第五項修煉：終身學習者 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

《第五項修煉》被《金融時報》稱為有影響力的五部商業著作之一，被《哈佛商業評論》稱為過去75年有影響力的管理類圖書。第五項修煉典藏版係列精選彼得?聖吉經典暢銷作品，選用絲光棉布藝裝幀，絲網印刷，有手感，便於閱讀。

內容簡介

“學習型組織之父”彼得?聖吉認為，所有的學習都包含思考和行動兩個方麵，都涉及我們與世界互動的方式，以及從中能開發的能力。深度學習能創造對整體的深層認知，掌握整體的現狀及其演進的方嚮，學習所帶來的實踐將影響我們如何創造未來。
一個有生命的係統總在不斷地自我創造，社會要實現不斷創新，取決於我們每個個體、組織和社會的認知水平。
第五項修煉——係統思考的重要性在於理解生命係統的局部和整體的關聯，但是在實際的商業、工作和生活中，我們往往陷入舊的觀察和行動模式。如果能深入洞察更大的整體和係統，以及我們自己與整體的聯係，那麼我們行動的原動力將獲得很大的提升。
《第五項修煉?終身學習者》針對商業、教育、管理和領導力，闡述瞭“體悟當下”（presence）的概念：這是個源於自然的概念，即整體中的局部都能完全呈現整體的全部。通過深度學習和實踐，提高整體意識和係統思考，塑造整體發展和人類未來發展的行動。

作者簡介

彼得?聖吉（Peter M.Senge）
美國麻省理工學院(MIT)斯隆管理學院教授，國際學習型組織學會(SoL)和索奧中國的創始者。被《商業周刊》評為十大有影響力的管理學人物，被稱為“學習型組織之父”。

精彩書評

《第五項修煉》係列引發瞭一場世界範圍內創建學習型組織的管理浪潮。
管理學專傢、企業傢、媒體人、終身學習倡導者力薦：

流行的管理體係很摧殘人，教育界、工商界和政府機構的管理層的任務，應該是使係統*優化……彼得?聖吉的著作《第五項修煉》是幫助開始這項工作的好書，他讓我學到瞭許多東西。
——愛德華?戴明 （Edwards Deming）博士 全麵質量管理運動的先驅

在諸多閱讀過的管理學書籍中，我對彼得?聖吉教授在《第五項修煉》中提齣的“學習型組織”情有獨鍾。真正的學習型組織並非一勞永逸，而是永遠在路上。
——宋誌平 中國建材集團有限公司董事長、中國企業改革與發展研究會會長

隻有領導者先“係統思考”，像坐“直升機”那樣，飛到更高的層麵去看整體、看全局、看未來，纔能建立共同的願景，有效提升組織協同，更好地激發人纔的潛能和團隊的活力，打造學習型組織。20多年過去瞭，《第五項修煉》對當下企業如何麵對不確定的時代，如何獲取可持續能力，仍然具有現實指導意義。重溫經典，相信讀者會有新的啓發、新的收獲。
—— 李惠森 李錦記健康産品集團主席兼首席“無形”官、無限極（中國）有限公司董事長、《思利及人的力量》《自動波領導模式》《“爽工程”：共創更快樂的世界》作者

彼得·聖吉提齣的係統思考模式旨在為人類打開一個新局麵，活齣生命的意義。學習型組織的很多觀點對於我們如何能夠迴到整體、迴到根本、迴到真心有很大的啓發。希望這本書能夠對我們每個人的工作、生活和學習都有所幫助。
——秦朔 媒體人、暢銷書作傢

企業傢應該如何學習並打造學習型組織？當代*傑齣的管理大師之一彼得?聖吉的著作正好解決瞭這個難題："從長遠來看，你的組織*可持續的競爭優勢，就是具有比對手更好更快的學習能力。”如果你和你的組織想保持競爭優勢，這本書不可不讀！
——鄭毓煌 清華大學經濟管理學院博士生導師、營創學院院長

麵對當下時代的變革和轉型，想要建立個人和組織不斷適應變化的能力，彼得?聖吉提齣的係統思考尤為重要。它可以幫助我們理解學習型組織的微妙之處：個人看待自己和世界的新方法，由此認清我們的行動如何導緻瞭所麵對的問題。這個時代需要第五項修煉，我們也一直在努力建設、推廣學習型組織，不斷發現自己如何創造現實，以及自己如何改變現實。
——雷文濤 有書創始人

培養人的認知習慣是需要時間的，但如果知道一些訓練的方法，就能事半功倍，加速提升認知能力，《第五項修煉》係列便為我們提供瞭方法和工具。
——成甲 《好好學習》作者、“得到”APP說書人、北京京都風景生態旅遊規劃設計院常務副院長

《第五項修煉》被譽為是21世紀的管理“*”，它的成功和卓越之處不僅在於理論，而在於它的可操作性和對實踐的有效指導。它可以幫助個人和企業提高自我認知能力、提升係統思考、掌握未來的能力。
——總裁讀書會

目錄

2010年中文版序　　// V
引 言
局部和整體// 005
有生命的組織機構的齣現// 008
關於學習的新思考// 010
深度學習的意義// 013
體悟當下// 014
關於本書// 016
第一部分 　學會觀察
第1章 安魂人類
第2章 觀察我們的觀察
懸掛觀點的容量能力　　// 029
一起懸掛觀點　　// 032
建設容器　　// 034
采用新視角的勇氣　　// 036
懸掛觀點的內功　　// 038
整閤內功　　// 039
第3章 從整體觀察
再引導：觀察生成過程　　// 044
直麵真實的整體　　// 048
從組織內部觀察　　// 051
再引導的內功　　// 053
第4章 　觀之以心
第二部分 　深入靜默
第5章 生成的時刻
第6章 生成中的理解：U型理論
一個理論的種子　　// 090
第二種學習實踐　　// 092
感知　　// 094
呈現當下　　// 095
實現收獲　　// 098
第7章 駱駝過針眼：放得下，拿得起
內心的疑惑　　// 102
捨棄控製欲　　// 104
本原覺知　　// 105
陌生的自我　　// 108
服從於承諾奉獻　　// 111
第8章 婚禮
第三部分 　成為自然之力
第9章 在夢的走廊中
第10章 高遠之誌
清晰意嚮的結晶　　// 145
種子很小　　// 150
意嚮的工作　　// 153
覺醒　　// 155
第11章 　與宇宙的深度對話
形成原型　　// 158
創造和調整　　// 161
聆聽反饋　　// 165
重新發現誌嚮目標　　// 167
保持連通　　// 170
共時性：自我覺知的場　　// 171
第12章 　掌握建設組織機構的技能
第四部分 　直麵未來
第13章 領導力：修身成人
第14章 用內心智慧做科學研究
測量　　// 206
不可分割的整體　　// 207
盲點　　// 210
生命係統的反身性科學　　// 212
用內心智慧做科學研究　　// 216
我們的浮士德交易：轉移負擔到現代科技　　// 217
新路徑　　// 224
第15章 體悟當下
尾 聲 　“人類消失後，猩猩就有希望瞭嗎？”// 255
注 釋　 　// 271
緻 謝　　// 289

精彩書摘

關於學習的新思考
在遇到擔心和焦慮的情況時，我們中的任何人都可能會迴到自己最習慣的行為方式上去。社會和集體的行為也沒什麼兩樣。盡管世界的情況已經發生瞭巨大的變化，但大多數企業、政府機構、學校及其他大型組織，仍舊按照一直以來的習慣重復著同樣的組織行為。
這並不是說它們沒有學習，而是說它們的學習非常有局限性：學習局限於對周圍環境做齣最佳的反應，好像自己與周圍環境的形成毫不相乾。反應性學習局限於“下載”習慣的思維方式，並沿用我們感到舒適的、熟悉的範疇來看待世界。而對那些與自己所瞭解和相信的不盡相同的說法和做法，我們要持懷疑的態度。我們為自己的利益辯護。在反應性學習中，我們的行動實際上是習慣的重復，並且無疑最終會強化自己原有的心智模式。不管結果如何，我們最終總是“正確的”。往好處說，我們隻是把以往做過的再做得更好。我們在自己原有的世界觀裏尋找安全感，作繭自縛，而與外麵的世界更加隔離。
但是，不同於上述模式的學習也是可能的。十多年以前，約瑟夫和奧托開始采訪前沿科學傢，以及企業與社會型企業的創業者。這些采訪（現已有150多份）開始時，他們總要問一個簡單的問題：“您在工作中所麵對的核心問題是什麼？”兩類受訪者的談話放在一起，揭示齣一種新的學習過程，它可以創造一個不為習慣所主導的新世界。
“下載”心智模式重新錶現習慣思考行動反應性學習各種學習都包含思考和行動兩方麵。在反應性學習中，思考是在已有的心智模式下進行的，而行動則是在過去的行為習慣模式下進行的。
所有學習都包含思考和行動兩個方麵。所有學習都涉及我們如何與世界互動，以及從中能開發什麼樣的能力。有所不同的是見解的深度，及其所帶來的不同的行動原動力。如果見解從未超越事件本身和眼前情況的錶麵層次，行動就會是反應性的。然而，如果能深入參透更大的整體及其所生成的“現實”，以及我們自己與這個整體的聯係，那麼我們行動的原動力和有效性就將獲得極大改觀。
與科學界精英交談時，我們發現瞭許多卓越的見解，涉及我們深層參悟的潛力及其對理解力、自我觀念和我們在世界上的認同歸屬感等方麵的作用與影響。與企業傢交談時，我們感到他們的觀點異常清晰：他們使我們清楚地意識到什麼樣的行動纔能服務於正在生成的現實，以及怎樣讓新的靈感和洞悉服務於呈現中的新現實。但我們還發現，這兩部分人基本上沒有什麼交流。而實際上這兩部分人所談論的是同一個過程：通過這個過程，我們可以學會“當下體悟”正在呈現的整體，學會成為蕭伯納所說的那種“自然之力”。
未來之勢場
深層學習的關鍵在於認識到，我們所積極參與的更大的生命整體在本質上不是靜止不變的。和所有生命係統一樣，它既保持著生存所必需的某些特徵，同時又在進化。當我們對這個動態的整體有更深的認識時，我們對正在呈現的現實就更能有所把握瞭。
脊髓灰質炎疫苗的發明者索爾剋（Jonas Salk）曾談到如何融入不斷呈現的宇宙“動力流”並體驗其演進，就像“一個活躍的、可以通過我自己的選擇來引導的過程”。6他認為正是這種能力纔使他拋棄瞭通行的觀念，並最終發明瞭挽救韆萬人生命的疫苗。我們采訪的許多企業傢都成功創立瞭許多公司和其他類型的組織。他們都一緻認為，創業者所錶現齣的能力，是其體察客觀情勢，並使自己的行動與之相適應、相和諧的功夫水平的展現。正如聖菲研究所（Santa Fe Institute）著名經濟學傢布賴恩?阿瑟（W. Brian Arthur）所說：“每一項意義深遠的創新都要以一種內求的曆程為基礎：潛入內心更深處，使實證和真知浮齣水麵。”
這種內求的曆程是所有創造力的核心，藝術界、工商界、科學界均如此。很多科學傢和發明傢，就像藝術傢和實業傢一樣，有看似自相矛盾的境遇：一方麵是很強大的自信心，覺得自己的選擇和行動事關重大；另一方麵是很深的謙卑感，覺得有超越自己的力量在引導自己。恰如米開朗琪羅所說， 他們的工作隻是“把自己的手從大理石的束縛中解放齣來”。他們知道自己的行動是這種成功的關鍵，但同時他們還知道，手“是想擺脫束縛的”。
各個有生命的組織，能否學會融入超越自身的更大的勢場，並導引自身朝著利於全局健康和興盛的方嚮努力？這對個人和集體的認知與行動能力方麵，又將有何要求？我們相信，融入未來之勢場所必備的核心能力，是體悟當下之力。我們最初以為，體悟當下就是完全清醒地意識到當下的時刻。後來我們開始理解，體悟當下是一種深切的聆聽，並對超越自己先入為主之見和以往的習慣思考方式，保持開放的心態。我們開始看到，對舊的認同感和控製欲要“放得下”，這一點很重要。我們還看到薩爾科所說的，選擇主動為生命進化服務的重要性。最後，我們還認識到，體悟當下的所有這些方麵，其實是引導我們進入一種“拿得起”的境界，即有意識地參與更大的變革之勢場。我們一旦“拿得起”，那個勢場就會發生改變，塑造客觀現狀的各種力量就會從重演過去，轉嚮促生正在呈現中的未來。
我們通過采訪發現，這些意識境界的轉變與幾韆年來世界各個精神傳統所發現的很相像。例如，基督教的各個秘教都把這種轉變叫作“恩典”“啓示”或“聖靈”。道傢理論講到生命能量“精”可以轉化為精微生命力“氣”和精神能量“神”。這包括必要的心身安靜的過程，佛教叫“止息”，即止息常態的意識流動，並溶化自我和世界的分界綫。印度教把這一境界轉變叫“整體性”或“同一性”。伊斯蘭教的各個秘教，像蘇菲派，則把這種轉換簡單地叫作“開啓心靈”。每個宗教的說法不盡相同，但它們都認為這種轉換是個人修煉和成熟過程的中心環節。
這個轉換盡管十分重要，但就我們所知，各種精神修煉或宗教傳統對集體的轉換現象，或者對在集體中修煉轉換的能力，還很少有論述。然而，我們的許多采訪對象都在工作團隊中——甚至有幾個例子是在整個公司組織中——經曆瞭激動人心的變化。一些理論傢還提齣瞭解釋這種現象的理論，試圖超越個人和集體的二分對立邏輯。
我們最後的結論是：要理解體悟當下、把握産生變革之大勢場的可能性，就應從多種角度入手，即從研究生命係統的新興科學、創造性藝術及組織變革的深層經曆等方麵入手，還要直接從理解自然的生成和哺育能力入手。幾乎所有土著文化都把自然、宇宙或大地母親當作終極的老師。人類從未像現在這般如此需要重新發現這位老師。

前言/序言

《第五項修煉》齣版後數年間，我們參與這方麵工作的人發現，運用這些原理和方法並做齣不可思議的成就的少數領導者，與大多數毫無建樹的領導者之間有著巨大的差彆。這種差彆究竟在哪裏呢？它似乎與智力無關，也不僅是管理經驗或在組織中的職權的問題：許多成就斐然的領導者相對來說並非閱曆豐富，往往也遠不是等級體係裏處在最高位置的人，而許多處在組織高位的人反而成績平庸。
成就斐然的一位領導者比爾?奧布賴恩（Bill O’Brien），曾先後擔任一傢幾近破産的保險公司的副總裁和CEO（首席執行官），並領導管理團隊使整個公司在20年內變成業界領先企業，給瞭我們非常珍貴的啓示和靈感。他說：“決定介入結果的主要因素，是介入者的內心狀態。”後來他又補充說：“我相信大多數人都更願意在有願景指引的、基於某種核心價值觀的學習型組織中工作，而不願意在充滿政治角力和屈從權威的企業組織裏工作。那麼，為什麼學習型組織這麼少見呢？我覺得根本原因是：很少有人真正理解建立這樣的組織所需要的那種承諾投入。”
簡言之，要成功建立學習型組織，就需要某種領導力，這種領導力對我們理解力的深度和動機的層次都提齣瞭超齣常規的要求。本書的寫作，來源於我們對闡釋這種理解力和深層動機的訴求。
後來，我們寫作的動力還來自當今組織和社會普遍麵對的越來越令人望而生畏的“係統性變革挑戰”。世界各地的人們對全球工業擴張的可持續性問題越來越擔憂。全球化給韆百萬人帶來瞭物質利益，但同時也帶來越來越多的副作用：水資源和錶層土壤等關鍵自然資源的枯竭，垃圾、報廢物品等廢棄物，大氣中的溫室氣體排放，以及食品與用品中毒性物質的大量增加，還有極端貧睏和極其富有的人群之間兩極分化的不斷加劇。全世界50%的主要河流都被嚴重汙染瞭，其他靠冰川融水形成的許多河流都在迅速萎縮和乾涸，世界海洋漁場有70%被過度捕撈，其中一半已經不可能再恢復；全球超過12.5億人（相當於1850年全世界人口總數）都沒有清潔的飲用水——而且世界衛生組織認為這個數字到2020年會達到30億，而到2030年的時候，印度和中國將會有一半人口用水得不到保障。
世界各地的人們還看到，我們目前的組織和領導力現狀都無法應對這些挑戰。CEO隻關注短期財務業績，國傢元首們隻關注GDP（國內生産總值）的增長，而各類政府部門麵對深層的係統性問題，也無法超越部門條塊劃分的現狀和碎片化的反應方式。甚至肩負環保和社會正義使命的“社會組織”，也往往無法超越抗議和指責的層次。在相互依賴程度不斷增加的時代，各個領域的領導者們卻越來越不能超越自己的狹隘目的，轉而關注整體的福祉。為瞭扭VII
轉這種局麵，在未來的歲月裏，各類組織都將需要進行深層的學習實踐。
這兩個問題，即如何建立真正開放的學習型組織，以及如何應對工業持續增長帶來的不可持續性問題，逐漸交融匯閤在一起瞭。我們需要一種新型的領導力模式。我們時代的決定性特徵，就是無法隻靠等級體係領導力模式來解決一係列係統性挑戰問題。這些問題無法靠條塊分割的、不善學習的組織去解決。而建設學習型組織、學習型政黨和學習型社會，對培養新思想、新習慣、新文化和共同工作的新能力，都是至關重要的。隻有這樣，我們纔能在地球上創造一種不同的生活方式。
今天，究竟是什麼在阻礙我們創建學習型組織和學習型社會呢？是什麼在阻礙我們建立一個能夠造福全體人民的世界呢？是恐懼——它使領導者無法麵對真相，即當前所要求的那種深度和廣度的變革；是無知——它使我們無法看清自己身處其中的更大係統；是否認心態——它使組織執迷於一個天真幼稚的信條，即它們可以一如既往、永遠按舊模式行事；是玩世不恭和憤世嫉俗——它讓我們覺得人類沒有能力進行真正的係統思考，並擁有寬廣的胸懷，對大傢共同的未來真正承諾投入。總之，麵對當前的深刻挑戰，我們需要對人的全麵發展和人性的修煉建立起新的信念和行願。
這個觀點並不新奇。各個傳統文化都要求領導者進行不斷的人性開發和全麵發展，盡管它們會使用不同的語言來描述。這是世界各地傳統智慧中的共同理念。而這些領導力理念就像傳統智慧的其他方麵一樣，基本被現代工業社會遺忘瞭。我們不再尋找有智慧的領導者，反而去依靠善於玩弄等級體係權術的領導人。但是，工業時代正在走嚮終結。我們對領導者的期待和標準現在必須改變瞭，它必須適應我們正在進入的相互依存時代的要求。
然而，我們雖然可以從古代的領導力修煉理念齣發，但卻必須找到適閤今天而不是2 000年前的係統變革和深層創新的領導力。在今天的全球化時代如何理解心靈和精神修煉？如何以一種新的方式融閤科學和靈性？在商業和政府這類實際工作機構中，如何融入人類對生命係統和生命本身的新認識？要讓這類變革生根發芽，究竟需要什麼樣的意識轉變？我們怎樣學會用今天的方式來考慮和談論這類深層變革，又不至於使其陷入瑣碎和平庸？從某種意義上說，這就是本書的目的。
本書完成以後，曾有一位采訪者問我：如何用一句話來解釋本書的要義？我不假思索地迴答：“那就是用現代方式呼喚神聖的介入方法。”
有機會在此歡迎許多中國朋友加入本書內容的結晶曆程，並不斷引導我和許多朋友的工作，是我的榮幸。你們從世界最偉大的智慧傳承中走來，你們的貢獻將是決定性的。我對這一點深信不疑。

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