套装3册 重新定义合伙人+这才叫创业合伙人+股权激励：融资、融人、融智的零成本秘诀 合伙人制度 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

基本信息

重新定义合伙人 共享经济下的融合之道  9787568230599     定价39.8元

股权激励：融资、融人、融智的零成本秘诀 9787545454031  定价45

这才叫创业合伙人：从携程、如家到汉庭的启示9787545447613   定价45

内容推荐

《重新定义合伙人 共享经济下的融合之道 》

本书以大合伙人思维为突破点，从推动*登上互联网之巅的重要人物的角度出发，分别从创业时期的“十八罗汉”、阿里困难时期的关键人物、主要投资者、拓展金融业务的功臣、跨界的合作伙伴、内部整风、客户服务、人才培养、利益回馈，以及合伙人扩张方式10个方面，多元化地阐述了马云营造团队的御人智慧，以及广纳百川的合伙人思维。在各个方面的阐述中，本书以马云及阿里商圈中重要人物的真实故事为基础，以众多管理名家的先进理念为依托，图文并茂地系统总结了马云成功背后的“大合伙人模式”的秘密。

《股权激励：融资、融人、融智的零成本秘诀》

为了吸引和激发优秀人才持续奋斗，越来越多的企业开始引入股权激励制度，通过打造合伙人文化，将员工变成“老板”，从而留住优秀人才。
本书以“图解＋文字解说 案例”的方式，总结了多家企业实施员工股权激励的经验与教训，从股权激励的原则、方法、作用以及具体的操作技巧等方面，为大家分享如何做好员工股权激励，如何在实行过程中把握控制权，以及如何进行股权融资等。

《这才叫创业合伙人：从携程、如家到汉庭的启示》

对的合伙人，让你的创业插上翅膀！
本书用纪实文学的语言真实地再现了携程这个完美创业团队如何从无到有、从艰苦到辉煌、从解散到单干的全部发展过程，深入浅出地总结了创业成功的几个主要原因。
在本书中，我们可以看到携程团队在创业之初如何选择团队成员、如何融资、如何转型收购找到赚钱佳途径，又如何在公司发展壮大时上市，通过纳斯达克造富游戏实现财富飞跃。
同时，我们也可以看到携程团队在经营好一家公司的基础上，如何通过抓住市场新机会、又如何请到专业人士来管理这家新企业——如家，并再次通过纳斯达克谱写财富倍增的神话故事。
另外，我们还可以看到当大老板才是每个创业者的终追求。当他们累积到一定的财富之后，是如何华丽地转身，才让自己成为新公司的实际控制人。

作者介绍

钱方磊
互联网创业者，北京联合尚品公司创始人
多年来一直致力于电商平台的创业实践活动，对构建商城、**商城、微信平台等立体化全网销售体系有着丰富的操作经验。对电商平台的模式设计、产品运营、营销推广、活动策划以及团队管理等有着独到的经验，现为多家运动品牌商网上营销体系的建设者，搭建了多家店、**店等。
在创业之余，时时关注互联网商业的发展趋势，深入研究和学习互联网大佬的互联网思维和商业实战方法。

陈丰
晨风文化董事长，商业设计鬼才，股权激励导师，投资家，演说家，多家知名企业的企业顾问。
擅长企业顶层设计、商业模式打造，为企业提供企业管理解决方案。近年来致力于资本运营解决方案的设计，将商业路演、股权设计与资本运营结合，商业模式与资本管理结合，开发出一套效果显著、简单易行的企业融资系统。
主讲课程：《股权运营整体方案》《商业路演》《资本之道》《企业战略落地系统》《企业招商落地系统》《总裁演说落地系统》《互联网金融系统》等。

高慕
广东湛江人，出生于艺术家庭，幼受庭训，8岁开始登台表演相声，14岁时发表诗作，及长，负笈北上，游学于沪、楚等地，主修工商管理、汉语言文学等专业。
1997年，大学毕业后，曾经供职于南方多家企业，担任过人力资源总监、企业大学校长、营销副总裁等职位； 2005年，回高校深造，连续攻读MBA和DBA，现留校教本科生的“营销管理”“人力资源管理”“企业文化学”等课程。

目录

《重新定义合伙人 共享经济下的融合之道 》

一章 告别单刀赴会的时代
找一群靠谱的合伙人
给合伙人们一个准确的符号
为共同事业缔造一个共同信仰
深度挖掘合伙人的核心竞争力
打造互补式的唐僧团队
适时为合伙人队伍补血充能
严防损害队伍和谐的暗箭

第二章 合伙创业，相互成就
一切人都是企业的可利用资源
需要时，合伙人总会挺身而出
大的贡献往往来自企业的拥有者
公关团队也可以成为合伙人
离开并不意味着合伙关系的终结
保持合伙人团队的廉政性

第三章 投资生意就是投资合伙人
机不可失，失不再来
在一个趋势型行业等待风投
做一个看起来很靠谱的创业者
让自己置身于蓝海之中
以团队作为坚强后盾
广结善缘，熟人好谈钱
给彼此一个合作的理由

第四章 找一群专业人才做伙伴
让正确的合伙人去做对的事
年龄差距从来不是合伙的障碍
团队里要有一些敢于颠覆的人
适时引入一些外部合作者
合伙的过程就是完善团队的过程
绑定一个不差钱的铁杆粉丝
选择一个值得信赖的得力助手

第五章 多搞合作，少树敌人
竞争在所难免，合作带来双赢
企业生态建设并非一己之力
跨界需要一个坚定的盟友
寻找外部事业合伙人
合伙人需要被征服
在事业合作中各取所需
不计前嫌，敞开合作怀抱

第六章 将不合适的人踢出去
坚持创始人团队的更新迭代
违规的员工不能留
“野狗”和“小白兔”必须杀
不能尽责的干部要“牺牲”掉
以权谋私的合伙人务必要清除
问题存在，优化就要继续
从失败的事业合作中总结经验

第七章 把客户“绑”到事业中来
客户是企业崛起的力量
用免费策略把用户吸引过来
以一流的体验稳住用户
用符合需求的产品留住用户
帮你的用户省钱或是赚钱
与客户共建企业生态

第八章 专注于合伙人的培养与传承
再伟大的老板也是要退休的
找个靠谱的接班人
合伙人好是自己培养
适时引入一些空降兵
释放草根阶层的创新力
建立一个人才预备梯队

《股权激励：融资、融人、融智的零成本秘诀》

一章 诊断——“把脉”企业，对症下“药”
1.1做一天和尚撞一天钟
1.2轮流取粥，分者后取
1.3不拉马的士兵
1.4流水不腐，户枢不蠹
1.5己所不欲，勿施于人
1.6事必躬亲，管理过头
1.7猎杀骆驼

第二章 入世——“风水”轮转，股权起风
2.1股权布局，生死蝶变
2.2股权结构，存亡之道
2.3家族企业，优化股权结构，为更好“备忘”
2.4“泡面吧”股权纠纷，一个未来之星的“中国式陨落”

第三章 落地——激励方案，八定股权激励法
3.1明确激励模式
3.2明确激励对象
3.3明确激励来源
3.4明确激励额度
3.5明确激励条件
3.6明确激励价格
3.7明确激励时间
3.8明确激励机制

第四章 融智——合伙人激励，寻找“取经”路上的同行者
4.1“取经”路上的梦想合伙人
4.2“结婚”“离婚”，合伙人股权的进入与退出机制
4.3“中国式合伙人”，如何科学分配股权
4.4事业合伙人激励制
4.5湖畔合伙人激励制

第五章 融人——员工激励，在风口起飞
5.1高管激励，循序渐进定天下
5.2时下英雄，业绩开花节节升
5.3未来之星，“诗”和“远方”不再遥远
5.4明日黄花，杯酒释兵权

第六章 融资——股权融资，玩转资本运营
6.1股权众筹，我为人人、人人为我
6.2股权融资，汇聚财富，白手起家
6.3股权众筹，助力《大圣归来》成功逆袭
6.4“摩拜单车”1亿美元融资的背后

《这才叫创业合伙人：从携程、如家到汉庭的启示》

楔子
第1章 挑选与组合——完美团队是打天下的基础
di一节 创业变态狂季琦
一、寒门子弟，闯入上海滩
二、初涉职场，迷茫中成长
三、美国寻梦，说不尽苍凉
四、选择创业，认识新伙伴
第二节 电脑天才梁建章
一、天才就是不一样
二、从技术转到市场
三、只想做旅游网站
第三节?资本高手沈南鹏
一、才子原来出自浙江
二、“耶鲁”毕业进投行
三、同意网站是金矿
第四节 旅游quan威王正华
一、这个男人很生猛
二、无缘对面不相逢
第五节 管理家范敏
一、管理专家来自国企
二、范敏同意加入携程

第2章 创业与融资——有了足够资金事情就好办
di一节?携程的定位
一、各人有各人的看法
二、后梁建章说了算
第二节?di一次融资
一、季琦初见章苏阳
二、季琦再约章苏阳
第三节?第二次融资
一、路演竟然失败
二、二次融资成功
三、烧钱比赛开始
四、但还是没赚钱

第3章 转型与收购——道路是曲折的，要学会转弯
di一节 行业趋势
一、吃螃蟹者瀛海威
二、赚钱有两种模式
第二节 决定转型
一、哪种产品有前景
二、酒店预订赚钱
三、收购别人是捷径
四、这些公司都不错
第三节 开始收购
一、洽谈真的很艰难
二、终于打动了吴海
三、王胜利也同意了
四、携程是行业老大

第4章 摸索与突破——精通营销才能经营好企业
di一节 对手停止不前
一、旅游网站不懂得赚钱
二、艺龙走了很多弯路
三、旅行社无法突破瓶颈
四、房东卡竟然胎死腹中
五、订房中心跟不上时代
第二节 携程突飞猛进
一、当大家都拼路线
二、携程专做订房
三、携程卡是好东西
四、派卡人已经疯了

在线试读

《重新定义合伙人 共享经济下的融合之道 》

《重新定义合伙人：共享经济下的融合之道》：
　　深度挖掘合伙人的核心竞争力
　　企业发展靠团队，有了一个强大的团队，企业就有了一个坚实的后台，经营者重视团队建设，才能提升自己的核心竞争力。如果说一个凝聚力强的团队已经具备了成为强大团队的软件优势，那么团队中的优秀人才就是硬件优势。合伙人制度所具备的一大效力就是可以帮助创业者更好地发掘团队成员的潜力。
　　2015年12月，IBM公司前总裁路易斯·郭士纳在接受美国《时代》杂志采访时说：“一小群有互补技能，为了一个其同的目标而相互支持的人，才可以被称作团队。”确实是这样，团队是由人组成的，人才才是团队为核心的部分。可以说，互联网时代，人才就是企业的命脉，而互联网企业，技术人才就是核心竞争力。
　　一个好的创意，也许足够成就一个互联网企业，但想要让企业长远地发展下去，却绝对需要技术的支持。阿里帝国的打造，离不开马云独到的视角和思维，但更离不开的是构建起这座大厦的技术人才。
　　周悦虹，花名一指，是一名技术精湛的Java构架师，为人十分低调，是一个典型的极客，现在任职于阿里集团共享业务事业部，对阿里巴巴有着不可磨灭的贡献，阿里集团内部被广泛采用的MVC框架——WebX的核心代码就是由他编写的。
　　在2011年7月10日举行的淘宝技术嘉年华之淘宝技术专场上，来自淘宝产品技术部中间件团队的曾宪杰在介绍近几年Java在淘宝的应用情况时曾说：“（WebX的核心代码）具有很好的层次化、模块化的特点，高度可扩展。’WebX还对Velocity模板做了编译优化，在一般情况下能有20％～50％的性能提升。”
　　作为阿里巴巴的一位创始人，作为一位工程师，周悦虹在淘宝十周年的晚会上说了这样一段话：“我是一位工程师，我想特别感谢一下阿里的所有工程师和每一位程序员，我觉得程序员是非常了不起的。程序员很少受到感谢和表扬，程序员就好像是这个城市的工人叔叔——他们亲手缔造了这个城市的繁华，却不被纪念，这是他们伟大的地方。阿里的每一个程式、每一行代码都是他们一行一行写出来的，所以我要特别感谢他们，他们为阿里巴巴做出了非常大的贡献。”
　　俗话说，万丈高楼平地起，阿里巴巴的大厦就是在一组组代码上建起来的。没有这些技术人才的支持，马云的阿里巴巴可能是空想，又或者是像中国黄页开始一样，网页要由美国人来做，一张2万元的订单，有1.2万元要支付给VBN。如果核心技术掌握在别人手里，在他了解了你的创意后，为什么还要替你打工呢？
　　现在中国的公司主要是靠需求来驱动，想要吸引更多的用户，除了创意吸引人以外，还要有良好的用户体验。而良好的用户体验，一定程度上是要靠技术来实现的。空有绝妙的创意而没有好的用户体验，终只能是为他人作嫁衣。
　　创业，需要创意、团队和技术。技术是通过团队中的技术人才实现的，但技术人才却不单单只是局限于实现技术创新而已。
　　吴泳铭，花名东邪，现担任阿里巴巴集团资深副总裁。1996年毕业于浙江工业大学计算机系的吴泳铭，从毕业后加入中国黄页开始，一路追随马云。1997年随马云进京，吴泳铭一个人负责外经贸部外展的技术开发。1999年马云回杭州创办阿里巴巴，他也毅然跟随，成为阿里巴巴不折不扣的第一代程序员。
　　技术过硬的吴泳铭，在2003年淘宝启动时成为马云点的七员大将之一。2004年支付宝成立，他又成为支付宝的技术总监。后来历任中国雅虎的P4P（按效果付费）产品及技术总监。2007年组建阿里妈妈创业团队，次年阿里妈妈与淘宝合并，吴泳铭被任命为新公司副总裁。2011年淘宝一分为三，吴泳铭任一淘网总裁。
　　对团队而言，管理人才很重要，技术人才很重要，更重要的是在管理技术人才的时候，要有懂技术的管理人才。而吴泳铭，从早单纯的技术人才，到后来成为带领技术团队的技术管理复合人才，一路走来，对阿里巴巴可谓功不可没。
　　基于互联网这样一个特殊的背景，企业只有保证技术人才的优势，才能保证技术上的优势，才能更好地满足用户的需求，才能具备核心竞争力。而在构建合伙人制度的过程中，创业者势必要将这样的技术人才纳入团队中来。
　　马云点评
　　阿里巴巴宝贵的财富是我们的员工，他们是我们的一切。就算阿里巴巴失败了，只要这帮人在，想做什么就一定能成功！
　　……

《股权激励：融资、融人、融智的零成本秘诀》

5.1 高管激励，循序渐进定天下

高管是指公司管理层中担任重要职务、负责公司经营管理、掌握公司重要信息的人员，主要包括经理、副经理、财务负责人等。高管能力强、资源广，不仅对薪酬要求高，而且对未来分配期望也高。例如，知名职业经理人唐骏，在先后进入盛大网络公司和新华都公司时，都对薪酬和股权有“双高”的要求。
高管作为公司资源的管理者和决策者，事实上决定了企业的战略和发展前景，优秀的经营者能够让企业得到迅猛的、越竞争对手及行业平均水平的发展，如IBM在郭士纳的带领下，重新认识市场，重新定位自己，实现了企业文化转型和领导力改革，终摆脱困境，焕发新的活力，并且计算机产业走向一个新的高度。再如海尔的张瑞敏和联想的柳传志，都通过其卓越的领导力将企业带向一个新的发展高度。
高管对于任何企业来说都是特殊和重要的一群人，企业的命运与其行为密切相关，如何让高管充分施展才能对顺利实现企业目标意义重大。
对高管而言，单纯的薪酬激励显然无法满足其“胃口”，只有通过股权激励，实现利益共享与风险共担，让优秀的高管人员完成从打工者向企业股东的转变，才能在留住人才的同时让其发挥大价值。
但是，我们要把握一个原则，高管激励是一个循序渐进的过程，而不是一蹴而就的工具，在此原则基础上，制定如下方案（见图5-2）。

1．在职分红股
对新来的高管，可以实行分红股激励，制定相关考核标准，在考核完成后，再考虑将其分红股转化为期股、期权或者业绩股份等。
例如，A公司新招聘一名业务部经理，负责公司华北地区的所有业务。那么，我们以公司华北区的业绩为标的，建立相应考核指标，然后以考核指标分数作为参考依据，授予相应的分红股，年底参与分红。
假如公司去年华北区的业绩是300万元，前年业绩是250万元，今年的目标是350万元。根据业绩完成情况，公司给予不同奖励（见表5-1）。
假如该总经理今年完成业绩400万元，公司利润为50万元。那么，年底就可以分到5��5万元的利润分红。在这种动力下，该总经理会努力提升区域销售业绩，以确保获得更多收益，但如果中途离开，便意味着放弃全部分红收益，归公司所有。考虑上述原因，该总经理不会轻易离开，终，公司保留了人才，也提升了业绩。

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