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内容简介

　　这是一本全景式的洞察营销本质的书籍，从产品、渠道、促销和新品上市四个方面详细讲解提高动销的具体方法，总结作者18年的快消品行业经验，方法实操。
　　一至四章节详细阐述了如何锻造产品力。在锻造产品力的过程中，本书不仅揭示了其营销原理与具体的操作方法，还提及了常见的误区，以前车之鉴作为后事之师。
　　第五至第九章节详细阐述了如何打造渠道力，揭示了打造渠道力的常见误区和失败原因，并给出了具体操作方法和活动的关键点。
　　第十和第十一章节详细解读了如何提升促销力。从关键操作点、操作技巧和常见操作误区方面揭示如何提升促销力。
　　第十二和第十五章节详细解读了如何进行上市管理工作，内容涵盖营销的顶层设计和营销实操，也是产品经理、产品助理、销售经理、销售代表、市场推广经理、营销总经理们的必修课程。

作者简介

　　高继中，多家快消品企业营销战略咨询顾问，营销竞争战略专家、新品动销推广专家、中华（国）讲师网培训讲师。百亿级快消品知名企业18年以上品牌管理与新品上市推广经历。曾服务或正在服务的企业及项目：养元集团（六个核桃母企业）、白象食品集团、阳煤集团顶吉食品、立白集团（洗涤化妆品）、福娃集团（食品）、普旺茄汁面料理酱、金翼蛋品、西麦麦片、嘉士利饼干、三棵树涂料等。专业培训课程《中国本土品牌系统化实战管理全案解密》、《新产品的21种死法与活法》、《快消品快动销之九大必杀技》等

精彩书摘

　　样章 第一章 驱动产品跳出竞争泥潭
　　一、品类第一，品牌第二
　　在差异化营销大行其道的今天，每一家企业都在追求产品创新。产品创新只是创新的表象，真正的源头其实在于品类，品类的差异是产品之间最大的差异和创新。
　　品类具有极强的消费驱动力，品牌竞争的实质是品类之争。艾·里斯在《品牌起源》一书中提到“消费者心智中相互竞争的并非品牌而是品类”。此语对品类的本质分析得非常精准。引起消费者购买欲望、推动他们购买的并不是品牌，而是品类，只有在消费者决定了品类后，才会说出该品类的代表性品牌，即“用品类来思考，用品牌来表达”。
　　我们购买洗发水，首先是根据我们的实际需求，确定是购买去屑洗发水品类还是柔顺洗发水品类，当我们确定了要选择去屑洗发水品类后才会决定选择哪一个品牌，是选择海飞丝，还是选择清扬，还是选择其他的去屑洗发水品牌。海飞丝是去屑洗发水的指代，所以我们选择海飞丝品牌；而当清扬成为男士去屑洗发水的指代时，作为男士，我们优先选择了清扬。
　　依托品类打败知名品牌的案例比比皆是，不必说苹果手机打败诺基亚，三流的国产智能手机和一流的诺基亚键盘手机你会选择哪个？毫无疑问100%的消费者都会选择三流的国产智能手机，这就是品类打败品牌的最好佐证。
　　统一方便面的崛起是诠释品类驱动力的最知名案例之一。康师傅和统一是方便面行业的一对生死冤家，自从上世纪90年代康师傅率先入主中国大陆，并成为方便面行业的领导品牌以来，统一方便面就一直是作为一个替补的角色出现在消费者的视野里，屈居行业老二。而后，又陆续受到后起之秀的夹击，2003年被华龙（今麦郎）超越，2007年被白象挤出前三甲。一直到2011年，统一方便面的销售额都只能排在行业第四位，位居康师傅、白象、今麦郎之后。这个状况直到统一推出了老坛酸菜牛肉面才逐步得以改变。2008年，统一老坛酸菜牛肉面首先作为一个地区性的产品在四川上市，反响良好，随后，统一将其推向全国。2009年，统一老坛酸菜牛肉面的销售额就达到了5亿人民币，在全国口味排行榜中位居第四。2010年，销售额就迅速蹿升到20亿。2012年开始，统一方便面从行业第四为跃居为行业第二位。据康师傅、统一发布的2012年的年报显示，康师傅2012年方便面销售收入达到人民币245.92亿元，占市场整体的56.4%，而统一方便面2012年也达到了72.69亿元，占整体市场的15.8%，其中统一老坛酸菜牛肉单品就达到了40亿的销售，占据了半壁以上的江山。根据AC尼尔森的统计数据，统一老坛酸菜牛肉面更是占据整个酸菜面市场60%的份额。正是统一老坛酸菜牛肉面的崛起，让统一超过了今麦郎和白象，重回中国方便面市场老二的位子。
　　统一翻身，并不是因为统一的品牌力在这几年的时间里得到迅速提升，也不是因为统一的渠道比以前更完善了，统一还是那个统一，统一的渠道还是那个渠道，唯一不同的是统一推出了老坛酸菜牛肉面这个全新的品类，打破了红烧牛肉面一统天下、波澜不惊的局面，激活了消费者的需求和欲望，才释放出强劲的消费力。
　　二、品类的双轮驱动
　　品类产生的消费驱动力表现在两个方面，一是品类价值驱动力，一是品类指代驱动力。
　　“经常用脑，多喝六个核桃”；“怕上火，喝王老吉”；“去屑，当然海飞丝”。这些口号向消费者传播的是产品的品类价值，这些价值能够带给消费者需要的某种利益点。消费者因为六个核桃的“益智健脑”、王老吉的“预防上火“和海飞丝的“去屑”品类价值而购买产品，这就是鲜明的品类价值驱动力。
　　“奶茶，就要香飘飘“； ”果冻布丁，就是喜之郎！“这里，香飘飘奶茶和喜之郎果冻布丁的传播口号中并没有提及任何品类及产品利益点，但为什么能让消费者趋之若鹜，产品仍然产生很强的消费驱动力呢？因为，香飘飘奶茶和喜之郎果冻布丁的传播诉求占据的是奶茶和果冻布丁的品类指代，暗指自己是这个品类的老大，消费者如果选择这一品类的产品“舍我其谁？”。对于这些品牌来说，品类价值已经不在话下，品类指代才是最终的王者。
　　品类价值驱动力和品类指代驱动力是逐级递进的关系，没有品类价值的发扬光大就没有品类指代的基础。品类指代驱动力才是品类驱动力的最高一级形式。因此，在进行品类创新时，首先必须开创产品的品类价值，其次才是向品类指代的方向去努力。
　　品类价值是产品创意者为产品植入的与生俱来的基因，而品类指代则是在品类间比较中奠定的至尊地位，没有比较，就没有品类指代。
　　从营销竞争的角度来看，只有当新品类的市场发展到一定程度，同类竞争者日趋增多，多名优秀品牌脱颖而出，并快马加鞭争夺市场的头把交椅时，启动品类指代才有意义。
　　六个核桃开辟了核桃乳露植物蛋白领域，在确立了“健脑”的品类价值后，短短5年时间内，从一个年销售额不到3亿元的小品牌快速成长为100亿品牌。这期间，尽管核桃乳市场不断有品牌鱼贯而入，由于没有威胁性的竞争品牌存在，六个核桃在传播上始终坚持对六个核桃品类价值的教育，最大限度激发品类价值的驱动力，但是，当面临伊利、盼盼等品牌大鳄的追击时，六个核桃果断地祭起了“核桃乳行业领导品牌“的大旗，向品类指代的方向发力。
　　当然，启动品类指代一定要跟品牌的实际市场地位戚戚相关，能让消费者信任。伊利尽管是牛奶行业的领导品牌，但伊利核桃露就不能宣称自己是“核桃乳行业领导品牌”。消费者虽然没有数据对这句话进行证伪，但消费者有对品牌热销度的感知，而且他们相信自己的感知判断。如果品类指代与消费者的认知背离，不仅不能取得消费者的信任，还会适得其反给消费者留下品牌不诚信的印象。
　　品类价值最终能产生驱动力还需要借助传播的力量来实现，没有针对消费者的有效传播，品类价值就是一只被困在笼子里的老虎，一条困在浅滩的蛟龙，发挥不出任何威力。
　　传播品类价值，需要与品牌进行链接和捆绑，将品类价值嵌入品牌里，以品牌为载体形成品牌传播口号，这时，它的外在表现形式就是“品牌定位”（品牌定位包括但不限于品类价值）。
　　锻造产品力，提升品类驱动力，企业更多的是从构建差异化的品类价值驱动力入手，而构建差异化的品类价值驱动力的最有效路径就是通过品类创新来实现。
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