发表于2024-12-25
1. “把下属培养成自己”是众多管理者希望达成的人才培养目标。它立足于管理者对“类自我”人才的需求,指明了在管理过程中培养下属更像自己的方法,进而达到提升管理绩效,为自我发展奠定人才与时间、精力基础的目的。本书定位于团队管理却又独辟蹊径,角度更新颖,内容更专业。
2.本书立足团队能力的提升、得力干将的培养,为读者阐述了一个全新的人才培养视角:如何在展示个人管理能力的基础上,让下属与自己在工作态度与工作方法上保持一致,培养出“三观一致”的人才。作者以科学的团队培训方法、专业的个人提升工具,向读者提供了全新的下属培育之道。
彼得·德鲁克曾说:管理者想要对组织有所贡献,关键在于不要被无效工作所困。如何解决这一问题?本书给出观点:只有将下属培养成你,让下属与你在“三观”上保持一致,你才有可能实现管理上的飞跃与晋级。这也正是被称为管理团队的“传、帮、带”效应。
本书围绕“如何按管理者期望的方向培养下属”这一核心主旨出发,从管理者人格魅力、人才甄选之道、影响力塑造、指令传达、工作评价、经验复盘等多方面入手,高效复制优秀人才,培养出与自己在工作思维、工作态度、工作方法乃至价值观上保持一致的下属,创建起真正的精英驱动型团队,从而解放自己,精进至更高层级。本书适合企业中高层及团队管理人士阅读使用。
曾颖,复旦大学工商管理硕士,北京中科院教育与发展心理学在职研究生。曾在高校任教多年,拥有国家高校教师资格证、国家高级对外汉语教师资格证、国家高级人力资源管理师资格证、国家人才测评师资格证,获得美国双向养育导师等教育及人才服务专业领域认证。历任上海汉知堂商务咨询有限公司运营总监、新环球国际教育集团副总经理、明日东方教育集团副总裁,现为上海菱通集团高级副总裁,并兼任上海青年创业创新学院副院长、复旦大学创业与创业投资研究中心研究员。 擅长企业整体商业模式设计和人力资源战略规划,服务于众多创业及转型企业。
第一章 定位:你是下属仿效的典范
了解自己从来不是一件简单的事,对管理者而言,这件事的难度又有所增大:若你期望将下属培养成另一个自己,你就必须更透彻地了解自己。如此,你才知道在管理过程中要规避什么、压抑什么、放大哪些行为,进而将自己塑造成可供下属复制与学习的典范。
1.人才为什么和你对着干
2.卓有成效的管理者会先管理人格
3.DISC与管理个性
4.影响领导力的五大个性维度
5.立足本职提升领导力
6.人人都有管理盲点
7.依据权力强化影响力
第二章 选用:我的团队我的团
想做好管理,你得知道自己要什么:如果希望团队效率提升,那么,你必须明确团队内的人才匹配要呈现出怎样的状态,你与下属才能在各司其职的基础上使得聚合优势最大化。
1.管理者的人才甄选之道
2.从聘任开始,选出你真正想要的人才
3.选择与你价值观相似的人
4.下属不需要最好,但需要合拍
5.甄选对团队最有帮助的人才
6.辨识拥有“专注力+好奇心”的聪明人
7.应该纳入智囊团的四类人才
第三章 气场:下属为什么要追随你
想将下属培养成你,你就必须思考这样一个问题:下属为什么要追随你?管理者若想拥有足够的影响力,让自己的权限发挥最大作用,必须从专业背景、管理能力、个人魅力等方面入手,塑造出独属自己的气场影响力,为下属树立起看得到、可模仿的标杆。
1.管理者三律:理性,理性,再理性
2.多维度展示困境引导力
3.高情商=高魅力
4.专业才能让下属心服口服
5.做一个“有肩膀”的管理者
6.用听与说找到不满的根源
7.让你的每句话都产生动力
第四章 指令:克隆你的高效执行力
培养下属,要求什么、反对什么,用指令来说话。指令是让下属按照你期望的方向完成工作或继续某一行为的关键。很多管理者之所以无法培养出自己期望的下属,受困于团队执行力低下,就是因为没有做好这一项工作。
1.无能管理者喊加油,优秀管理者下指令
2.具体指令:把指令拆解成可操作的能力
3.简化指令:用“共同语言”来传达信息
4.确认指令:制作授权工作清单
5.实践指令:WBS实现团队条理化
6.引导指令:教下属找出“影响结果的目标行为”
7.精准指令:提醒下属哪些动作绝不能省
第五章 评价:引导下属成为另一个你
管理学大师彼得·德鲁克曾提出:“正确的评价可以让你的队伍知道你要的是什么。”这便涉及“评价”的技巧:你认可的优秀下属什么样?你认可的行为有哪些?围绕你认可的一切事项进行有理有据的评价,将你不认可的引至你赞赏的方向,下属便有更多机会变成你。
1.两个关键:“要求”与“命名”
2.依据成长要素,正视重要工作的评价
3.依据对目标造成的影响,衡量下属行为
4.夯实表格基础,及时、如实地告知考核结果
5.不赞赏动机,只赞赏行为
6.有原则有技巧,“一对一”沟通更高效
7.呈现评价与行为的关联,培养下属各负其责
第六章 复盘:把你的经验转化为下属的能力
传递经验是管理者的重要职责。只有将团队与自己的经验复盘,并进一步演变成可在团队内推广、实践的模式,你才能让下属透过平凡的日常工作,汲取迅速成长所需的营养,进而变身为你期望的人才。
1.将值得复盘的内容在团队内展开研讨
2.让过往经验变身团队认知
3.倾听不同角度的声音
4.用情境引导区别经验传递
5.借培训形成“人才成长”系统
6.将经验设计成团队内推广的模式
第七章 精进:如何成为更优秀的自己
当你用尽心血将下属培养成另一个自己后,你便从日常琐事中脱离出来,得到了精力与时间上的解放。如何将这些得之不易的宝贵资源用在自我精进上?很显然,关注自我成长、让自己不断向上才是最主要的方向。
1.得力下属不是你的威胁
2.构建卓越领导力地图
3.平庸领导忙小事,卓越领导管大事
4.你应该专注于最重要的事
5.关注“大画面”,提升你的“老板思维”
6.合作性创新,挖掘自我与团队的无限潜力
7.与下属共建成长愿景
比尔·盖茨曾经说过:“优秀的管理者从来不会给我留下忙碌的印象。”彼得·德鲁克也提到:管理者想要对组织有所贡献,关键在于不要被无效工作所困。
现实中许多管理者投入大量的时间与精力,从事的可能是低效工作甚至无效工作。比如,管理者花费很多时间查找资料,填制表格,甚至修改一份材料的逻辑和错别字……这些工作本身并不是低效或无效的,但当它变成了管理者的日常工作时,管理在这里所体现的价值便一文不值。
正如彼得·德鲁克说过的另一句话:或许他本身具有出色的才干,但实际却是在浪费自己的知识、能力、时间与手中的职权,将原本可能达成的、对组织与个人更有意义的有效工作撇开了。
在我的咨询和培训经历中,大部分管理者都明白应该做最重要的事,但他们却苦于身边没有得力的下属,只能“身体力行”。因为如果不亲自操作,极有可能导致一连串的蝴蝶效应:
——资料未查找恰当,团队极有可能在竞标、招商过程中败北;
——表格出现纰漏,工作上的流程细节等会受到影响;
——材料存在逻辑错误,错别字百出,会让客户产生不专业的印象,失去客户;
……
如何解决这些问题?我一直坚持一个观点:只有将下属培养成你,让下属与你在“三观”上保持一致,你才有可能实现管理上的飞跃与晋级。这也正是被称为管理团队的“传、帮、带”效应。如何培养出得力的下属?这个问题考验着管理者的智慧。
马云曾多次在阿里巴巴内部谈起“借假修真”:所谓的“假”即结果导向、过程指标这些可量化的东西,“真”则是人才与组织的全面发展与提升。在他看来,“假”是手段,是培养与复制的方法,目的是通过管理者的有效指导,让下属在学习管理者已有经验的同时,修炼出属于自己的“真”本事。
这种管理思维在经过不断的运用与创新后,早已深受管理者的关注与认可。滴滴出行的天使投资人王刚在谈及领导力模型时便指出:企业发展有多个阶段,领导力的关键也往往随之变化,但有一条永恒不变,那就是最核心的法则——把下属培养成你。
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