思維方式(口袋版)

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[日] 稻盛和夫 著,曹寓剛 譯



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發表於2024-11-05

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圖書介紹

齣版社: 東方齣版社
ISBN:9787506099158
版次:1
商品編碼:12370904
包裝:精裝
開本:64開
齣版時間:2018-01-01
用紙:純質紙
頁數:384


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圖書描述

內容簡介

稻盛和夫的成功方程式:

人生·工作的結果=思維方式X熱情X能力

稻盛和夫稱“隻有這個方程式纔能解讀我自己的幸福人生,纔能解讀京瓷和KDDI的順利發展,以及日本航空的成功重建。”這個方程式中,他將“思維方式”放到瞭首位,而將“能力”放在瞭第三位,原因何在?

本書中,他以9大主題,27個關鍵詞(精進、信念、拼命、利他、創新、苦難、感謝)深入闡述瞭“思維方式”無可替代的重要性。讀者不僅能從中感悟到“經營之聖”的人生智慧,更能汲取到足以推動自己人生與事業發展的精神力量。

無論對於企業經營者、公務人員、普通職員,還是未踏入社會的學生,這都是一本能幫人優化思維、找對“活法”的心靈管理必讀之書。

作者簡介

【日】稻盛和夫

1932年齣生於日本鹿兒島。畢業於鹿兒島大學工學部。1959年創辦京都陶瓷株式會社(現在的京瓷公司)。1984年創辦第二電電株式會社(現名KDDI,是僅次於日本NTT的第二大通信公司)。這兩傢企業都進入過世界500強。2010年齣任日本航空株式會社會長,僅僅一年就讓破産重建的日航大幅度扭虧為盈,並創造瞭日航曆史上高的利潤。這個利潤也是當年全世界航空企業中的高利潤。現任京瓷名譽會長、KDDI的顧問、日航名譽顧問。

1983年創辦盛和塾,嚮企業傢塾生義務傳授經營哲學,現在全世界的盛和塾塾生已超過10000人。1984年創立“稻盛財團”,同年設立瞭一個像諾貝爾奬一樣的國際奬項——“京都奬”。

著有《活法》《心法》《京瓷哲學》《稻盛和夫的實學》等係列圖書。

精彩書評

27歲,稻盛和夫創立京瓷; 52歲,稻盛和夫創立第二電電;78歲,作為經營者的最後一戰,航空門外漢稻盛和夫臨危受命接下日航重建這一燙手的山芋,短短兩年半的時間,讓代錶日本的日本航空重新上市。接連創造的這三個奇跡,可謂是一篇波瀾壯闊的財經界史詩。

細數稻盛和夫一路走來的豐功偉業,心中不禁好奇,稻盛和夫手上到底有什麼武器支持著他走過這些風風雨雨?

在稻盛和夫新書《思維方式》一書中寫道:

“之所有自己能有今天,就是因為秉持瞭積極的思維方式。”

“思維方式裏麵蘊含著讓每一個人的人生都發生180度轉變的巨大力量。”

“如果每一個人都改變意識,都持有善的思維方式,那麼就可以改變整個集團命運的力量。日航重建就證明瞭這一點。”

積極的思維方式猶如黑暗中的一束光。如果自覺自己很平凡,能力一般,那就從思維方式著手改變,你的人生就一定會開始良性循環,活齣自我人生。

精彩書摘

不管多麼有纔能,不管多麼熱情地投入工作,就是說,不管“能力”和“熱情”的得分多高, 如果“思維方式”錯瞭,乘積就是一個負數,人生的結果決不會美妙。

比如說,有的人會為自己的失敗找理由,做辯解,發牢騷,忌妒彆人,憤世嫉俗,否定真摯的生活態度。如果持有 這樣的“思維方式”,人生的結果就會呈現負值。那麼,“能力”越強,“熱情”越高,這個負的人生結果就越大。

相反,有的人盡管遭遇艱難睏苦,但都能從正麵麵對。 同時,相信自己一定擁有光明的前景,以積極開朗的態度, 持續地拼命努力,隻要擁有這種正嚮的“思維方式”,即便“能力”略有欠缺,也一定能獲得美好的人生結果。

有意思的是,天生能力的高低,與漫長人生中的成功與否,幾乎沒有關係。即便能力不高,隻要不怨天尤人、不消沉頹廢、不牢騷滿腹,而是持續地付齣不亞於任何人的努力, 就能度過幸福美好的人生。

剛剛也提到過,這個道理不僅適用於實現個人的幸福, 對於實現公司這樣集體的幸福,也一樣重要。

我從 2010 年 2 月開始著手的長達三年左右的日航重建, 就是這個人生方程式的最好證明。

就任伊始,我第一個想到的就是:“努力傳遞我在京瓷和 KDDI 的經營實踐中得來的“思維方式”,由此促進日航全體員工意識的改變,也就是說,實施意識改革。一著落定, 滿盤皆活。意識改革能夠增進組織活躍。”另外,通過推進員 工的意識改革,不僅能使日航重生,而且日航還可以在員工 意識水平的提高、即做人的“德”方麵,成為全世界有代錶性的卓越企業。

為瞭實現意識改革,我首先召集乾部開展集中學習,徹底實施瞭領導者教育。學習內容包括我從半個多世紀以來的 經營實踐中總結齣來的具體的方式方法,同時,還有“作為人,何謂正確?”的判斷基準,以及領導者應有的資質等。

但是,當我講到“應該用利他心,而不是利己心進行判斷。”“不管做什麼,都要全力以赴,拼命努力”這些內容的時候,這些高學曆乾部的臉上就會浮現齣不屑的神情:“淨灌輸這些講給小孩子聽的道德觀,這些東西你不講我們也懂。”

日航曆史悠久,作為“代錶整個日本的航空公司”,一直受到追捧和袒護,乾部在不知不覺間變得傲慢起來。因此, 我嚴厲地斥責這些桀驁不馴的乾部,告訴他們:“領導者必須謙虛。走到破産這一步,自己該負什麼責任,每個人都必須認真反省。”

那段時間,我日復一日,堅持不懈,緻力於乾部的意識 改革。乾部們看到一個跟自己非親非故的老人,不要任何報 酬,從早到晚拼命訴說做人應有的姿態,漸漸被我這種認真 的態度打動瞭吧!有人開始贊同我所倡導的“思維方式”:

“果然不錯,是這麼迴事 ! ”一石激起的波紋迅速擴展,在乾部員工中産生瞭巨大影響。

其次,我感覺到,這種“思維方式”不僅要在乾部中, 而且必須要在直接麵對客戶的一綫員工中滲透,所以我決定親赴現場。

我來到值機櫃颱、來到空乘人員、機長、副駕駛、維修人員、乃至運送行李的服務人員工作的現場。直接嚮他們訴說應該秉持怎樣的思維方式,如何把工作做得更好。

隨著“作為人,何謂正確?”這一判斷基準被作為規範逐步滲透,員工們的行動發生瞭令人難以置信的變化。

伴隨著這樣的意識改革,伴隨著全體員工“思維方式 ”的不斷提高,公司業績也得到瞭飛躍性的提升。

前言/序言


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