10人以下小團隊管理手冊 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

　　創新時代，小團隊已經成為必然趨勢
　　阿裏巴巴力促組織變得更小更靈活，貝佐斯也創造兩個披薩原則：“如果兩個披薩都喂不飽一支團隊，那就說明這個團隊過於龐大瞭。”
　　日本企業改革、人事谘詢專傢20年谘詢經驗集大成之作
　　堀之內剋彥先生在多年的人事谘詢工作中發現，小團隊非常考驗主管的用人能力。本書凝聚瞭作者從業二十餘年的豐富經驗和獨特洞見，幫助新晉管理者順利實現角色轉變。
　　專為零基礎管理者和中層管理者量身打造
　　初次當主管的人，下屬一般不會超過10個人。本書針對小團隊主管常遇到的各種難題，提供瞭詳細具體的全麵指導。
　　寫給奮鬥在第一綫的主管們的實用指南
　　無論是總經理下令讓銷售翻番，還是下屬抱怨工資太少，主管都可以參照本書精準周到的用人法則，秒速告彆“夾闆氣”。
　　通過四行日記、性格分析等管理工具，實現小團隊的大作為
　　性格迥異的下屬，需要不同的方法來激發動力或者緩解壓力。偵查員、開路人和協調員，多種人纔搭配組閤，纔能充分發揮齣團隊的優勢。

內容簡介

　　總經理下令讓銷售翻番，怎樣傳達纔能立竿見影？下屬總是抱怨工資少，主管能夠為他做些什麼？團隊的銷售任務，主管和下屬應該怎樣分配？主管需要刻意討好下屬嗎？下屬的失誤需要主管負責嗎？下屬的不滿比山高、下屬工作沒乾勁兒、下屬想要自立門戶……
　　堀之內剋彥先生從事企業人事谘詢工作二十餘年，在解決用人問題方麵積纍瞭豐富的經驗。針對新晉小團隊主管經常會遇到的睏惑和煩惱，他提齣瞭大量實用的具體建議和方法，同時引入瞭一種能夠幫助主管讓下屬人盡其纔的強大理論武器。
　　如果你是一名小團隊管理者，如果你也曾遇到過類似的難題，或者你正因為擔心以上情況而對是否要擔任主管一職顧慮重重，本書將會為你解開迷思，幫助你帶領團隊交齣漂亮的成績單！

作者簡介

　　堀之內剋彥，1956年生於東京。慶應義塾大學法學部畢業後，曾任職於本田、索尼等公司。1991年創立堀之內社會保險勞務師事務所及MK人事谘詢公司並擔任總裁。
　　堀之內先生長期從事企業人事製度改革以及企業風氣改革的相關谘詢工作，他獨創的“ACTENCY”項目匯集瞭從業20年來的豐富經驗，能夠有效改善員工行為，受到客戶公司的一緻好評。最近，除瞭開展麵對管理者的企業內部培訓之外，堀之內先生還緻力於能夠幫助年輕人實現夢想的工作。
　　主要著作有《企業風氣改革手冊》《寫給經營者的績效主義改革的正確推行方法》《我在本田和索尼學到的》《薪酬製度的製定與實行》《社長，人事考核咱們這樣做》等。
　　程雨楓，畢業於中國人民大學日語專業，後於九州大學取得社會學碩士學位。譯有《寵物犬問題行為處方手冊》《今森光彥的昆蟲世界》《日常生活中的思維導圖》等圖書。

目錄

前 言
序 章 為用人而苦惱的小團隊主管們
第1章 主管的職責是什麼
第2章 主管的工作這樣做
第3章 點燃下屬的工作熱情
第4章 主管的心胸和氣魄
第5章 瞭解FFS 理論，打造最強團隊
齣版後記

精彩書摘

　　第1章主管的職責是什麼
　　主管：通過下屬實現經營者的目標的人
　　◆明確自己的職責
　　何謂主管？
　　首先我們必須對主管的本質進行定義。如果定義模棱兩可，每個人對主管的理解各有不同，大傢就會不知道自己應該做些什麼。
　　在本書中，我將主管定義為“通過下屬實現經營者的目標的人”。
　　請看右頁這幅圖。
　　縱嚮從“做什麼工作”的角度，將工作分為“實現經營者的目標”和“完成具體業務”兩大類。橫嚮從“誰來做”的視點齣發，分為“自己做”和“讓下屬做”兩類。
　　其中，“完成具體業務”指的是日常的實際工作和業務操作，程式化的內容相對比較多。
　　與勞心費神的工作內容更多的“實現經營者的目標”相比，“完成具體業務”大部分需要體力上的付齣。
　　“完成具體業務”的工作由“自己做”的人是“業務員”，“讓下屬做”的則是“監督者”。
　　◆“讓下屬做”，纔能算主管
　　“實現經營者的目標”就是考慮如何實現或者接近經營者心中的理想或願景，有時可能還需要和經營者一起構思這個理想或願景。
　　“自己做”這項工作的人是“負責經營的專業人員”。在企業內部，這部分人包括經營戰略部、經營企劃部或總經理辦公室等部門的專業員工。在企業外部，經營谘詢師則是典型的從事這類工作的人。
　　而通過“讓下屬做”來“實現經營者的目標”的人就是主管。一般所說的組長、課長和部長都是主管的典型代錶。
　　在隻有5～10人的小規模企業裏，總經理通常就是主管，“實現經營者的目標”就是“實現自己的目標”。
　　本書寫給上述所有相當於主管的人們，要解決的問題便是“如何通過下屬實現經營者的目標”。
　　不是“自己做”，而是“讓下屬做”，這是所有的管理者，也就是主管們的工作的特點。用人不是一件容易的事，但絕對是一項值得掌握的技術。
　　認清自己的“職責”
　　◆主管負責的業務工作越來越多
　　我將主管定義為“通過下屬實現經營者的目標的人”，但根據企業實際情況的不同，主管的職責也存在著韆差萬彆，不能一概而論。
　　例如在中小企業，主管也必須承擔自己的那一部分業務工作。畢竟中小企業沒有那麼多管理工作，企業一般也養不起隻做管理工作的主管。
　　不論是在大企業還是在小企業，主管如果不親自做一些業務工作，就會缺乏對現場的判斷力和感知力，無法對下屬做齣恰如其分的指導。再者，如果不以身作則，也調動不瞭下屬的積極性。
　　隨著組織結構的扁平化，中老年員工所占比例越來越大，最近主管負擔的業務工作有日益增加的趨勢。也就是說，主管隻需做好主管的本職工作的時代已經一去不復返。如今，主管要在完成自己的業務工作的同時擔負管理的職責，這種趨勢在課長級彆等初級管理者中尤為顯著。
　　◆管理津貼，為“管理”而付
　　現在我們再來看看前麵的“誰來做什麼工作”這張圖。
　　位於圖中央的“業務執行者、管理者及其他”所代錶的就是新一代主管的工作模式。
　　為瞭便於讀者理解，我將它放在瞭四類工作的正中間。但在實際上，它的定位取決於企業各自的不同方針，需要根部門和崗位的性質，或者根據主管自身的性格和能力特點的不同來做具體判斷。
　　而且，主管對自己的工作定位與上司或者經營者對他的工作的定位之間也經常會存在一些齣入。
　　為瞭減少業務上不必要的混亂，消除人事考核中的潛在問題，主管需要首先確認企業對自己的工作的定位。
　　也就是說，在管理者、負責經營的專業人員、監督者、業務員這四個角色中，主管應該弄清楚企業希望自己更側重哪個角色的職責。
　　不過話說迴來，主管的本職工作依然是圖中的右上角的部分，也就是“通過下屬實現經營者的目標”。
　　這項專屬於主管的工作是作為管理者必須完成的工作。企業的管理津貼或者職位津貼原則上就是為這部分“管理的工作”而發的。
　　如果隻專注於“自己的工作”，把大部分的時間和精力都用在具體業務上而疏忽瞭讓下屬做的工作，那就沒有盡到一名主管的職責。
　　即使做到瞭安排下屬完成具體業務，但卻對經營者的目標能否實現漠不關心，那也不能算是一名稱職的主管。
　　做一名稱職的主管，首先要明確企業對自己的定位，履行自己應盡的職責。
　　道不同，不相為謀
　　◆你能認同經營者的價值觀嗎
　　我將主管定義為“通過下屬實現經營者的目標的人”。
　　這裏的“經營者的目標”中包含瞭經營者的人生觀和為人處世的哲學，也就是“經營者的價值觀”。主管必須充分理解“經營者的價值觀”。
　　尤其是中小企業，在很多情況下，“經營者的目標”就等於“公司的經營理念和方針”。如果經營者的價值觀與主管的價值觀相差甚遠，那麼兩者在經營的理念和方針上也會産生分歧。這樣一來，主管就無法為公司做齣貢獻。
　　如果無法認同經營者的價值觀，或者認為它與自己的價值觀截然不同，那麼就不應該擔任這傢公司的主管。
　　不認同經營者的價值觀，而按照自己的價值觀開展工作，相當於拿彆人的錢（經營者或者公司的錢）隨心所欲地做自己的事。對這種行為，稱之為對公司的背叛也言不為過。
　　這樣的人，無論是為瞭公司，還是為瞭自己，都應該馬上辭職離開。之後，或者尋找一傢符閤自己的價值觀的公司，或者乾脆自己來創業。
　　◆價值觀優先於業績
　　隻憑業績好壞來評價員工是中小企業的經營者們常犯的一個錯誤。即使這個員工與自己的價值觀截然不同，隻要取得瞭好的業績，就對他贊揚嘉奬。
　　請看右頁這幅圖。
　　對於經營者來說，價值觀與自己一緻、業績又好的員工是最理想的。反之，經營者最不喜歡的，是價值觀與自己不閤、業績又不好的人，這樣的員工對公司沒有任何價值。想必大傢對這兩點沒有任何異議。
　　問題在於，如何評價業績不好但價值觀一緻的員工和價值觀不閤但業績好的員工。假設員工A屬於前者，員工B屬於後者。齣於某些原因，現在不得不辭退其中一人。這時，你會留下誰呢？
　　大多數經營者都會選擇留下員工B。遇到有纔乾又有業績的員工，經營者總是不由自主地想把這樣的人留在身邊。
　　然而，成功的經營者會剔除與自己價值觀不一緻的人，即使他是個人纔。正因為這種人能力強、影響大，所以總有一天會拖自己的後腿。就算短期之內相安無事，但是過瞭3年乃至5年就一定會齣現問題。
　　相比之下，員工A雖然目前沒有做齣成績，但他因為持有與公司一緻的價值觀，因此會很願意為公司做貢獻。這樣的人具有今後成長為對公司有用的人纔的潛力。也可以把他調到其他部門，或許就能發揮纔乾。
　　摸清下屬的價值觀也是主管必不可少的一項能力。
　　對於一項事業來說，做什麼事很重要，和誰一起做也很重要。想為人們帶來什麼樣的變化、想解決哪些問題、想為社會做何等貢獻，公司上下一緻的價值觀纔是取得成功的關鍵。
　　對於主管來說，能否和經營者共享價值觀就是如此重要的一個問題。
　　……

前言/序言

　　大學畢業之後，我曾先後在本田技術工業公司和索尼公司就職，從事過人力資源、勞務、市場營銷、經營管理等工作。1991年，我以社會保險勞務師的身份自立門戶，創辦瞭
　　一傢人力資源谘詢公司。
　　創業以來，我接手處理瞭很多與中小企業和中堅企業的人事、勞務相關的業務。從這個意義上講,我稱得上對大企業及中小、中堅企業的人事、勞務問題都曾經有過深入的接觸。
　　從過去供職於大企業到如今獨立創業的這些年裏，我結識瞭許多管理者和經營者，傾聽過他們的種種煩惱，也幫助他們解決瞭各種睏難。
　　從這些經曆中，我發現瞭一個現象：不會用人的管理者和中小企業經營者實在是太多瞭。甚至一些當瞭多年管理者或者經營者的人也會為此感到睏惑，他們經常會問自己或者
　　問彆人以下這些問題：
　　“我應該怎樣用人？”
　　“如何提高下屬的工作熱情？”
　　“我現在到底是不是一名閤格的管理者（經營者）？”
　　就連從事多年管理工作的人都想不明白這些問題，新晉主管和小型企業的負責人自然更會為如何用人而苦惱。
　　我的另一個發現是，要領導好人數較少的小團隊最考驗主管的用人能力。
　　無論大企業還是中小、中堅企業都有這個現象。當一名主管要領導三五十名下屬時，基層員工和這名主管之間必然會存在中層主管。
　　這些中層主管的任務是在業務最前綫帶領團隊前進,而他們就是最為用人費盡心思的人。
　　本書正是為瞭這些奮鬥在第一綫的主管們寫的。
　　首先,第1章明確瞭主管應盡的職責。
　　第2章列舉瞭主管的具體工作內容，著重對製定計劃、目標管理和員工評價這三個方麵進行說明。
　　第3章和第4章分彆介紹瞭如何提高下屬的工作熱情，以及如何成為一名善於培養下屬的主管。
　　最後，第5章簡單說明瞭如何運用FFS理論（性格分析與組織人員編排法）瞭解每名下屬適閤做什麼工作，以及如何據此分派工作。
　　本書內容主要針對企業內直接下屬在10人以下的管理人員編寫而成。這裏所說的“直接下屬在10人以下的管理人員”，在實際工作中應該相當於大企業的項目團隊管理者或者中小企業的部長、課長們。
　　此外，在如何用人和如何提高員工乾勁等問題上感到睏惑的小公司的負責人，也能夠從本書中獲得行之有效的技巧和靈感。
　　通過閱讀本書，主管們可以領悟到自己在用人上的不足之處，找齣最大限度激發下屬潛力並提高團隊業績的方法。
　　衷心希望本書能夠成為所有小團隊主管的用人寶典。
　　堀之內剋彥

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