以热爱战胜恐惧：中国式领导力发展大纲 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

内容简介

本书系统化地阐述了作者对中国企业家领导力的研究和思考。作者所创建的领教工坊在促进企业家彼此沟通交流的“私人董事会”方面进行了多年实践，作者本人作为“领教”角色，与众多企业家做过深入的交流，他将这些实践中的发现和心得都做了总结，并在本书中加以阐述。

作者在全书中贯穿的主旨，是希望中国的企业家们，以对长远事业、有利国计民生的实业、自我实现和chaoyue的热爱之心，战胜人性中的贪嗔痴，战胜内心隐藏的种种恐惧。同时，作者本人也通过此书，表达了他面对中国管理研究和实践的种种难关，战胜内心恐惧，以热爱之心坚持探索管理和企业家领导力之路的信念。

作者简介

1972年生于江西，管理学教授，领教工坊联合创始人。2004年获得欧洲工商管理学院（INSEAD）组织行为学博士学位，先后在中欧国际工商学院、乔治·华盛顿大学、北京大学汇丰商学院担任教职。他的学术文章发表于Administrative Science Quarterly，Strategic Management Journal, Organizational Behavior and Human Decision Processes等国际DING级学术期刊。他的中文著作包括《中国人为什么组织不起来》《中国人为什么创新不起来》《企业江湖》《纸上谈兵说管理》《论语笔记》等。

目录

目录

自序 我的热爱与我的恐惧1

第一篇 领导力的挑战

第一章 现象与思考

管理的白痴

蛇窟里的游戏

小红帽的诱惑

最靠谱的投资

老板你放下了吗

军人、教师与工程师

记一场失败的私人董事会

爱作的中国首富们

大佬沉重的屁股

十从牟其中，到唐万新，到任正非

第二章 分析与诊断

悬崖边的领头人

实业家、投资人与寻租客

《包围学》导论

第三章 研究与文献

共情：领导力的终极奥秘

正念的凯旋

良知的展开

天命的召唤

第四章 辅导与成长

我们都是被吓坏的孩子

以热爱战胜恐惧

正念、良知与天命的力量

行走江湖三种境界

三步打造你的领导力

第五章 领教工坊的实践

私人董事会的“门道”

私人董事会的社会网络

好的私人董事会，坏的私人董事会

第二篇 破解管理之谜

第六章 企业的底层逻辑

企业的底层逻辑与企业家的突破

拧麻花的哲学与实践

第七章 从知到行有多远

管理到底是个什么鬼，以及怎么破

流行的管理与经典的管理

多一些真实践，少一些伪学习

从知到行到底有多远

第八章 管理的诱惑与陷阱

叶公好龙：管理水平与经营水平

刻舟求剑：马云把我带沟里

守株待兔：空降兵为什么难落地

买椟还珠： 思想比方法更重要

郑人买履：书中真有黄金屋吗

心猿意马：企业是企业家的学位

盲人摸象：哈佛案例与漏水雨棚

狐假虎威：KK为什么喜欢来中国？

东施效颦：没有乔布斯的命，却得了乔布斯的病

十鱼跳龙门：领导力七分靠修为

第三篇 变化中的世界

第九章 被夸大的互联网

人文视角看互联网

互联网改变的和没有改变的

西方出互联网，中国出互联网精神

从互联网恐惧症到互联网狂热症

喧嚣之后，一个“互联网反革命”的复盘（节选）

实业归来，初心不改

我经历的三次营销狂欢

第十章 一边行走，一边思考

从尼科西亚到耶路撒冷

与日本相比，我们缺的绝不仅仅是马桶盖

为什么有道德激情的企业才能走远

两个日内瓦人的故事

代后记 胡杨、苍狼与流沙

精彩书摘

自序 我的热爱与我的恐惧

明茨伯格形容自己做管理研究和管理教育是在一条山脊上行走，左边是管理实践的悬崖，右边是管理理论的深渊，稍不小心，就会掉下去。早年我理解他这个说法，是为了表达学者的谦卑和敬畏，现在，经过七八年做领教工坊的实践，我更加深刻地体会到了这个说法背后的深意。而且，如果说明茨伯格用这个比喻时心里想的是阿尔卑斯山，我们就好比是在中国的华山，绝壑千尺、如履薄刃之外，还有古道微茫、云海飘渺的格外挑战，真要掉下去了，粉身碎骨，甚至尸骨都难于找到。

更多的风险和挑战的一个重要原因是，到现在为止，从整套管理学理论体系，到管理研究和管理教育的制度系统，都是西方人在西方文化、制度、历史环境中总结出来的，严格意义上讲，基本上都是美国人总结出来的。中国的文化、制度、历史环境，与美国的文化、制度、历史环境差距之大，怎么强调都不为过。他们有用的解决方案，我们往往就未必有用；有的时候，不仅没用，甚至还会添乱。所以，如果说宏观层面，一百多年来，一代又一代的中华菁英负笈西方，潜心求学，却连大样子都未必学到，更不用说其中精髓，管理这里讲的管理指一般管理，重点包含战略、组织、领导力、人力资源、创业、生产管理等专业，营销、会计、金融、经济学有自己比较独立的圈子和规则，不是本文关注的重点。这个微观层面的学问，情况其实也好不到哪里去。

实践层面的尴尬

中国情境下的管理的独特性往往超过大多数人的判断。举一个例子。外资企业自上世纪80年代初进入中国，近三十年，在500强公司上过班的中国籍雇员何止万千。这些年，由于各种各样的原因，外资企业大潮回落，按理说，他们留下的这些中高层经理，应该到了大显身手的时候了。当年他们可都是百里挑一，一表人才，才能进跨国公司；经过十几年的熏陶，对跨国公司的制度、体系、流程非常熟悉；人到中年，阅历、经验、分寸感都正好到位，看起来，没有比他们更合适的了。但蹊跷的是，北京、上海等地，到处都是在市场上“漂”着的“40族”“50族”，而在民营企业发挥得很好，宾主相得、“君臣尽欢”的正面案例，不是没有，居然非常难找。我估计，再过一段时间，在500强公司工作若干年，担任过若干职位之类的经历，当事人可能都不太愿意再提起了。

例如，这些“40族”“50族”中，有很多对高管教练感兴趣的。他们往往上过各种最高级的教练课程，拥有最专业的教练证书，愿意把教练当作下一个职业发展阶段的重点。领教工坊也很努力地试图把他们与民营企业连接起来，但是，几年试下来，基本没有几个能被民营企业家接受的。往往过招还没几分钟，就被人家挑于马下。问题出在各个方面：语言体系的问题、知识结构的问题、各种预设的问题、心态的问题，等等。往往越是洋派，满嘴各种英文缩略语的，到中国民营企业里去，死得越快。

讲个最简单的例子。西方的董事长是董事会的召集者，CEO或总经理是公司日常运营的负责人。如果两个角色一时无法分开，董事长兼任总经理，也是很常见的情况。但中国的企业往往名实不符。很多董事长，事实上是总经理；名义上的总经理，其实扮演的是常务副总经理、业务副总经理，甚至是总经理助理、总经理办公室主任的角色。如果这个分工能体现在组织结构图上，大家也就明白怎么回事，但问题的关键是，公司有没有正式的组织结构图；如果有，组织结构图上的汇报关系是否就一定是事实上的汇报关系……可以想见，这些问题给组织内外部的沟通带来了多大的不同，而那些拿到几张名片、拿到一纸组织结构图就想开展工作的外部教练、外部顾问之类的专家在公司内部员工眼里看来，显得有多么迂腐。

前言/序言

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