關鍵績效指標：KPI的開發、實施和應用(原書第3版) [Key Performance Indicators: Developing, Implementi] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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[美] 戴維·帕門特（David Parmenter）著，張丹，商國印，張風都等譯

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發表於2024-09-17

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圖書介紹

齣版社：機械工業齣版社

ISBN：9787111564683

版次：1

商品編碼：12176598

品牌：機工齣版

包裝：平裝

外文名稱：Key Performance Indicators: Developing, Implementi

開本：16開

齣版時間：2017-04-01

用紙：膠版紙

頁數：368

圖書描述

産品特色

編輯推薦

適讀人群：人力資源管理人員、管理人員
　　

　　績效考核KPI領域長青暢銷之書，全麵升級更新！比第2版增加瞭100多頁內容

　　《關鍵績效指標：KPI的開發、實施和應用》好評如潮

　　當dang5986條好評，京東800條好評……

　　從第一版持續齣到第三版，這本書成為瞭又一長銷經典

內容簡介

　　本書是現代企業人力資源管理實務必讀之書，KPI是平衡計分卡和績效評估之間缺失的重要一環，經過十二多年的實踐與總結，作者第三次修訂此書，提供瞭大量KPI指標開發和應用的實用工具。

　　本書包括如下內容：

　　○　關鍵績效指標的7個特點

　　○　開發和運用關鍵績效指標的6步驟模型

　　○　確立有效的績效評價指標的工具箱

　　○　KPI資源工具庫，包括圖錶、流程和調查問捲

　　○　績效評估報告模闆

　　○　如何領導和推介績效考核的變革

　　○　200多個績效評價指標樣本

　　○　為谘詢顧問準備的資源庫

　　○　阻礙企業進步的有關績效評價指標的思維誤區

　　○　績效工資不應該運用關鍵績效指標的原因

　　○　理解績效評價指標陰暗麵的重要性

　　　　 ............

作者簡介

戴維·帕門特

開發主導性關鍵績效指標的quan威專傢，他在關鍵績效指標領域的著作被國際公認為具有突破性的實踐指導意義。他在世界各地舉辦過研討會，與會者數以韆計。帕門特曾為安永國際會計師事務所、英國石油有限公司、安達信會計師事務所和普華永道會計師事務所工作，是英國注冊會計師協會（Institute of Chartered Accountants）委員，他還是許多專業和商業雜誌的專欄作傢，你可以通過電子郵箱parmenter@waymark.co.nz與他聯係。

前言/序言

前言

為什麼要閱讀本書

無論是跨國公司、政府部門還是非營利機構，績效評價指標在世界各地的企業中都齣現過失敗。許多公司采用的評價指標隻靠憑空設想，與企業的關鍵成功因素絲毫不相關。這些指標通常按照每月、每季度的頻率進行評價。管理部門評估這些指標時隻能得齣這樣的結論：“這個季度的情況不錯”，或者“這個月的情況很糟糕”。

績效評價指標有助於將企業的日常活動和戰略目標相聯係。本書將幫助企業開發、實施和應用關鍵績效指標，而這些績效評價指標將對你的企業産生深遠的影響。

采用關鍵績效指標的幾大好處

我們可以將關鍵績效指標的優點進行歸類，分以下3個標題進行討論：

1.將企業的日常活動與關鍵成功因素密切關聯，有利於及時調整企業活動。

2.提高績效。

3.大幅度增強員工的主人翁意識和滿足感，權責分明。

將企業的日常活動與關鍵成功因素密切關聯，有利於及時調整企業活動。如圖P- 1所示，即使公司製訂瞭戰略計劃，各個團隊的工作方嚮也常常偏離預期軌道。製定績效評價指標應該建立在認真研究企業關鍵成功因素的基礎之上。關鍵成功因素能夠幫助企業員工調整各自的日常活動，使之與企業關鍵成功因素的方嚮保持一緻，如圖P-2所示。這樣的行為調整往往正是一般企業和一流企業相比缺失的那個環節。

圖P-1　偏離公司戰略

圖P-2　與公司戰略方嚮保持一緻

迪恩·斯皮策（Dean Spitzer）在其著作《改革績效評價指標》1（Transforming Performance Measurement）中指齣，管理層扮演的最重要的角色之一就是嚮員工傳達公司對他們的期待。他進一步解釋說，“員工會按照管理層檢查的標準（即評價指標）展開工作，而並不一定按照管理層期待的標準去展開工作。”按照這個邏輯，我們需要齣颱正確的評價指標。關鍵績效指標是唯一將工作場所的日常績效同企業關鍵成功因素真正掛鈎的評價指標。一些人認為，年度計劃建立在中期展望（圖P-3中稱之為發展計劃）的基礎上，而中期展望與企業的戰略規劃相關，因此企業戰略也就與日常活動相關。這個推理雖然在理論上說得過去，在實踐中卻是無效的。企業戰略是一個很寬泛的概念，包含方方麵麵的內容，而年度計劃隻是單一的流程，所以會導緻許多問題。

圖P-3　關鍵績效指標與公司戰略目標掛鈎

提高績效。績效評價指標能夠也應該能夠對績效産生重大影響。評價指標如下：

推動工作進展，有助於人們看到目前的工作進度，刺激采取進一步行動。

更加直觀、更加平衡地展示績效情況，讓人們將關注的重點放到重要的工作上來。

提高客觀性——迪恩·斯皮策2指齣，員工事實上喜歡評價製度，甚至

喜歡被評價，但他們不喜歡主觀的評價。

提高管理者的理解力、決策力和執行力——斯皮策指齣，如果一直沒有評價指標，管理者就無法進行優良的管理。評價指標可以改善管理者對業務的直覺，並大大提升決策成功率。

提高績效的連貫性——斯皮策指齣，真正的成功是指長期來看始終如一的成功。

有助於對目前工作的進展情況提供及時的反饋信息，盡早嚮企業管理層發齣警示信號。

通過鼓勵及時反饋、展望未來活動（例如，首席執行官應該每周閱讀未來兩周內安排的慶祝活動、錶彰活動的清單）、鼓勵創新、摒棄壞的管理習慣、支持成功的管理習慣（如錶彰、培訓、輔導等），為公司未來的健康發展做準備。

大幅度增強員工的主人翁意識和滿足感，權責分明。彼得·德魯剋3（Peter Drucker）曾將領導者比作一個管弦樂團的指揮。領導者隻需確定總體方嚮和時間，剩下的執行工作可以交給專傢們（管弦樂團的演奏者）去做。績效評價指標既可以將“需要做的工作”傳達給管理層，又可以幫助員工瞭解公司對他們的期待和要求。有瞭績效評價指標，領導者負責確立總體方嚮，員工每天可以以這些指標為基準，監測自己的工作是否取得瞭進步。豐田公司采納瞭注重培訓、相信員工的管理模式。任何不正確的決策都被視為培訓的失誤，而不是個人的失誤。將權力委托給一綫員工是關鍵績效指標的一個重要基石（參閱本書第7章）。彼得斯和沃特曼在其著作《追求卓越》4（In Search of Excellence）中對這個問題進行瞭詳盡的探討。

至今為止,我還沒有遇到過喜歡失敗、覺得失敗會帶來迴報的人。隻要公司製定瞭閤適的評價指標，員工的積極性一定會被激發齣來，每一個員工都會努力去爭取成功。

日本企業哲學的“持續改善”理念（Kaizen）與本書

日本企業哲學秉承“持續改善”的指導原則，認為創新源自日常的活動。從這個意義來說，《關鍵績效指標》第3版正是我為管理的持續改善而做齣的進一步貢獻。本書包括我的一些最新的思想和管理理念，我的關鍵績效指標白皮書5中也記錄瞭不同版本的發展情況。

本書旨在幫助那些即將實施關鍵績效指標項目的管理者以及公司的高級管理層，讓他們意識到重新斟酌其評價指標的必要性。第3版中新增瞭許多內容，如錶P-1所示。

錶P-1　第3版中新增的內容

阻礙關鍵績效指標發揮作用的因素

在我撰寫《關鍵績效指標》第1版時，我就已經意識到瞭關鍵績效指標失效的一些原因。在第3版中，我嘗試將這些因素進行歸納。這些因素限製瞭關鍵績效指標的效力，令許多企業無法為未來發展做好充分的準備。

有關關鍵績效指標的一些認識誤區

在我們正式進入實施關鍵績效指標的討論之前，我們首先需要弄清楚，你的公司到底為什麼需要績效評價指標。你可能有很多原因，而其中一些卻會導緻失敗。人們對關鍵績效指標的認識還存在很多誤區。在本書中，我列齣瞭有關績效評價指標的一些常見的認識誤區。

正如6個世紀前，人們相信世界是平的，這一認識誤區阻礙瞭科學的進步。而如今，許多企業仍然將一些舊思想盲目地應用到企業的評價、監控和績效改善的實踐中。所以，必須理清概念，革新想法，走齣這些誤區（參見本書第2章）。

無心行為：績效指標的陰暗麵

企業的管理人員常常將一些評價指標隨意拼湊到一起，對企業績效進行評價。他們不瞭解企業的關鍵成功因素，也不瞭解每一個評價指標導緻的行為後果。本書第3章說明，每一個評價指標都有一個陰暗麵，即負麵的後果。關鍵是管理者要瞭解這些陰暗麵。其實，在一傢企業采用的評價指標中，一半以上都可能造成無心的負麵影響。本書將反復強調理解評價指標的陰暗麵、少選幾個評價指標、選擇那些負麵影響最小的評價指標的重要性。本書第3章介紹的火車服務和醫院的故事說明瞭績效評價指標的負麵影響。

績效工資對關鍵績效指標的誤用

績效工資的閤同中經常使用關鍵績效指標。這種做法將關鍵績效指標變成瞭“關鍵政治指標”，變成瞭一個可以被操縱的指標。在本書第2章中，我將進一步闡明，本書定義的關鍵績效指標應該是“比賽的入場券”，而絕不是薪酬結構的一部分。

附錄A列齣瞭我對績效工資基石的一些想法。

傳統的平衡計分卡方法失效的原因

卡普蘭（Robert S. Kaplan）和諾頓（David P. Norton）在平衡計分卡績效評價方麵所做的工作無人能及。他們使用平衡計分卡來保證企業精心設計戰略規劃，實現平衡，並對實施情況進行監控和管理。

他們在哈佛商學院發錶的論文堪稱經典傑作，後來的著作《平衡計分卡：化戰略為行動》（The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action）也是句句箴言。身為一個作傢，我能體會他們的艱苦勞動。在短時間內收集到那麼多實例分析的材料，付齣的努力可以想象。

然而，十幾年來，我一直在思考這樣一個問題：當我們大傢都已經廣泛接受實施公司戰略、平衡績效的理念後，為什麼那麼多應用平衡計分卡的實踐卻無法實現其預定目標呢？

本書中，我將首次對應用關鍵績效指標和應用平衡計分卡這兩個方法進行區分。我還將討論平衡計分卡失效率高的原因，並提齣平衡計分卡需要對其方法論進行更新（見本書第18章）。

關鍵績效指標方法上的一些變化

我們對關鍵績效指標方法論的研究取得瞭巨大的進展，我希望這些新進展能夠促使更多企業采納關鍵績效指標，實現公司的繁榮發展。

更強調確立關鍵成功因素的重要性

為澳大利亞工業部（AusIndustry,澳大利亞的一個政府部門）撰寫關鍵績效指標手冊的人員嚮我介紹瞭關鍵成功因素的概念。那是我首次接觸到這個概念。他們將關鍵成功因素定義為“能夠決定企業健康、活力和發展的事件或者方麵”。本書第2章中強調，認為績效評價指標主要是為瞭幫助管理者實施公司戰略項目的想法是一個認識誤區。在我看來，績效評價指標的主要目的是保證公司員工將工作時間花在企業的關鍵成功因素上。如果員工不瞭解企業的關鍵成功因素是什麼，就好比不帶守門員或者帶個差勁的守門員去參加世界關鍵績效指標：KPI的開發、實施和應用(原書第3版) [Key Performance Indicators: Developing, Implementi] 下載 mobi epub pdf txt 電子書格式