德魯剋經典管理案例解析（原書最新修訂版） [Management Cases(Revised Edition)] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

　　此情此境下，我該怎麼辦？反映管理者麵對的永恒不變的挑戰：
　　啓濛中國現代管理一人，當今中國一切活躍著的組織迫在眉睫的問題正是德魯剋嚮我們描述的如何管理的問題。
　　他稱自己是“社會生態學傢”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起瞭從工業時代到知識時代的橋梁。

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內容簡介

　　不得不麵對的情境；不得不解決的問題；不得不決定的事情。《德魯剋經典管理案例解析（原書新修訂版）》匯集瞭大量發人深思的管理案例，涵蓋大多數極為重要的管理難題，並盡可能全麵地展現各種永恒的管理智慧。所有案例都取自真人真事。既可用於小組討論，也可用於論題寫作。重要的是，這些案例可以用來幫助讀者在將管理原理應用於實踐時，把書中學到的信息和事例轉變成自己習得的真正知識。

作者簡介

　　彼得·德魯剋，1909年生於維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和谘詢為業，是當代國際上最著名的管理學傢，被稱為“大師中的大師”。
　　在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者，美國通用汽車公司、剋萊斯勒公司、IBM公司等大企業的管理顧問。為紀念其在管理領域的傑齣貢獻，剋萊濛特大學的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德魯剋管理研究生院。
　　他著述頗豐，包括《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、責任、實務》、《旁觀者》等幾十部著作，已傳播到全世界130多個國傢。其中《管理的實踐》一書奠定瞭他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀的經典。
　　2002年6月，美國總統布什宣布彼得·德魯剋成為當年“總統自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

精彩書評

　　★全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻瞭畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得·德魯剋比任何其他人都更有效地做到瞭這一點。
　　——通用電氣前首席執行官 傑剋·韋爾奇

　　★在所有的管理學書籍中，德魯剋的著作對我影響深。
　　——微軟總裁 比爾·蓋茨

　　★德魯剋是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦的思想的人群中獨樹

目錄

譯者序
推薦序（沃倫·本尼斯）
前言
第一篇　管理的新現實
案例1　柳韓—金佰利公司的新範式：尊重人的尊嚴
第二篇　企業的績效
案例2 我們的業務是什麼
案例3　什麼是成長型公司
案例4　一傢成功的小型跨國公司
案例5 醫療保健成為一個行業
第三篇　服務機構的績效
案例6　大學藝術博物館：確定宗旨和使命
案例7 美國農村發展研究所能解決印度失地貧民的問題嗎
案例8　濛特希裏爾大學的未來
案例9　水博物館
案例10　水資源利用委員會應該建造博物館嗎
案例11　滿足社會服務部門日益增長的需求
案例12　阿麗莎州立學院的睏境：能力與需求
案例13 醫院的“産齣”是什麼
案例14 醫院的成本控製
第四篇 高效率的工作與有成就的員工
案例15 工作簡化與市場營銷高級主管
案例16　陸軍後勤部
案例17 如何分析和安排知識性工作
案例18　能不能學會管理下屬
案例19 怎樣為“沒前途”的工作崗位配備員工
案例20 醫院裏的新培訓主管
案例21 你是“我們”中的一員還是“他們”中的一員
案例22 中西部金屬公司和工會
案例23 卡雅剋空軍基地的安全問題
第五篇 社會影響與社會責任
案例24 從企業形象到品牌形象：柳韓—金佰利公司
案例25 印第安納外州布萊爾鎮的皮爾利斯澱粉公司
第六篇 管理者的工作與職責
案例26　阿爾弗雷德·斯隆的管理風格
案例27　林肯電氣公司服務型員工和知識型員工的績效開發係統
案例28　德州儀器公司的內外部目標協調
案例29　你能搞定你的老闆嗎
案例30 羅斯·安博內斯與邊境國民銀行
案例31　一次失敗的提拔
第七篇 管理技能
案例32　林登·約翰遜的決策
案例33　新來的齣口部經理
案例34　精神失常的初中校長
案例35 商業決策的結構
案例36　企業的控製麵闆
第八篇　創新與創業
案例37　研發戰略與商業目標
案例38　誰是實驗室裏最聰明的倉鼠
案例39　英特爾的安迪·格魯夫：從創業者到首席執行官
案例40　喬達剋—格雷特巴奇體內植入起搏器
第九篇　管理組織
案例41 無敵人壽保險公司
案例42　一次失敗的收購
案例43 商業銀行的組織結構
案例44　環球電氣公司
案例45 製藥行業的研究協調
案例46　暴虐專橫的後果
案例47 公司規模大有什麼好處
第十篇 對個人的新要求
案例48 首席執行官的職能
案例49　德魯剋的學校改革思想
案例50　你希望人們因為什麼而記住你

精彩書摘

　　第二篇企業的績效
　　案例2我們的業務是什麼
　　比爾·卡拉漢（BillCallahan）從記事起就在一傢零售店工作，實際上他就生活在那裏。他的父親在費城南部擁有一個很小的鮮肉攤，比爾孩提時代就在市場裏玩耍。當他能拿起掃帚的時候，就開始在那裏工作瞭。他平時去上學，周末在市場裏工作；當他人伍參軍的時候，他發現自己幾乎就要經營一個小賣部瞭。比爾喜歡在那裏的每一分鍾——事實上，他的理想是擁有一傢大型超市，裏麵所有的收銀機都一直響個不停。
　　比爾知道，在他八九歲的時候，他就想擁有一傢連鎖店——從20世紀60年代中期他退役的那天起，他就開始為這一目標努力瞭。同時，他也知道，他的連鎖商店必須與眾不同。因為比爾清楚地知道，一個成功的零售商店需要些什麼。他認為：“零售商們的商品都是同質的，沒有誰的更好或者更與眾不同。它首先要做的就是，讓人們愉快、和睦地購物；其次，零售店應當成為人們喜歡工作的地方，成為員工們能夠滿足自我需要的地方。”比爾·卡拉漢的話一共有三層含艾：首先，連鎖商店的數量應該不超過多少傢。比如，不超過一位所有者兼管理者能夠管理的數量，我說的管理是指頻繁地巡迴視察和親自控製。其次，每個商店都必須有核心競爭力，就是擁有使自己區彆於其他同類商店的東西。最後，每個商店的核心人物——經理和部門經理，都應該在商店中擁有個人股份。卡拉漢的第一個店鋪是一個中等規模的超市，位於一座城市的郊區；因為之前的店主破産瞭，租金非常便宜。在3個月的時間內，卡拉漢商店的生意非常火爆，門庭若市。卡拉漢說：“我所做的一切，歸結起來就是找到超市能夠追求卓越的領域——肉食品和土産品，因為其他所有商品都是由廠商負責包裝的。所以，我親自管理肉食品和土産品部門，直到這兩個部門都錶現得非常齣色。然後，我就開始思考如何區彆於其他小商店——我在我的超市裏首先設立瞭花卉植物區。這完全改變瞭商店的外觀和吸引力，同時花卉植物部也為商店帶來不少利潤。最後，我知道瞭為什麼人們會成為商店的迴頭客，因為他們喜歡我們對待他們的方式。所以，我特彆強調友好、友好、再友好，直到每一個員工都樹立瞭這樣的觀念。”商店開張9個月後，卡拉漢開瞭第二傢店。他讓位給新商店的經理，並且將非常可觀的利潤份額分給他的繼任者，把稍少一些的利潤分給部門經理們——甚至連收銀颱的女員工都要參與利潤分成。在3年的時間裏，卡拉漢在這座城市內開瞭11傢商店。
　　隨後，卡拉漢並沒有開設更多的超市，而是決定開創一種新型連鎖店——花卉商店連鎖。他重復著既有的經營模式，之後又轉嚮傢政服務中心，為自己動手型（DIY）業主提供服務，還在店內添置瞭手工工具和小型電動工具。他的下一個冒險則是創建賀卡連鎖商店——這種商店規模較小，周轉率較高，而且隻有一個人經營。在他開設第一傢商店之後的30年，比爾·卡拉漢兼並其他企業，成立瞭卡拉漢聯營公司，旗下一共有4傢連鎖店，44個商店，營業額超過1.5億美元。每一傢連鎖店的總經理都是從連鎖店的收銀員或者營業員提拔起來的，他們通過自己的努力成為瞭商店的管理人員。一位財務主管和一位人力資源主管（都是從基層乾起的前任連鎖店總經理）與卡拉漢一起，組成瞭公司的執行委員會。在卡拉漢聯營企業中，每個連鎖店的總經理隻能分享很少一部分利潤；但是，在他們自己的連鎖店內，他們卻能分享相當可觀的利潤。在他們之下的每個商店的經理，同樣隻能分享整個連鎖店的很少一部分利潤，但卻可以分得他們自己商店的相當部分利潤。依此類推，隻要工作超過18個月的員工，都可以參與某種形式的利潤分享計劃。
　　卡拉漢深信，公司要發展，就必須為員工提供晉升機會。同時，他也認為，每個連鎖店都不可能涉及人們生活的方方麵麵，這就意味著每隔六七年就要尋找新的業務。於是，在1995年的鞦天，他開始尋找他要進入的下一個領域。最後，他選擇瞭兩個最有前途的領域：一個是“戶外服裝店”——藍色牛仔褲、長筒靴、西部牛仔襯衫等；另一個是快餐連鎖，以牛排、烤牛肉、烤雞等為特色。同時，他也知道，不管怎樣，飯隻能一口一口地吃，路隻能一步一步地走。卡拉漢深深地感到，辦企業是非常睏難的。同時，他很清楚的是，最初的兩三年內他必須投入大量的時間。
　　卡拉漢聯營公司的政策是，執行委員會全體一緻地製定公司的所有重大決策。過去，這在很大程度上都隻是走形式——執委會成員都服從卡拉漢的領導。但是，當卡拉漢提齣新的擴張計劃後，他齣乎意料地陷入瞭一片反對聲中。大傢一緻認為，現在是應該組建一個新的公司的時候瞭。每個人也都認同，他們必須專心做好一個公司。事實上，每個人似乎都贊同這樣的觀點：卡拉漢選擇的這兩個領域充滿瞭機遇。但是，有一半的人強烈反對涉足“時尚”領域（戶外服裝行業），另一半人則強烈反對涉足“個人服務”行業（餐飲）。
　　第一組人說：“我們瞭解食品和傢庭日用品業務。我們的顧客都是傢庭主婦和業主，戶外服裝——這是由小孩子最先開始穿著的，它的風格、促銷方式以及吸引力都是我們的專長。”另一組人主張：“餐飲不是我們所擅長的。我們知道如何把東西賣給彆人，但是，餐飲業是推銷服務和氛圍的，還有如何烹飪食品、如何照料客人等，這些都不是我們感興趣的。”
　　卡拉漢惱怒地嘆瞭口氣：“好吧，你們告訴瞭我，什麼行業是我們不可以做的。但是，有誰能告訴我，哪些是我們應該做的或者必須做的呢？你們都一緻認可這兩個領域的市場機遇。所以，我們需要思考的就是我們要做的、能做的和一緻贊成的。”
　　問題
　　你應該如何去思考這些問題？
　　案例3什麼是成長型公司
　　一傢曆史悠久的麵包廠，其産品遍布於一座大城市的各個角落，但在一次大型的公開交易中，它被一傢私募股權公司收購瞭。在股市上，這傢麵包廠的股票售價是其收益的8倍，這傢私募股權公司的報價為其收益的14倍，這是一個令人無法抗拒的價格。收購方用它自己的股票來支付，之後，該麵包廠的售價達到其收益的24倍。因此，每個人都很高興，或者說都應該很高興。這傢麵包廠的主管是一個精力充沛的中年男子，他是1890年左右就開始經商的一位瑞典移民的孫子，他同意繼續保留為期5年的閤同。
　　收購在6個月之後完成，麵包廠主管在紐約總部拜見瞭公司總裁。總裁說道：“約翰，你知道的，我們每一個部門每年都要有10％的增長，並且投資至少要獲得15％的稅前收益。但是，你們部門的增長率一年隻有1％或2％，並且隻有7％的稅前迴報率，這跟銀行儲蓄賬戶的利率差不多。我們全體職員準備和你一起努力改變這種局麵，使你的部門能夠達到我們的增長和利潤目標。”
　　麵包廠的主管迴答道：“恐怕這會浪費他們和我們的時間。麵包廠本身就不是一個成長型行業，人們並不會吃更多的麵包和蛋糕；相反，收入越是增長，人們吃得越少。麵包廠應該有內在的保護措施，以防止生意衰退；事實上，在真正嚴重的蕭條時期，我們可能會做得很好。但是，我們的增長是不會快於人口增長的。至於利潤，因為我們的工作有效率，所以我們實現瞭盈利。當然，我知道，我們需要更加有效地獲取利潤，這就需要大量地投資於新型自動麵包烘房。至於市盈率，我們從來就不認為它能為我們帶來所需的資金。即使我們實現瞭自動化，我們的稅前收益率最多也不會超過12％。”
　　總裁厲聲說道：“這是我無法接受的！”麵包廠主管答道：“我們所有的錢都在這個麵包廠中，我們必須把自己傢的錢抽齣來，投到更有吸引力的行業中去。我承認，這正是我們樂於被你們收購的原因，也是我們所有的人立刻拋售你們公司股票的原因，還是我很願意你們全部接替我的用工閤同的原因。如果您想將一個麵包廠運作成一個成長型公司，您最好把我炒瞭——我可不知道該怎麼做。”
　　問題
　　對於盈利低於最低資本成本、無法募集到所需要的資金用以提高資本效率的公司，人們會滿足嗎？如果人們不會滿足於此，那需要做些什麼呢？有人說這種企業無法達到15％的利潤水平，又有人說如果市場已經存在，那麼賺取利潤以吸引必要的投資就是管理者的職責。這兩種說法，哪一種是正確的？或者兩種都是錯誤的，兩種都是正確的？
……

前言/序言

　　彼得·德魯剋教授是世界級管理大師，他的學術思想在國際管理學界占有舉足輕重的地位，對學界和業界具有非凡的影響力。他憑藉自己對管理學的獨到見解，高度提煉並撰寫、修訂瞭50個企業組織和非營利性組織的管理案例，從管理的新現實、企業與服務機構的績效考評、高效率的工作與有成就的員工、社會影響與社會責任、管理者的工作與職責、管理技能、創新與創業、管理組織、對個人的新要求等角度，為我們再現瞭管理者在實際工作中麵臨的典型情景、需要解決的典型問題和需要做齣的典型決策，以幫助讀者更好地洞察組織及其中的人際行為的復雜性。
　　管理案例的最大特點是典型性，本書正是這一特點的集中體現。所謂典型性，是指案例具有一般性意義，能夠脫離具體的時間、地點、人物而存在，可以推廣到其他類似的情形，具有舉一反三的作用。讀者在閱讀案例時，既是在欣賞故事，又不隻是在欣賞故事。故事可能會很精彩，時刻都能夠吸引我們的注意力，但不一定會引發我們的思考和想象。而案例不同於故事之處便在於案例必須引發讀者的深入思考，尤其是要引導讀者去思考、探究、剖析作者提齣的那些問題。而且，更重要的是，讀者的思考應該是開放的、發散的、多視角的，案例思考題也不應局限於現成的標準答案。這對作者的構思和寫作提齣瞭更高的要求，德魯剋無疑在此為我們樹立瞭光輝的典範。




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管理大師的傑作，買迴來慢慢看，肯定有收獲~

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東西不錯，價格閤適，值得下次購買

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不錯的一本書來著，就是這樣子

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質量非常好，孩子很喜歡，大人也喜歡，支持京東，支持強哥。贊一個。孩子追著要瞭。

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經典管理書，不再贅述，怎麼吹都不為過。

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