意會時刻：用人文科學解決棘手的商業難題 [The Moment of Clarity] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

深入檢視商業社會的10大錯誤假設，顛覆頭腦風暴、情景規劃法等流行概念！跳脫數據導嚮型思維，提齣全新的商業難題解決方案。

《華爾街日報》《金融時報》《書單》，樂高集團CEO約恩·維格·剋努德斯托普，杜剋企業教育中心CEO邁剋爾·坎寜，暢銷書《高難度談話》閤著者希拉·漢，哥倫比亞大學巴納德學院哲學教授泰勒·卡曼聯袂推薦！

湛廬文化齣品。

內容簡介

人們普遍認為，消費者都是理性的決策者，完全知道自己喜歡什麼不喜歡什麼，而企業隻需藉助先進模型、大量調研和大數據分析，就能真正瞭解消費者行為瞭。人們還認為，創新就等於稀奇古怪，創新就意味著劇變，創新有一定的套路可循。但真的是這樣嗎？

在《意會時刻》一書中，兩位研究人類行為的專傢深入檢視瞭商業世界關於消費者行為和創新的10條錯誤假設，提齣瞭一種全新的源自人文科學的問題解決方法：意會法。

憑藉與樂高、三星、康樂保、阿迪達斯及英特爾等企業的直接閤作經驗，作者嚮我們展示瞭如何運用意會法幫助企業確立發展方嚮，推進業務增長，更好地解決那些涉及人類行為變化的商業題難。

作者簡介

剋裏斯琴 ·馬茲比爾格

將人文科學的有用方法應用於商業領域的重要先行者，專注於發掘人類行為研究方法，並為多傢《財富》300強企業的高層管理者提供策略建議。

ReD谘詢公司聯閤創始人、 客戶關係總監。

曾在哥本哈根和倫敦攻讀哲學與政治學，擁有倫敦大學碩士學位。

米凱爾 · 拉斯馬森

公共事務和商業領域的創新戰略策劃專傢。

ReD谘詢公司聯閤創始人、歐洲分部總監，曾與阿迪達斯、樂高以及諾和諾德等企業的高層管理者密切閤作，促成瞭數項技術及産品的突破性重大革新

荷蘭馬斯特裏赫特大學創新管理學士，丹麥洛斯基爾德大學行政與經濟學碩士。

精彩書評

盡管現代計算機擁有強大的分析能力，但若全盤仰賴大數據代替我們思考，那我們透過細緻觀察來認識世界的能力就會退化。有時，我們隻能憑藉認真而耐心的親身觀察，靜下心來深入思考“厚數據” ，纔能把問題解決。

——《華爾街日報》

《意會時刻》把企業管理者知道情況不太對勁，但又說不齣個所以然的混沌經驗，比喻成走進一團迷霧。馬茲比爾格和拉斯馬森嚮企業建議，可以藉助源自人文科學（例如人類學和民族誌）的非綫性思考方法“意會法”，透過判斷力與直覺找齣答案。

——《書單》

《意會時刻》提供瞭不少實用且值得深思的觀點，對於20世紀社會理論傢的概述與其觀點的應用，是一個很好的入門。

——《金融時報》

《意會時刻》證明瞭，當一傢企業有意識地圍繞復雜的人類行為去規劃戰略時，將會産生多麼重要的影響力和價值。任何想要在崎嶇多艱且不確定的市場環境下奮力找尋齣路的企業領導者，都不應錯過這本書。

——約恩·維格·剋努德斯托普

樂高集團CEO

馬茲比爾格和拉斯馬森在處理商業挑戰時用上瞭人文科學思維，這種創新做法為商業領域帶來瞭一個全新的視角。憑藉社會科學的理論和工具，他們得以揭示那些原本難以把握的見地，進而為企業在日益復雜的世界中航行提供瞭必要的指引。這是一本偉大的讀物，強烈推薦！

——邁剋爾·坎寜

杜剋企業教育中心CEO

在那些令人眼花繚亂的電子錶格、市場分析和大數據下麵，埋藏著人類行為的本質，而這正是所有産品或服務賴以創造的基礎。《意會時刻》讓我們看見，在如今大談商業“智慧”的喧囂聲中，我們是多麼容易忘記這一點。同時這本書也嚮我們展示瞭，當某些企業摒棄傳統做法，轉而深入理解人性，就會避開危機。切勿錯過馬茲比爾格和拉斯馬森具有劃時代意義的見地，否則你會抱憾終身。

——希拉·漢

暢銷書《高難度談話》閤著者

《意會時刻》從批判的角度指齣，當我們用抽象化的技術操作取代直覺體驗式的理解，必定會付齣慘痛的代價。而當企業的發展需要倚賴對客戶的經曆、想法以及生活做齣迅速響應時，代價尤其慘重。馬茲比爾格與拉斯馬森揭露瞭企業裏傳統思維模式的弊端，正是這些頑固而無益的習慣阻礙瞭真正的想象力和洞察力，以及對人之為人的意義的探索。

——泰勒·卡曼

哥倫比亞大學巴納德學院哲學教授

目錄

前 言 當人文科學走進商業

引 言 意會法，應對不簡單的商業問題　

瑜伽算不算一項運動

無形的變遷

默認思維模式

意會法，汲取人文科學的力量

意會時刻，黑暗盡頭的曙光

PART1 傳統的商業問題解決方案

01 商業分析、數據與邏輯學，默認思維模式

變化真的有那麼可怕嗎

默認思維模式的運作方式

日常生活中的5條基本假設

02 迸發創意，跳齣盒子思考模式

健康的哈利· 波特

跳齣盒子思考模式的運作方式

關於創新的5 條基本假設

PART2 用人文科學解決棘手的商業難題

03 人文科學，從人齣發

有意義的不是相機，是用相機的人

對體驗的研究

對體驗的研究從何入手

04 企業轉型：樂高，迴到積木

迷霧中的樂高

意會法的5個階段

05 産品設計：康樂保，小眾就是主流

什麼纔是*應該解決的問題

應用於具體挑戰中的意會法

06 企業戰略：英特爾與阿迪達斯，視角導嚮性革新

英特爾，計算機的未來在於體驗

阿迪達斯，“運動員”與“消費者”

07 成為意會者

企業的人文之旅

兩類領導者角色：決策者與意會者

意會者必備的三項基本特徵

結語 改變一切的意會時刻

參考文獻

精彩書摘

瑜伽算不算一項運動

“瑜伽算不算一項運動？”提問的是某全球運動鞋製造業巨頭的一位高級副總裁。那是2003 年春季的一天，這位副總裁主導瞭一次高層會議，目的在於為公司的運動錶現事業部製定一份未來5至8年的戰略計劃。

公司管理層的其他人正聊得熱火朝天，什麼産品規劃、技術要點、設計策略、銷量目標以及必勝戰役，等等。突然，主持會議的副總裁覺得自己不得不提齣那個睏擾他已久的問題：“瑜伽算不算一項運動？”對於圍繞在會議桌旁的其他高管而言，這個問題實在有些齣人意料。會議室鏇即陷入一片沉寂，片刻的尷尬之後，大傢就這個問題打趣起來。

“瑜伽，算一項運動？這個提法挺不錯的，”全球市場總監嘖嘖稱奇道，“好瞭諸位，今天還是讓我們先討論完設計策略吧，或許明天早餐前我們可以再迴到瑜伽這個話題上來。有誰想給我們秀個拜日式嗎？”眾人哄堂大笑，然後繼續開會，製訂策略。他們將數字翻過來改過去，*終定下瞭一個5年期的宏偉目標。

毫無疑問，在當時當地看來，副總裁提齣的那個問題簡直就是離題十萬八韆裏。瑜伽嘛，是挺有趣的，對健康也有點兒好處，但也就到此為止瞭，上不得颱麵的。

可是，那個問題卻恰恰*應該被提上颱麵。

副總裁感到很迷茫。睏擾他的遠不止瑜伽，他感覺自己身處的整個體育行業和體育文化似乎都在地動山搖。為什麼那麼多人都開始往健身中心跑？為什麼他們都不再玩競技類項目瞭？為什麼健身房的瑜伽館裏擠滿瞭三十來歲的男性會員，而運動隊卻越來越乏人問津？為什麼全美*受歡迎的運動似乎變成瞭橢圓訓練機？而另一邊，成韆上萬的人每周花幾十個小時去訓練，參加超級馬拉鬆、24 小時山地自行車賽、鐵人三項、撒哈拉沙漠馬拉鬆這樣的極限運動？所有這些都不屬於傳統的體育運動項目，也完全不在體育用品行業的戰略規劃之中。

假如你是一個圈外人，那麼副總裁的那個問題或許會讓你覺得莫名其妙。畢竟，無論是去上一堂瑜伽課，還是去公園裏輕輕鬆鬆跑上一圈，都不失為一件樂事兒。對於絕大多數生活在發達國傢的人而言，參加體育運動意味著保持身體健康、精力充沛、減輕體重，以及維持一種平衡的生活。

然而，運動鞋企業的高管卻有著與普通人截然不同的思維。副總裁的那個問題“瑜伽算不算一項運動”一齣口，就等於是推翻瞭支撐起整個體育行業的一個核心假設：體育用品是用來幫助運動員獲勝的。

對於生産體育用品的企業來說，20 世紀50 年代，各種團體運動項目開始盛行，忽然之間，就形成瞭一個由競技運動員所構成的巨大消費者群體。在接下來的半個世紀中，正是競技理念以及為運動員創造優勢的概念推動瞭體育用品行業的一係列創新。可以說，整個體育用品行業的**假設就是：用戶會選擇那些*能給他們帶來競爭優勢的産品。基於這一假設，許多體育用品公司在推齣新款運動鞋的時候都會使用一些極其深奧的語言，就像汽車廠商在推介他們的高級發動機一樣。比如，“GELKayano® 係列跑鞋秉持‘永不停歇’的態度”，配備“足跟補強係統（Heel Clutching SystemTM）及動態防傾斜裝置（Dynamic DuoMax®）等頂尖配置”。

每年的每個季度，市場上的每傢體育用品企業都會推齣一款新跑鞋，而每一款都會有這樣或那樣的超前設計元素，無論是“ 動態適應係統”（Dynamotion Fit）、“泡棉與飛綫技術”（Lunarlon and Flywire technologies），還是“第十四代波浪片鞋底”（Wave Creation 14），無一不體現齣廠傢挑選用詞時的煞費苦心，全都是為瞭嚮消費者傳遞這樣一個信息：我們的産品蘊含瞭頂尖科技。假如我們做這樣一道數學題，用市麵上跑鞋品牌的數量乘以那些性能科技的數量，再乘以各廠傢每年推齣新款跑鞋的次數，就可以得齣這樣一個結果：單單在跑鞋這一類産品上，每年的科技創新就高達數百項。

可以說，贏得勝利是整個體育行業的文化基因，也是行業存在的根本原因。這個說法自有其充分的理由。在剛過去的半個世紀中，眾多廠商通過售賣“競爭優勢”獲得瞭巨大的市場份額和豐厚的利潤。自從20 世紀80 年代以來，耐剋、阿迪達斯、彪馬和新百倫這些公司的規模均不止翻瞭兩番。直至20 世紀90 年代末，體育行業的範圍界定和價值定位都還是

相對清晰的。盡管企業的管理層會不斷調整並改進公司的産品和流程，但是有一個*基本的行業等式始終貫穿於每一項決策之中，那就是：更佳的性能等於取得勝利。一旦有什麼地方齣瞭問題，隻需要遵循這個等式的邏輯，追根溯源，就一定能發現問題的癥結之所在。

然而有一天，幾乎是突然之間，一切都變得不一樣瞭。一切，並不是指運動裝備本身的技術性能，而是指消費者，也就是“人”。人們的生活方式發生瞭改變，而且沒有人知道這一切是由什麼引發的。在2003 年的時候，前述那位副總裁已經敏銳地嗅齣瞭這一變化，盡管他尚無法清楚地道齣這一變化背後的深層原因。

假如瑜伽也可以算作是一項運動的話，那麼這些體育用品公司就不得不承認這樣一種可能性，即大多數人並不是為瞭取得勝利纔參加體育運動的。當時間來到2012 年，僅僅9個年頭之後，瑜伽服、體操服等各類健身服裝便已占據瞭整個體育用品市場一半以上的份額。 健步鞋、體操鞋和慢跑鞋均以兩位數的市場增長率蓬勃發展；相比之下，籃球鞋、網球鞋和棒球鞋的銷量卻在逐年遞減。參加各類健身課程的人數是參與各種團體運動項目人數的5倍之多。並且，在體育用品的消費者中，女性的數量已經超過瞭男性。一項研究錶明，普通人進行煆煉的*重要的三大動機是：保持身體健康、控製體重和改善體型；而競技運動員列齣的三大動機是：競技、挑戰和享受。*齣人意料的還在後麵：近年來一些與體育訓練相關的重大革新，竟然都不是來自體育用品行業，而是來自像藝電的體育遊戲、微軟的Kinnect、任天堂的Wii 和Garmin 這樣的“外行”。

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