《决断：成功的怎样做出的决断》 中国人民大学出版社， 中国人民大学出版社 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

基本信息

书名：决断：成功的怎样做出的决断

定价：46.00元

作者： 蒂奇, 本尼斯；姜文波

出版社：中国人民大学出版社

出版日期：2008-06-01

ISBN：9787300089997

字数：

页码：259

版次：1

装帧：平装

开本：16开

商品重量：0.459kg

编辑推荐

在出版《决断：成功的怎样做出的决断》的过程中我们经历了中国有史以来强烈的大地震，我们见证了太多的决断，有抗震救灾的决断，有放弃自己保全他人的决断，有为挽救生命割断双腿的决断，每一个都关乎生死，又都无比。无论是人、企业管理者还是平头百姓，在这段日子里都经受着考验，也都在心里做着不同的判断。本尼斯和蒂奇写《决断：成功的怎样做出的决断》的时候并未经历什么重大灾难，他们只是将二人多年的顾问经验与在管理学方面的独到见解融会贯通，并通过《决断：成功的怎样做出的决断》娓娓道来。但是正是他们穷尽毕生所学，耗时5年的研究与考察，真实体验每个决断的前前后后，才把决断的脉络显现得如此清晰。任何一个决断都不是一瞬间做出的，杨斌博士在书中说的，将决断从“瞬间变成了链环”一语中地。看似瞬间完成的决断其实是一系列的动作，每一步都不能留下遗憾。“决断”看似简单的两个字，却饱含着不简单的工作。所有的决断就成就在这环环相扣的决断过程中。决断能力的高低决定了领导成功与否，也决定了组织中其他人的命运。当我们看过生生死死，或主动或被动走进决断这一旅程，再回头来读《决断：成功的怎样做出的决断》，它所包含的绝不只是一个企业、一个的成功之道，而是品格和勇气，智慧与反省。

内容提要

《决断：成功的怎样做出的决断》一书在美国上市即获得《华尔街日报》、《商业周刊》等重要财经媒体的重视，也广受如星巴克创办人、前美国国务卿等具有重大决策经验人士的赞赏。本尼斯和蒂奇也认为《决断：成功的怎样做出的决断》议题是他们研究生涯的重要部分；这里要谈的不是陈腔滥调的：如何修身、如何行事，而是直指领导这件事的问题核心：领导的成败，就系于决断的好坏。这是一本由两大领导学人献给所有担任重要职务、或想精进领导技能的读者们，了解决断的学习与操作程序，为自己、组织及未来做好准备的佳宝典！荣获商学院杂志“2008年十本具商业价值的商业图书”称号。领导的成败，就系于决断的好坏。蒂奇与本尼斯为我们上了一堂关于决断的速览课，给了我们在对的时间做出正确决断的工具。《决断》要谈一个攸关组织与个人命运的问题，为什么有些人做的决定总是比较好？潜心研究领导学逾三十年、有着超过三十本以上商业重要书籍的“领导学之父”沃伦．本尼斯，与曾任职GE、壳牌石油及福特汽车内部领导专家的蒂奇，在五年前到GE的传奇经理人韦尔奇夫妇的家中闲叙，韦尔奇与他们畅谈了他在GE期间寻找人才、处理危机的各种领导作为得与失，而其中牵动出的深刻话题；促使这两位专家企图找出一个难以研究的答案：那些比较杰出的决策者背后，是否有什么通用的高成功率准则或工具？在长达五年的研究写作过程中，本尼斯与蒂奇访谈了上百位成功CEO与机构决策者，找寻成功领导的佳心智，同时也真正淬炼出近代新兴的决策科学技术；后，他们把《决断：成功的怎样做出的决断》的主题定义为“决断”，而非过去诸多商业文献中泛泛之谈的“聪明决策”或“的直觉”。《决断：成功的怎样做出的决断》将为我们做出艰难的重大决断提供了一个非常有效的框架。他们将告诉我们该怎样察觉决断前的关键时刻、该在什么时候果断地采取行动以及做出决断后该怎样去执行。

目录

章 决断与领导
第2章 领导决断的框架
第3章 决断的故事主线
第4章 品格和勇气
第5章 人的决断
第6章 人的决断：选对接班人
第7章 战略决断
第8章 战略决断：通用电气公司
第9章 危机决断
0章 危机决断：培养领导力的机会
1章 知识创造
2章 下一代的决断能力：纽约市领导学院
3章 结论：见证决断之心
译者后记

作者介绍

沃伦·本尼斯（WarreBennis）
领导力之父，组织发展理论的先驱，四任美国总统顾问团成员，多家《财富》500强企业的顾问。
他两度被《华尔街日报》誉为“管理学十大发言人”，他使领导学成为一门学科，为领导学建立了学术规则。他是XY理论创始人麦格雷戈、经济学泰斗萨缪尔森的学生，管理大师汉迪的老师。
诺埃尔·蒂奇（Noel M. Tichy）
领导力大师，对领导力变革有独到的见解，提出“企业DNA”等创新观念。
他是密歇根商学院的教授，全球领导力项目主任，通用电气公司克罗敦维尔领导力发展中心的前任主席；曾被《商业周刊》评为世界有才华的十个管理大师之一。
诺埃尔·蒂奇和沃伦·本尼斯都花了数十年的时间来研究和讲授领导，并为通用电气的杰克·韦尔奇以及星巴克的霍华德·舒尔茨等杰出的首席执行官提供建议。现在，这两位管理大师合作，为我们做出艰难的重大决断提供了一个非常有效的框架。他们将告诉我们该怎样察觉决断前的关键时刻、该在什么时候果断地采取行动以及做出决断后该怎样去执行。

文摘

第2章 领导决断的框架
■正确的决断是一个过程，而不是一个结果
◆这个过程从认识到决断的需求开始。
◆这个过程一直延续到决断的执行和调整。
■必须在3个关键领域中做出决断
◆人的决断是艰难的，也是关键的。
◆另外两个关键领域是战略和危机。
■正确的决断要求具备自知之明
◆这不是一场独角戏；支持团队必不可少。
◆吸引其他人参与是成功之道。
有一天，我们的朋友韦恩唐宁（Wayne Downing）跟我们提到了fingerspitzengefühl这个词。唐宁是一位已经退休的四星上将，曾经担任美军特种作战部司令。“你必须要对情况有感觉……知道什么时候该采取行动，知道该做些什么。你需要fingerspitzengefühl。”他告诉我们。
fingerspitzengefühl是一个德语词，通常翻译成“可靠的直觉”。更严格地说，它指的是“指尖上的感觉”。唐宁对我们说，你可以从经验中得到这种直觉。他说得很对，经验对发展决断能力非常重要。
我们以及其他的领导研究者之所以对决断探讨不多，一个原因就是这个主题很棘手。不费力气地把它归入重要却难以言喻的品质之列，这样做要轻松得多，因此也更有诱惑力。唐宁没有这样做。他的评论体现在他与我们深思熟虑的长谈中。但是，这让我们想起经常听到有人说，甚至我们自己也认为，决断基本上说的就是直觉，是难以描述的感觉。你知道在内心深处有什么东西，或者，你“眼前一亮”，灵光乍现，突然领悟。
对非理性“思维”的这些描述的确让我们感到很真实；在某种意义上，它们甚至有可能就是真实的。正如杰夫？伊梅尔特所说，的确有那种“突然之间，我做出了决断”的时刻。但即便那是真实的，对于其他的思想和行为构成的复杂网络来说，这种描述也显得太简略了。这就像是说杜克大学能在篮球场上打败密歇根大学，是因为得了更多的分。这么说当然没错，但这对我们弄明白杜克大学怎么能得到高分毫无帮助。球队的战术、执行、机会的把握、训练，甚至是球员的招募，决定比赛胜负的因素还有很多呢。
而正如我们大家都知道的，影响正确决断的因素同样还有很多。正确的决断不是一个接一个的惊喜瞬间。在现实世界里，正确的决断（至少是有关重大问题的）通常是一个渐进的过程。量子论、脊髓灰质炎疫苗、立体画派、双螺旋、iPod——所有这些商业、科学、设计和艺术上的重大突破，都是在经过了多年反复的尝试、检验、纠正和改进之后才发生的。灵光乍现也是这样，但它往往是罕见的。正如犹太法典所说，可以期待奇迹，但不能指望奇迹。
我们有两个目标：一是帮助在提高自身决断能力的同时，也积极、有效地培养他人的决断能力；二是促使大家就决断这一主题展开更热烈的探讨。我们需要决断能力更为的。用下面所使用的术语来说，我们已经“察觉和确定”了关注决断的需求。现在，我们就来“构想和定义”这个问题。
领导决断的框架
尽管“决断”有一层完成的含义，但我们不能把做出的决断看成是某个时间点上发生的单一事件。就像裁判员一样，的确也是要在某个时刻做出决断。他们要决定事情将怎样进行。但与裁判员不同的是，即使不用冒彻底失败的风险，也不能马上就把自己刚刚做出的决断抛在身后，接着去裁判下一场比赛。对一个来说，做出决断的时刻存在于一个过程当中。
这个过程从认识到决断的需求开始，一直延续到决断的成功执行。如果一个再三地做出了结果良好的决断，那么我们就说他具有“的决断能力”。这个的决断之所以往往会产生良好的结果，是因为他已经熟练掌握了一个复杂的、在多个维度展开的动态过程。
时间
我们已经确定了这一过程的3个阶段：
准备阶段：在做出决断之前发生了些什么。
·做出阶段：为了保证决断的正确性，做了些什么。
·执行阶段：为了确保决断产生预期的结果，必须监控些什么。
领域
决断过程的要素、对这些要素必须要给予的关注、决断展开和持续的时间，这些都会随具体问题的不同而不同。我们已经确定了3个往往需要做出重大决断的关键领域：
·人的决断
·战略决断
·危机决断
支持者
在做出决断时要涉及到周围的人。与周围人员的关系是他们做出正确决断所需信息的来源。这些关系还为决断的执行提供方法和手段，并且代表着在整个过程中必须照顾到的各方利益。要想做出成功的决断，必须要与这些不同的支持者互动，建立并保持良好的关系。
另外，为了提高整个组织的决断能力，必须通过这些互动来帮助其他人学会怎样做出成功的决断。我们已经确定了做到这一点所需的4种不同类型的知识。
·自我知识
你怎样学习？你能否面对现实？你能否认真地观察和倾听？你是否愿意提高自己吗？
·社会网络知识
你知道该怎样建立一个牢固的团队吗？你怎样向团队的其他成员学习？你怎样教你的团队做出更可靠的决断？
·组织知识
你知道该怎样利用组织内其他成员的长处吗？你能建立大规模的流程来教会他们做出更明智的决断吗？
·背景知识
其他形形的利益相关者，比如客户、供应商、、股东、竞争对手以及特殊利益群体等，你知道怎样与他们建立灵活的互动吗？

序言

本书源自下面这些世界CEO的决断：
杰夫·伊梅尔特，通用电气首席执行官，
杰克·韦尔奇，前通用电气首席执行官
詹姆斯·麦克纳尼，波音公司首席执行官，
雷富礼，宝洁公司的首席执行官
布拉德·安德森，百思买的首席执行官
乔尔·克莱因，纽约市教育局教育总监
韦恩·唐宁，已故的四星上将，
……
本书受到下面这些名人的赞誉：
的决断理应由一本的著作去诠释它们，现在我们看到了。
——乔治·舒尔茨（GeorgeP.Shultz），前美国国务卿
“这本书立刻就会成为经典，将被众多当前的以及潜在的捧读。”
——理查德·帕森斯（Richard D.Parsons），时代华纳的董事长兼首席执行官
“《决断》是一项非凡的成就，是管理智慧与领导行动的美妙结合。”
——霍华德·舒尔茨（HowardShultz），星巴克的创始人兼董事长
“我是蒂奇和本尼斯的狂热崇拜者。在这本重要的著作中，他们俩开办了一个决断速成班，揭示了的用以在正确的时机做出正确决断的方法。”
——肯·布兰查德（KeBlanchard），《一分钟经理人》的作者