高情商销售（万千销售人士必读书） 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

产品特色

编辑推荐

★《出版人周刊》《书单》等多家媒体重磅推荐！成功的销售必须基于真正关心客户的利益和需要。99%的销售精英都认同这一点：修炼好销售情商，你就是销售高手！全球优秀销售专家教你：如何与客户之间建立和维持真正有用的长期关系，进而促成销售。

★三种创造性思维，五个“为什么”工具，一款Q笔记。颠覆你的销售思维与方式，运用这些工具，让客户心甘情愿下单！本书介绍了价值千万的销售策略、工具和成交技术，如设计销售脚本，DRIVE工具，Q笔记等，旨在通过沟通和提问的方式，更好地帮助客户了解他们自己，挖掘潜在需求，帮助客户解决问题。

★在去见客户前，你都做过哪些准备？你没有考虑过你自身有什么吸引力或独特之处？你能为你的客户提供些什么？你能帮助他们解决什么问题？如果这些你都没考虑过，那么你十有八九会失败，这时，你就需要好好读读这本书了。

★摸清客户的心理，掌握销售工具，刻意练习，你也能做高情商销售。

内容简介

销售要成交，会面很重要。

你真的做好销售会面前的准备了吗？

对于一次销售会面，你希望它为你和你的客户做些什么？

你准备在销售工作中投资些什么？比如什么样的资源、多少时间，以及做什么样的调查？

你会为了成功销售而愿意满足同一个客户的十次要求吗？

如何通过你的言行来传达你的愿景和价值观？

如何从你的会面内容中最大限度地提取客户信息？

如何使用你了解到的东西来同客户建立关系？

如何跨越可信度门槛，成功赢取客户的信任？

如何提问，才能准确get到客户的需求点？

如何去完成一次高效而有成果的会面？

……

人人都知道，销售的第*法则是“一定要成交”。但如果你在结果方面花的时间越少，那么为促成此次成交而花费的时间必定就越多。如果销售规则改成“一定要有用”呢？如果你能在会面前将准备工作做得足够充分，让自己所做的一切更有用，更能及时挖掘客户的需求并及时奉上完美的解决方案，岂不是更容易促成订单？

如果你从事销售工作，想要改善销售业绩，就必定要尽快地取得客户的信任。而陌生人无法在片刻之间判断可信度。因此，你要做的是，摸准顾客心理，增强他人对你的可信度。本书向读者介绍了各式各样的销售策略、工具和成交技术，旨在克服陌生人的两难处境，解决问题，促成订单。本书会教你怎样激发创造力，在销售和客户之间建立和维持真正有用的长期关系，进而促成销售。

本书提出了简易、可操作的销售策略与工具，帮助销售人员改善销售业绩。其中包括：

? 增加可信度的八种方法。提出关键问题，发现客户的问题、挑战和目标。

? Q-笔记： 捕捉重要信息的有力战略----记录和引导你的销售谈话。

? 三幕结构： 设计销售会议的创造性方法。探索客户需要，提供解决方案，传递价值。

作者简介

蒂姆?赫森（Tim Hurson）是北美*级社会营销公司清晰通信的合伙创始人。他长期从事销售力的研究，从2004年起，他启动了“思考×智识”活动，提出了多种销售策略、工具和成交技术，旨在帮助销售员克服与陌生人的两难处境，与客户建立信任关系，促成订单，从而帮助销售员提升业绩。他著有《改善思维》一书。

蒂姆?邓恩（Tim Dunne）主要从事领导力、创新力和销售力的研究，为全世界许多知名公司提供培训。他曾向美国*大的公寓业主（多户房地产投资信托公司）销售了价值超过十亿的金融产品。他在销售领域有自己独到的见解，在本书中会教你怎样激发创造力，在销售和客户之间建立和维持真正有用的长期关系，进而促成销售。

精彩书评

原理易懂，工具好用。本书向读者传递真正繁荣的前景，有助于增加销售成功的机会……赫森和邓恩的作品令人钦佩，用高效的策略武装销售。他们展示怎样利用每一个步骤，从休息室到办公室，最大限度地利用机会，了解潜在的客户及其需要。

——《出版人周刊》

赫森和邓恩的指南明智、易懂。专业和初学的销售人员可以从中获益良多。

——《书单》

《高情商销售》一书充满了创造性的策略和宝贵的工具，有助于提升销售额。如果你真想成功，本书不可不读。

——吉尔?康奈斯

《敏捷销售》的作者

《高情商销售》一书的创造性思维过程的适用度远远超过了传统销售。赫森和邓恩提供了框架结构，然后拿出了宝贵的技术手段，帮助你解决销售过程中遇到的任何问题。

——马克?萨万

财富品牌门窗的总裁

你不该在吊床上摇摇晃晃地读这本书。你应该坐在桌边，手持纸笔。本书是一本能为你的销售工作保驾护航的工具书，为你制定了明确的成功之路，使你的成功不再是梦想。如果你真想帮助客户看清更大更好的可能性，本书能够帮助你实现目的。

——伊恩?珀西

组织心理学家和《深度》的作者

《高情商销售》开辟了新思路，对销售新手和老手都有用。每一章都有真金白银，能够用在实际工作中，帮助销售人员克服各种各样的销售问题。不要等待！抢在竞争者前面，把这些建议付诸实施。

——普雷斯顿?戴蒙德

编译协会的常务董事

华尔?华斯说，我是世界上*糟糕的销售员，所以我想购买这本书，成为世界上*棒的销售员。这是一本很棒的书，它整合了销售人员、销售进程、销售使命等成功的销售人员必备的元素。

——沃利?博克

领导力教练，博客“三星级领导力”的作者

去买这本书。去读这本书。去用这本书。

——汤姆?斯蒂恩

加拿大销售教练

目录

第一篇 想做优秀的销售员，先搞清楚成交的本质

第一章　销售目的——把生人变成熟人　/ 002

第二章 不换思想就换人——销售要有“创造性思维”　/ 005

第三章　人人都是销售员　/ 016

第四章　设定方向，才能忠于你的客户、公司以及你自己　/ 019

第二篇 好的销售理念是什么样子的

第五章　销售是以人为本还是以流程为本　/ 028

第六章　“先行动后反思”，还是“先反思后行动”　/ 041

第三篇 这些价值千万的销售工具，你一定没用过

第七章　设计销售脚本，确保完美沟通　/ 052

第八章　一次性同意会面——赢得会面机会　/ 067

第九章　会面前不做调查，就像赛前不热身　/ 081

第十章　DRIVE工具——有效评估你的所作所为　/ 091

第十一章　烂笔头——尽情做笔记　/ 101

第四篇 洞察全局，销售就是要会提问

第十二章　你所了解的“三幕结构”关系，也能用来探索客户需求　/ 112

第十三章　提升感知灵敏度，学会共情很重要　/ 117

第十四章　什么样的闲聊能拉近彼此关系　/ 132

第十五章　打破可信度门槛，搞定信任并不难　/ 149

第十六章　客户需要的是你能提供最有价值的帮助　/ 166

第十七章　利用会间休息，“化干戈为玉帛”　/ 185

第十八章　选择合适的时机，达成共识　/ 189

第五篇 不懂思考，你就没办法做到精益求精

第十九章　不要跳过这一步——充分利用你的会面　/ 204

第二十章　行动后——总结流程　/ 206

第二十一章　挖掘信息——总结内容　/ 222

第二十二章　开始——占据预留空间　/ 228

致　谢　/ 232

附录：生产性销售——回顾　/ 234

精彩书摘

第十章　DRIVE工具——有效评估你的所作所为　

史蒂夫和维吉尔在他们经常出没的地方见面了。同样的地点，同样的摊位，甚至同样的牙签。

维吉尔问：“尼姆游戏进行得怎样了？”

“很好。我的脚本已经相当可靠了。它们可能是唯一把我从与伊恩会面的灾难中救出来的事情。但是我改善了它们，我认为它们现在更好了。”

“怎么改善的？”

“嗯，举个例子说，它们比较简短，可以更快地直接说到点子上。它们也更有针对性，每个脚本有一个关键点。而且我让它们显得更以人为本，而不仅仅是事实和数字。”。

“听起来不错，还有别的吗？”

“是的，有趣的是，最重要的东西与其说是脚本本身，倒不如说是我知道我拥有它们。我想，有点像一个置信因子，像我们在工作中的自动数据备份。你可能永远也不需要它们，但是知道它们在那里你会感觉更好。”

“那么接下来是什么？”

“我还在期待我们上次谈论的行动前反思。根据牙签序列，这就是我们目前到达的步骤。”

“你有客户了？”

“还没有。”史蒂夫微笑着说，“但我有一个会面。”

“太棒了，快告诉我这个情况。”

史蒂夫快速地给维吉尔介绍了大概情况，说他成功地得到了一次会面机会——与一家名为Axel的公司，而Axel公司是伊恩的一个竞争对手。史蒂夫对这次会面的前景很乐观，因为他现在把与伊恩的不成功会面当作即将到来的会面的一次演习。基于他与马特和简的谈话，他对要做的事情——更重要的是不做不该做的事情——感觉更加良好了。他当然不会在以前关系的基础上做出假设，他已经与伊恩经历过一次了。但是，他与Axel公司是初遇。

“我们继续。”维吉尔越过史蒂夫，滑动了一下史蒂夫的记事本，这样他们两个都可以很容易看到。然后，维吉尔翻到一个空白页，说：“这可能会比你想象的要简单得多。”

维吉尔纵向打开记事本，把空白页分为五栏。他在每一栏上都标记了一个字母：D、R、I、V和E。

“行动前反思的主要目的是制定成功标准。这不是一个详细的行动计划，但它给你提供一种方法用来设定你想要实现的目标，这样在一切都结束之后，你就有方法来评估你的所作所为。这就是我们谈到的行动后反思。”

“说得有道理。你必须知道你想去哪里，这样你就可以辨别你是否到了那里。”

“是的，就是如此——让你知道自己到最后要权衡的是一种什么的方法。要做到这一点，一个最简单的工具是所谓的DRIVE。每一个字母都代表着一个是否会让你成功的因素。”

维吉尔解释了他所画的图表，DRIVE是每一栏他将要提出的问题的缩写。

D代表期望结果。对于一次销售会面，你希望它为你和你的客户做些什么？

R代表风险。你想要避免的可能发生的会面结果是什么？

I代表投资。你准备在销售工作中投资些什么？什么样的资源，什么样的时间，以及什么样的调查？你会为了成功销售而愿意满足同一个客户的十次要求吗？或者你的投资在某个阶段会变得不合算吗？你的最大限度是什么？

V代表愿景和价值观。作为你们互动的结果，你想让客户了解到你是什么样的人？如何通过你的言行来传达你的愿景和价值观？

E代表重要结果。可以表明成功的主要会面结果、显著会面结果和重要会面结果是什么？这比第一栏中的期望结果更精确。你可能想要得到某些结果，但是要让你认为会面成功，第五栏中的结果绝对必要。

DRIVE是一个好记又好用的工具，可以很快地让你明确体会到一份成功的奋斗看起来和感觉起来是什么样的。我们在此将使用它来对销售会面制定成功标准，但是你也可以用它来为整个促销活动制定成功标准——或者，为了应对假想敌部队的军事训练。

DRIVE是一个强大的工具，让你能够为几乎任何活动制定成功标准。而且用作销售会面的行动前反思，它可以特别有用。我们来看看史蒂夫和维吉尔如何使用它。

史蒂夫很好奇：“所以在采取任何行动之前，你都使用DRIVE这个工具吗？”

“不，并不是任何行动。但是如果我希望最后能够有效地评估行动，使用DRIVE就是个好主意了。你可以像我们现在要做的这样，很正式地使用它。或者，你可以在脑海里过一遍，但是不管怎样，如果你打算衡量一次行动有多划算，你必须创建一些衡量基准；换句话说，就是你的成功标准。这就是DRIVE的用处。”

“我们能为我即将到来的与Axel公司的会面使用一次吗？”

“这就是我在这里的原因。不过，只是提醒一句，你眼下可能还没得到所有你需要的信息。但是没关系，我们会动手做。而且如果有任何空格的话，你随后可以填补上。那么，你的D，也就是你会面的期望结果是什么？”

史蒂夫拿起铅笔开始写下来，说：“嗯，这很容易。我想成功销售。”

维吉尔把手放在史蒂夫的小臂上，说：“哇，史蒂夫。毫无疑问你想成功销售，但是在第一次会面上？”

“好吧，不是的。你说得对，这是不可能的。至少需要有三次会面，其间还要有几次联系。但是，你说过不要去评判。所以，如果你想让我列出我的期望结果的话，一个是走出销售会面。”

维吉尔笑了笑，说：“不错，你有点明白了。这正是你应该做的，写下你想到的一切。我们随后可以缩短你的清单。这缩短工作的一部分可能是解析出两个不同的DRIVE表中的一些项目，一个是你首次会面的DRIVE表，另一个总的来说是你与Axel公司的销售流程。但是现在，我们想要的是捕捉一切。非常棒，继续写吧。”

十分钟后，史蒂夫列出的DRIVE表看起来如上面列表所示。

在这么短的时间里写下来这么多，史蒂夫表示很惊讶：“这没花多长时间。”

“平时它就不会花多长时间，只是人们不去这样做。十、二十，也许我们在这边三十分钟就可以为你在另一边省去很多痛苦。但这时还是不要太沾沾自喜了。你已经得到了一个不错的清单，但是工作还没有完成。你必须决定哪些项目是非常重要的。”

“嗯，它们都是。我的意思是，即使你告诉我在这个阶段不能评判，但是在我看来，这其中每一件事情都会是一个成功指标。”

“有道理，但是列表里有太多不同的项目，对你不会都有用。你需要选择出来一些关键项目，通常要少于十个。如果这些关键项目你全都实现了，你会认为会面很成功——如果没有全部实现，就谈不上成功。”

“我明白你的意思，你是说成功指标太多了。我不能一直分析下去，我也有日常工作要做。但是，看这个清单，上面似乎没有我不想实现的项目，有吗？”

维吉尔拿起铅笔，用它作为指针：“好吧，让我们从第一个项目开始，你写的是‘成功销售’。我知道它在首次会面时就得以实现，你会很高兴……”

“我会欣喜若狂。”史蒂夫插话道。

“但如果你没有实现它，首次会面算是失败吗？”

“好吧，不算失败。就像我说的，这在一次会面中是不可能的。”

“对。所以，你可以说它实现了会很好，但是没有必要成为你认为会面成功的标准。因此，我们现在要做的第一件事是，寻找那些真正能区分成功与否的项目，至少从你的角度来看。”

“从我的角度来看？”

“当然，这是你的会面。你是那个必须制定成功标准的人。对另外一个销售员，它们可能非常不同。但对你，你需要定义什么是成功——什么不是成功——对你。”

“好吧，但是我仍然有一些困惑的地方。那么所有这些重叠和重复部分呢？我的意思是，我在这里至少五次提到了后续会面。”

“这意味着什么？”

“我想这意味着它很重要。”

“完全正确。关于DRIVE非常有用，其中一件事情就是，它往往会突出那些重要的东西。它们开始突然冒出来，通常是因为它们重复出现了。在这个阶段，项目多余比错过某些项目要好得多。关键是你先不要去评判，就像你开始列清单时说的那样。不去评判一些项目是否应该出现在清单上，你会发现自己一再回到那些关键项目上。这会告诉你一些事情。”

前言/序言

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理论基础，传道授业解惑。权当教材。

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