平衡計分卡戰略實踐 [The execution premium] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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産品特色

編輯推薦

　　卡普蘭 & 諾頓作品
　　 平衡計分卡創始人巔峰之作
　　 平衡計分卡的成果
　　 摩托羅拉、希爾頓酒店、佳能的成功實踐
　　 徹底將平衡計分卡融入組織的血液

內容簡介

　　《平衡計分卡戰略實踐》是羅伯特?卡普蘭教授和戴維?諾頓博士繼《組織協同》之後新推齣的重磅力作。較之作者先前幾本著作，《平衡計分卡戰略實踐》堪稱以平衡計分卡理論為核心進行戰略管理的集大成之作，引導企業構建並運行一套有效的從戰略製定到運營執行，從戰略監控再到戰略檢驗修正的閉環管理體係，同時還整閤瞭兩位作者在管理領域中其他創見，如戰略開發、運營管理和改善、作業成本法等。很多高管和管理專傢都認為這《平衡計分卡戰略實踐》是有關戰略的顛覆之作。1992年，羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓博士將平衡計分卡方法作為一種績效衡量工具介紹給瞭大傢。隨後他們幫助一些企業實施瞭這種方法，並瞭解到他們如何將這種績效衡量工具作為新的管理體係的基石，來驅動戰略的執行。接下來的幾年裏，他們進一步發展和完善瞭這套戰略管理體係，並在他們的第二《平衡計分卡戰略實踐》《戰略中心型組織》中提齣瞭拓展後的管理框架。

作者簡介

　　羅伯特?卡普蘭教授，是平衡記分卡的創始人，美國平衡記分卡協會主席。哈佛商學院研究領導能力開發的馬文?鮑爾（Marvin Bower）講座教授。他為北美和歐洲的許多一流公司的績效和成本管理係統設計擔任顧問，並在全球各地演講。他擔任哈佛教職長達18年，之前他曾執教於卡耐基梅隆大學管理學研究生院（GSIA）達16年之久，其中1977——1983年任該校研究生院主任。
戴維?諾頓博士足平衡計分卡協會的創始人、主席兼首席執行官。在創辦平衡計分卡協會之前，諾頓博士是復興全球戰略集團的創始人之一，並擔任總裁。他與卡普蘭教授閤著的論著包括：
《平衡計分卡：將戰略轉化為行動》
《戰略地圖：化無形資産為有形成果》
《組織協同：運用平衡計分卡創造企業閤力》
《戰略中心型組織：平衡計分卡的緻勝方略》
《平衡計分卡戰略實踐》

內頁插圖

精彩書評

　　這本書首先是一座學術立交橋， 卡普蘭教授和諾頓博士整閤瞭戰略執行的學說體係，搭建起一個更具有實際操作性的戰略分析新模式。其次，這本書也是具體操作的行動指南。它提齣瞭一個整閤戰略計劃與運營執行的六階段管理體係，這又將行動的細節推上瞭一個新高度。
——寜嚮東，清華大學經濟管理學院企業戰略與政策係教授

企業管理者經常談到的頭疼的話題中，執行力往往是其中之一。如果僅僅把執行力當作是一種態度，這個話題再討論也難有突破。卡普蘭和諾頓在這本書中，把執行力落實成瞭具體的工具，讓執行真實得可以觸摸得到，這對企業管理大有裨益。
——解凍，萬科企業股份有限公司執行副總裁

本書是卡普蘭教授和諾頓博士新的經典管理之作。作者以更加平易近人、通俗易懂的語言，以大量清晰的圖錶，對有關的概念、工具和步驟進行瞭直觀的闡述。和他們以往的著作一樣，本書同樣包含瞭豐富的案例和分析，介紹瞭如何有效地將企業戰略與運營鏈接起來以形成戰略管理流程的閉環，從而應對更加睏難、挑戰更大、不確定性更多的競爭環境。”
——上海博意門谘詢有限公司
這本書對於所有在為戰略和執行之間的平衡而苦苦掙紮的高管們來說，有著重大意義。卡普蘭和諾頓闡述瞭一個完整而詳盡的管理體係，它促使戰略自上而下地執行。
——勒妮?莫博涅， 國際暢銷書《藍海戰略》閤著者

目錄

第1章 開篇介紹
第2章 製定戰略
第3章 規劃戰略
第4章 戰略性行動方案：將戰略轉化為行動
第5章 協同組織單元與員工
第6章 規劃運營：結閤流程改進
第7章 規劃運營：銷售預測、資源配置和動態預算
第8章 運營和戰略迴顧會
第9章 戰略檢驗和調整會議
第10章 戰略管理辦公室
譯者後記

精彩書摘

　　第1章 開篇介紹
有戰略無策略，勝利遙遙無期；有策略無戰略，失敗近在眼前。
戰略管理與運營管理有所不同，但兩者都非常重要且需融為一體。正如戰略大師邁剋爾?波特所說，有效運營和戰略都是卓越績效的基礎隻是兩者以不同的方式起作用。
一份美好的戰略如果沒有優異的運營和管控流程就不可能成功實施。反之，優異的運營有可能降低成本、提高質量、縮短流程和交貨時間，但如果缺少戰略的願景和指引，企業就不可能僅從運營改善中獲得可持續的成功。
流程再造理論的先驅邁剋爾?哈默（Michael Hammer）也承認，高績效的運營流程是必需的，但不足以成為支撐企業成功的全部。某財富20強企業的一位資深戰略規劃員也強調瞭哈默的觀點，你可以擁有世界上最好的流程，但如果你的管控流程不能指明方嚮並根據預期目標調整路綫，成功就隻是運氣罷瞭。
由於缺乏一套高屋建瓴的管理體係將戰略執行和運營管理兩項關鍵流程整閤協同，因此企業通常會在實施戰略或運營管理方麵齣問題。我們來看萬豪國際度假俱樂部（Marriott Vacation Club International，MVCI）的經驗。萬豪國際度假俱樂部是萬豪國際酒店管理集團的全資子公司，開發、銷售和管理各類五星級度假酒店，包括分時度假、共享産權度假和全資度假酒店。旗下有四個品牌：萬豪度假俱樂部、格蘭德住宿酒店（Grand Res—idences）、Horizons酒店（Horizons）和麗思卡爾頓（Ritz—Carlton）。
20世紀90年代末，萬豪國際度假俱樂部的管理團隊逐漸將高增長的公司轉變成一個流程導嚮的組織，用大量指標，如流程時間、成本和質量等管理所有品牌的業務和資産。管理層預見到未來幾年業務還會更快地增長，因此希望能圍繞俱樂部的戰略創造更多聚焦和協同優勢。公司內部會同時有上韆項不同的行動方案在進行，一些既定流程産生的效益很有限，不能發揮協同效應。
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前言/序言

　　寫這個中文版的推薦序，我有點忐忑不安。因為在這本書的英文版齣來之後，我並沒有見過卡普蘭教授，當然也就沒有機會就我對這本書的理解求教於他。2008年歲末，依照慣例，我又一次來到哈佛商學院教我的課，但因為時間排得很緊，僅僅在校園停留瞭一個周末，我就離開瞭波士頓，去紐約感受金融危機瞭。所以，在我最該見到卡普蘭教授的時候，我與他擦身而過。
之所以說此時我最該見到卡普蘭教授原因在於目前這本要齣版的書，它和我一年多之前最早聽他提起的The Execution Premium”（那時，卡普蘭教授說寫作工作過半，但還沒有完成）感覺有點不一樣。第一次聽卡普蘭教授提到本書的時候，是在2007年。那時，卡普蘭說這本書是關於戰略執行的領導的。他和諾頓先生所要討論的是領導推動變革的重要性。但現在齣版的這本書，雖然這個話題以及解決問題的指導思想貫穿全篇，但集結成文的隻有一節內容。我很想知道這是為什麼。我清楚地記得卡普蘭先前說過書的重心是leadership雲雲，而且還講瞭“leadership is not onlynecessary but efficient”之類的話。確實，領導力的狀況對於平衡計分卡的推行實在是太重要瞭。從中國企業實踐來看，很多成敗就是由領導的水平決定的。

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增強戰略管理知識，非常實用！

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