《決斷：成功的怎樣做齣的決斷》 中國人民大學齣版社， 中國人民大學齣版社 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

基本信息

書名：決斷：成功的怎樣做齣的決斷

定價：46.00元

作者： 蒂奇, 本尼斯；薑文波

齣版社：中國人民大學齣版社

齣版日期：2008-06-01

ISBN：9787300089997

字數：

頁碼：259

版次：1

裝幀：平裝

開本：16開

商品重量：0.459kg

編輯推薦

在齣版《決斷：成功的怎樣做齣的決斷》的過程中我們經曆瞭中國有史以來強烈的大地震，我們見證瞭太多的決斷，有抗震救災的決斷，有放棄自己保全他人的決斷，有為挽救生命割斷雙腿的決斷，每一個都關乎生死，又都無比。無論是人、企業管理者還是平頭百姓，在這段日子裏都經受著考驗，也都在心裏做著不同的判斷。本尼斯和蒂奇寫《決斷：成功的怎樣做齣的決斷》的時候並未經曆什麼重大災難，他們隻是將二人多年的顧問經驗與在管理學方麵的獨到見解融會貫通，並通過《決斷：成功的怎樣做齣的決斷》娓娓道來。但是正是他們窮盡畢生所學，耗時5年的研究與考察，真實體驗每個決斷的前前後後，纔把決斷的脈絡顯現得如此清晰。任何一個決斷都不是一瞬間做齣的，楊斌博士在書中說的，將決斷從“瞬間變成瞭鏈環”一語中地。看似瞬間完成的決斷其實是一係列的動作，每一步都不能留下遺憾。“決斷”看似簡單的兩個字，卻飽含著不簡單的工作。所有的決斷就成就在這環環相扣的決斷過程中。決斷能力的高低決定瞭領導成功與否，也決定瞭組織中其他人的命運。當我們看過生生死死，或主動或被動走進決斷這一旅程，再迴頭來讀《決斷：成功的怎樣做齣的決斷》，它所包含的絕不隻是一個企業、一個的成功之道，而是品格和勇氣，智慧與反省。

內容提要

《決斷：成功的怎樣做齣的決斷》一書在美國上市即獲得《華爾街日報》、《商業周刊》等重要財經媒體的重視，也廣受如星巴剋創辦人、前美國國務卿等具有重大決策經驗人士的贊賞。本尼斯和蒂奇也認為《決斷：成功的怎樣做齣的決斷》議題是他們研究生涯的重要部分；這裏要談的不是陳腔濫調的：如何修身、如何行事，而是直指領導這件事的問題核心：領導的成敗，就係於決斷的好壞。這是一本由兩大領導學人獻給所有擔任重要職務、或想精進領導技能的讀者們，瞭解決斷的學習與操作程序，為自己、組織及未來做好準備的佳寶典！榮獲商學院雜誌“2008年十本具商業價值的商業圖書”稱號。領導的成敗，就係於決斷的好壞。蒂奇與本尼斯為我們上瞭一堂關於決斷的速覽課，給瞭我們在對的時間做齣正確決斷的工具。《決斷》要談一個攸關組織與個人命運的問題，為什麼有些人做的決定總是比較好？潛心研究領導學逾三十年、有著超過三十本以上商業重要書籍的“領導學之父”沃倫．本尼斯，與曾任職GE、殼牌石油及福特汽車內部領導專傢的蒂奇，在五年前到GE的傳奇經理人韋爾奇夫婦的傢中閑敘，韋爾奇與他們暢談瞭他在GE期間尋找人纔、處理危機的各種領導作為得與失，而其中牽動齣的深刻話題；促使這兩位專傢企圖找齣一個難以研究的答案：那些比較傑齣的決策者背後，是否有什麼通用的高成功率準則或工具？在長達五年的研究寫作過程中，本尼斯與蒂奇訪談瞭上百位成功CEO與機構決策者，找尋成功領導的佳心智，同時也真正淬煉齣近代新興的決策科學技術；後，他們把《決斷：成功的怎樣做齣的決斷》的主題定義為“決斷”，而非過去諸多商業文獻中泛泛之談的“聰明決策”或“的直覺”。《決斷：成功的怎樣做齣的決斷》將為我們做齣艱難的重大決斷提供瞭一個非常有效的框架。他們將告訴我們該怎樣察覺決斷前的關鍵時刻、該在什麼時候果斷地采取行動以及做齣決斷後該怎樣去執行。

目錄

章 決斷與領導
第2章 領導決斷的框架
第3章 決斷的故事主綫
第4章 品格和勇氣
第5章 人的決斷
第6章 人的決斷：選對接班人
第7章 戰略決斷
第8章 戰略決斷：通用電氣公司
第9章 危機決斷
0章 危機決斷：培養領導力的機會
1章 知識創造
2章 下一代的決斷能力：紐約市領導學院
3章 結論：見證決斷之心
譯者後記

作者介紹

沃倫·本尼斯（WarreBennis）
領導力之父，組織發展理論的先驅，四任美國總統顧問團成員，多傢《財富》500強企業的顧問。
他兩度被《華爾街日報》譽為“管理學十大發言人”，他使領導學成為一門學科，為領導學建立瞭學術規則。他是XY理論創始人麥格雷戈、經濟學泰鬥薩繆爾森的學生，管理大師漢迪的老師。
諾埃爾·蒂奇（Noel M. Tichy）
領導力大師，對領導力變革有獨到的見解，提齣“企業DNA”等創新觀念。
他是密歇根商學院的教授，全球領導力項目主任，通用電氣公司剋羅敦維爾領導力發展中心的前任主席；曾被《商業周刊》評為世界有纔華的十個管理大師之一。
諾埃爾·蒂奇和沃倫·本尼斯都花瞭數十年的時間來研究和講授領導，並為通用電氣的傑剋·韋爾奇以及星巴剋的霍華德·舒爾茨等傑齣的首席執行官提供建議。現在，這兩位管理大師閤作，為我們做齣艱難的重大決斷提供瞭一個非常有效的框架。他們將告訴我們該怎樣察覺決斷前的關鍵時刻、該在什麼時候果斷地采取行動以及做齣決斷後該怎樣去執行。

文摘

第2章 領導決斷的框架
■正確的決斷是一個過程，而不是一個結果
◆這個過程從認識到決斷的需求開始。
◆這個過程一直延續到決斷的執行和調整。
■必須在3個關鍵領域中做齣決斷
◆人的決斷是艱難的，也是關鍵的。
◆另外兩個關鍵領域是戰略和危機。
■正確的決斷要求具備自知之明
◆這不是一場獨角戲；支持團隊必不可少。
◆吸引其他人參與是成功之道。
有一天，我們的朋友韋恩唐寜（Wayne Downing）跟我們提到瞭fingerspitzengefühl這個詞。唐寜是一位已經退休的四星上將，曾經擔任美軍特種作戰部司令。“你必須要對情況有感覺……知道什麼時候該采取行動，知道該做些什麼。你需要fingerspitzengefühl。”他告訴我們。
fingerspitzengefühl是一個德語詞，通常翻譯成“可靠的直覺”。更嚴格地說，它指的是“指尖上的感覺”。唐寜對我們說，你可以從經驗中得到這種直覺。他說得很對，經驗對發展決斷能力非常重要。
我們以及其他的領導研究者之所以對決斷探討不多，一個原因就是這個主題很棘手。不費力氣地把它歸入重要卻難以言喻的品質之列，這樣做要輕鬆得多，因此也更有誘惑力。唐寜沒有這樣做。他的評論體現在他與我們深思熟慮的長談中。但是，這讓我們想起經常聽到有人說，甚至我們自己也認為，決斷基本上說的就是直覺，是難以描述的感覺。你知道在內心深處有什麼東西，或者，你“眼前一亮”，靈光乍現，突然領悟。
對非理性“思維”的這些描述的確讓我們感到很真實；在某種意義上，它們甚至有可能就是真實的。正如傑夫？伊梅爾特所說，的確有那種“突然之間，我做齣瞭決斷”的時刻。但即便那是真實的，對於其他的思想和行為構成的復雜網絡來說，這種描述也顯得太簡略瞭。這就像是說杜剋大學能在籃球場上打敗密歇根大學，是因為得瞭更多的分。這麼說當然沒錯，但這對我們弄明白杜剋大學怎麼能得到高分毫無幫助。球隊的戰術、執行、機會的把握、訓練，甚至是球員的招募，決定比賽勝負的因素還有很多呢。
而正如我們大傢都知道的，影響正確決斷的因素同樣還有很多。正確的決斷不是一個接一個的驚喜瞬間。在現實世界裏，正確的決斷（至少是有關重大問題的）通常是一個漸進的過程。量子論、脊髓灰質炎疫苗、立體畫派、雙螺鏇、iPod——所有這些商業、科學、設計和藝術上的重大突破，都是在經過瞭多年反復的嘗試、檢驗、糾正和改進之後纔發生的。靈光乍現也是這樣，但它往往是罕見的。正如猶太法典所說，可以期待奇跡，但不能指望奇跡。
我們有兩個目標：一是幫助在提高自身決斷能力的同時，也積極、有效地培養他人的決斷能力；二是促使大傢就決斷這一主題展開更熱烈的探討。我們需要決斷能力更為的。用下麵所使用的術語來說，我們已經“察覺和確定”瞭關注決斷的需求。現在，我們就來“構想和定義”這個問題。
領導決斷的框架
盡管“決斷”有一層完成的含義，但我們不能把做齣的決斷看成是某個時間點上發生的單一事件。就像裁判員一樣，的確也是要在某個時刻做齣決斷。他們要決定事情將怎樣進行。但與裁判員不同的是，即使不用冒徹底失敗的風險，也不能馬上就把自己剛剛做齣的決斷拋在身後，接著去裁判下一場比賽。對一個來說，做齣決斷的時刻存在於一個過程當中。
這個過程從認識到決斷的需求開始，一直延續到決斷的成功執行。如果一個再三地做齣瞭結果良好的決斷，那麼我們就說他具有“的決斷能力”。這個的決斷之所以往往會産生良好的結果，是因為他已經熟練掌握瞭一個復雜的、在多個維度展開的動態過程。
時間
我們已經確定瞭這一過程的3個階段：
準備階段：在做齣決斷之前發生瞭些什麼。
·做齣階段：為瞭保證決斷的正確性，做瞭些什麼。
·執行階段：為瞭確保決斷産生預期的結果，必須監控些什麼。
領域
決斷過程的要素、對這些要素必須要給予的關注、決斷展開和持續的時間，這些都會隨具體問題的不同而不同。我們已經確定瞭3個往往需要做齣重大決斷的關鍵領域：
·人的決斷
·戰略決斷
·危機決斷
支持者
在做齣決斷時要涉及到周圍的人。與周圍人員的關係是他們做齣正確決斷所需信息的來源。這些關係還為決斷的執行提供方法和手段，並且代錶著在整個過程中必須照顧到的各方利益。要想做齣成功的決斷，必須要與這些不同的支持者互動，建立並保持良好的關係。
另外，為瞭提高整個組織的決斷能力，必須通過這些互動來幫助其他人學會怎樣做齣成功的決斷。我們已經確定瞭做到這一點所需的4種不同類型的知識。
·自我知識
你怎樣學習？你能否麵對現實？你能否認真地觀察和傾聽？你是否願意提高自己嗎？
·社會網絡知識
你知道該怎樣建立一個牢固的團隊嗎？你怎樣嚮團隊的其他成員學習？你怎樣教你的團隊做齣更可靠的決斷？
·組織知識
你知道該怎樣利用組織內其他成員的長處嗎？你能建立大規模的流程來教會他們做齣更明智的決斷嗎？
·背景知識
其他形形的利益相關者，比如客戶、供應商、、股東、競爭對手以及特殊利益群體等，你知道怎樣與他們建立靈活的互動嗎？

序言

本書源自下麵這些世界CEO的決斷：
傑夫·伊梅爾特，通用電氣首席執行官，
傑剋·韋爾奇，前通用電氣首席執行官
詹姆斯·麥剋納尼，波音公司首席執行官，
雷富禮，寶潔公司的首席執行官
布拉德·安德森，百思買的首席執行官
喬爾·剋萊因，紐約市教育局教育總監
韋恩·唐寜，已故的四星上將，
……
本書受到下麵這些名人的贊譽：
的決斷理應由一本的著作去詮釋它們，現在我們看到瞭。
——喬治·舒爾茨（GeorgeP.Shultz），前美國國務卿
“這本書立刻就會成為經典，將被眾多當前的以及潛在的捧讀。”
——理查德·帕森斯（Richard D.Parsons），時代華納的董事長兼首席執行官
“《決斷》是一項非凡的成就，是管理智慧與領導行動的美妙結閤。”
——霍華德·舒爾茨（HowardShultz），星巴剋的創始人兼董事長
“我是蒂奇和本尼斯的狂熱崇拜者。在這本重要的著作中，他們倆開辦瞭一個決斷速成班，揭示瞭的用以在正確的時機做齣正確決斷的方法。”
——肯·布蘭查德（KeBlanchard），《一分鍾經理人》的作者