项目不能取得理想成果的原因之一。有些公司实施的是仪表盘项目，他们可以通过技术完美地呈现所有的指标信息，但是却缺失了最关键的战略核心、因果关系和管理流程。

我们认为中国的组织要成功实施战略中心型组织的5 项原则，就需要认识到上述的差异，避免错误地应用平衡计分卡。平衡计分卡的核心就在于帮助企业执行战略，因此如何将战略转化为可操作的行动对于企业来讲非常重要，首先需要和企业一起梳理和清晰战略，形成高度精炼的、具有清晰因果关系的企业发展路线图，然后把战略转化为具体的行动。

原则3 ：使组织围绕战略协同化

高管团队就组织的战略地图和平衡计分卡达成一致后，接下来要把战略分解到组织的各个层级，实现纵向和横向的有效协同。卡普兰和诺顿的第四本著作重点讨论了组织在建立纵向和横向协同过程中会遇到的挑战。本书则重点讲述了如何开发公司、业务单元和共享服务部门的战略地图和计分卡，以及如何分解到个人。在公司层面的战略地图和计分卡确定以后，只是整体上确定了公司的整体方向，以及需要执行的重点，如何具体执行还需要得到下级单位的支持，因此需要将公司的战略重点通过合理的方式分解到下级单位，确保下级单位都能够对公司的战略形成有力的支持，在向下分解的同时还需要注意组织横向的协同，提升组织整体的协同效应，国内企业在组织的协同方面尤其存在障碍。

虽然大家都知道提升运营和行政流程可能会改善横向工作流，但是在中国，很少有组织在业务单元和职能部门间建立横向协同流程。当然中国已经有一批领先的组织，如青岛啤酒、华润微电子和宝钢等，开始努力应用本书所介绍的5 项原则，并结合它们自身的特点对这些原则进行了量身定制，加以本土化应用。

原则4 ：让战略成为每一个人的日常工作

战略管理归根结底是对人的管理，如果战略执行没有得到所有员工的支持，难以想象会有成功的战略管理，因此对于企业管理来说，首先应当建立科学合理的管理体系，构建强有力的执行机制，然后需要逐步优化人员的管理。如果个人的结果最后没有体现在个人价值实现上，战略执行的结果是不可持续的，因此，还需要考虑将个人的执行结果和个人的职业发展、员工能力提升以及和激励机制进行挂钩，形成完整的、可持续的战略管理系统。这样个人在通过努力达到个人目标的同时也帮助组织达到了公司的目标，战略必须成为每个人的日常工作。

卡普兰和诺顿开发了一系列工具来帮助组织将个人绩效和组织绩效联系起来。这些工具能够对组织目标进行逻辑化分解，有效确定组织的战略定位。通过这些工具，每位员工对战略目标的贡献变得十分直观和清晰。组织可以结合员工对战略目标的贡献度进行有针对性的培训和发展，并与招聘、薪酬和晋升相挂钩。如此一来，平衡计分卡也推动了组织的战略性人才管理流程。当然，在此之前，首先要确保组织的战略得到了有效分解和协同，这样才能达到战略中心型组织的状态和取得突破性绩效。

原则5 ：使战略成为持续性流程

前面4 项原则需要管理者进行大量的讨论、设计活动和文档开发，要有效地巩固并应用这些成果，第5 项原则对组织来说则尤为重要。战略管理流程和质量管理流程不同，它应该是组织最高层面的管理流程。组织在战略回顾会议上进行的讨论不同于对运营结果的讨论，两者关注的数据和信息各有侧重。

战略管理流程能够把战略与规划预算、运营和人力资源管理更深入、精确地联系起来。组织的高管团队一定要参与周期性的战略回顾会议，讨论存在的问题，深入理解产生现有问题的根本原因，制定改进计划，并落实责任人。高层管理团队会发现，他们参加会议的过程也是相互学习的过程，可以通过回顾会议提出有创造性的解决问题的方法。在会议结束之后和下次开会之前的时间里，管理团队可以验证上次会议中提出的假设和计划是否可行。这样下次开会的时候就可以有实际的数据支持，以更好地做管理分析和制定管理决策。

当然，本书包含的内容远远不止这些。卡普兰和诺顿再一次为管理界贡献了一本经典之作，为组织如何成功执行战略指明了方向。这对那些正努力寻求战略管理之道并期望实现绩效突破的组织来说，可谓是雪中送炭。

我们很荣幸有机会翻译这本书，并把我们在中国积累的本土化实战经验带给中国市场，从而为推动中国的一些组织的成功转型助一臂之力。

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