发表于2024-08-29
平庸团队到精英团队的带人法
会带人,带出一群“狼”;不会带人,带出一群“羊”
管理者的主要任务是发现人、培养人,并依靠他们去完成任务
带团队就是带野心、带欲望、带状态;会带人的领导,带出一群“狼”,不会带人的领导,只会带出一群“羊”。管理者的主要任务是发现人、培养人,并依靠他们去完成任务。企业说到底是人,管理说到底是借力。只有集众人之力、之智慧,企业才会成功。失败的管理者事必躬亲,靠一己之力解决管理问题;成功的领导者能把身边的庸才变成干将,人尽其才、集众人的力量与智慧把企业做强做大。
如何管住下属的心?
如何将庸才变为干将?
如何与下属良好地沟通?
如何让你的管理事半功倍?
如何让你的团队良性运转?
给你一个团队,你会管理吗?
是巧妙带人还是费尽心思管人?
如何把身边的平凡人变为得力助手?
怎么使自己成为真正的权力拥有者?
如何打造具有凝聚力、战斗力的团队?
怎样让自己的下属心甘情愿地追随你?
令出如山,怎样让自己的命令不打折扣?
如果管理者只是单纯地管人,就算你费尽心思、绞尽脑汁,也不可能把人管好,只有懂得从管人上升到带人,才能把企业管好。理论与实践相结合,手把手教你如何打造精英团队。
王剑,浙江人,某网络科技公司CEO。在商界纵横驰骋多年,致力于市场营销学、管理学研究。经商之余,潜心研究管理科学,结合实践,对经营管理制胜秘诀有了深刻的领悟和阐释。出版有《先交朋友,再做生意》《从第一桶金到身家过亿的秘密》、《管事先管人,管人要管心》、《团队打天下,管理定江山》等畅销书。其作品风靡台湾、日本、韩国等亚洲各地。
第一章给你一个团队,你会管理吗?
企业界不乏单打独斗的“高手”,他们个人能力很强,责任意识、执行力都很强,但他们不一定能管理好团队。因为“帅才”与“将才”是不一样的。那么,怎样才能管理好一个团队呢?带团队就是带野心 ,带欲望,带状态;企业管理是一个借力过程,失败的领导者以其一己之力解决众人问题,成功的领导者聚众人之力解决企业问题。
第二章不懂带人,你就自己干到死
如果管理只是单纯地管人,就算你费尽心思,绞尽脑汁,也不可能把人管好,只有懂得从管人上升到带人,才能把企业管好。不懂带人,新人难以成长。结果要么是蜀中无大将,廖化为先锋;要么干脆无人可用,最后不得不更加事必躬亲,累及自我。不懂带人,再好的点子也是纸上谈兵,再好的项目也只能胎死腹中。带好人,就可以实现1+1>2的效果,不懂带人,就会使1+1<2。
第三章用制度管人,按制度办事
车水马龙的道路上如果没有红绿灯的规范,就会陷入混乱;公司里如果没有制度的约束,就无法正常运转。身为企业的管理者,要想保持企业的稳定发展和高效运营,就必须建立一套合理的制度,用制度管人,按制度办事,只有这样才能让“坏”人在好的制度约束下不敢做坏事,慢慢地变成好人,而让好人在制度的保护下,能够充分发挥自己的激情和干劲,为企业的发展注入无穷的能量。只有这样,企业才能长久地发展。
第四章令出如山,不能让自己的命令打任何折扣
很多管理者有一流的创意和点子,注重制定一流的战略,但是下属却用三流的执行力来对待一流的战略,最后的结果与想象大相径庭。但如果企业有一流的执行力。即使创意和战略差一点,企业也会充满希望。执行力就是竞争力。企业战略的实施需要有高绩效的执行力,执行力是企业经营环节中最重要的因素。一流的执行力是企业生死存亡的关键,如果一个企业没有高效的执行力 ,就将失去竞争力。
第五章领导者一定要有让人甘心追随的魅力
没有凝聚力的团队,就是一群乌合之众,人数再多,也是一盘散沙,无法产生1+1〉2的战斗力。只有通过凝聚力,才能将团队成员融合在一起、拧成一股绳,那么靠什么来凝聚团队呢?靠的是团队领袖 的领导力和魅力。就像一只手的5个手指,手掌相当于领袖,只有当手掌具备领导力时,它才能把5个手指拧成一个充满力量的拳头,才能克敌制胜。若想提升自己的领导力,领导者自身一定要有让人甘心追随的魅力。
第六章管事先管人,管人要管心
你可以管好一件事,但不一定能管好一个人。你可以用制度管住员工的手脚和言行,让他们在规定的范围内行事,但是却管不住员工内心的想法。如果员工不信服你、不信任你,但仅仅因为你是领导 者,而不得不屈服于你的“淫威”,那么你无疑是个失败的领导。如果你不希望这种情况出现在自己身上,那么就要重视管心。管心就要懂人心,就要懂人情、通人性,要清楚员工需要什么、清楚员工精神上有哪些需求,才能更好地满足他们,从而赢得他们的心。
第七章会用人,你的管理就会事半功倍
在任何一个企业、团队里,往往需要各式各样的人才。任何一个人,不可能方方面面都出色,也不可能每一个方面都差劲。因此,用人之道的根本在于善于发现、发挥下属的一技之长,这样往往能取得事半功倍的效果。一个成功的领导者,不在于自己有多大本事、能干多少事,而在于他清楚地了解每个下属的优缺点,将他们放在正确的位置上,让他们做正确的事情。这样才能轻松管好人才、用好人才,推动企业发展。
第八章团结起来的队伍才叫团队,凝聚力决定战斗力
中国有句俗话叫:“人心齐,泰山移。”意思是只要人们心向一处,共同努力,就能发挥出移动高山的巨大力量,克服任何困难。这句话告诉我们,人心凝聚在一起,团结才能产生倍增的力量。即便个体非常弱小,但只要能团结起来,蚂蚁都可以战胜雄狮。因此,团队的领袖应该重视打造凝聚力,让大家心往一处想,劲往一处使,这样的团队才能迸发出强大的战斗力。
第九章会激励、善批评,把庸才变干将
带团队就是带野心、带欲望、带状态;会带人的领导,带出一群“狼”,不会带人的领导,只会带出一群“羊”,不怕狼一样的对手,就怕猪一样的领导。管理者的主要任务是发现人、培养人,并依靠他们 去完成任务。企业说到底是人,管理说到底是借力。只有集众人之力、之智慧,企业才会成功。失败的管理者事必躬亲,靠一己之力解决管理问题;成功的领导者能把身边的庸才变成干将,人尽其才、集众人的力量与智慧把企业做强做大。
第十章只有把权力放出去,你才是真正的权力拥有者
有一句话说得很好:“紧攥着拳头里面什么也没有,张开双手你才能拥有全世界。”把这句话用到企业管理者授权上,再恰当不过了:当一个管理者紧攥着权力不肯放手时,他不是权力的拥有者,而是权力的奴隶。只有当他把权力授予下属,让下属有空间释放自己的能力时,管理者才是真正的权力拥有者。要知道,权力不是用来控制人的,而是用来激励人做事的,所以,学会授权才是管理者最应该做的事情。
第十一章上通下达,良好的沟通是管理的生命线
没有沟通就没有管理,美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇曾说过一句名言:“管理就是沟通,沟通,再沟通。”对于管理者来说,有了沟通,工作才能交办清楚,才能有效地把握下属执行的情况;对下属来说,有了沟通,下属才能明白领导者的意图,才知道执行的方向、达到的效果。尤其是在出现重大问题时,唯有沟通才能保证信息的上传下达。所以,一言以蔽之,沟通是管理的生命线。
第十二章向员工描绘蓝图,好的领导者必须是一个造梦大师
企业发展离不开美好的愿景和伟大的蓝图,离不开宏伟的目标和合理的计划。管理者应该把企业的愿景和蓝图告诉员工,把自己的梦想,把企业的梦想和目标传达给员工,与员工一同分享,以激发员工无限的斗志和工作激情。要让员工看到企业是充满希望的,这样员工才会有希望。同时,管理者要帮员工进行职业规划,让员工不再迷茫,而是每天都有奔头。在这种情况下,员工才会积极进取,为企业的发展贡献力量。
第一章 给你一个团队,你会管理吗?
1、团队打天下,管理定江山
有一位智者带着徒弟在河边散步,忽然,智者向徒弟提了一个问题:“怎样才能使一滴水永不干涸?”徒弟想了很久,答道:“将它托入掌心。”智者笑着说:“非也、非也!将它投入大海之中。”
当一滴水融入了大海,它才不会干涸;当一个人融入了团队,他才能更好地施展才华、成就自我。要知道,单个人的力量是渺小的,尤其是在企业打天下时,尽管有些创业者特别能干,但他们个人的力 量也是有限的,只有借助团队的力量,才能打下一片更大的江山。
可是,打江山容易,守江山难。相比于带领团队打天下,在打下天下之后,如何治理天下、管理天下,让属于你的天下稳步地发展,会有更大的难度。很多创业者带领一帮员工风风火火“闯九州”,闯下“九州”之后,却意味着事业的止步甚至终结。有一项调查显示,中国的中小企业平均寿命不到3年,这就是“守江山难”的最好例证。
为什么会这样呢?因为打江山时,人们会想:我什么也没有,放手一搏,失败了也没什么。在这种心理状态下,他们会有一股勇往直前、毫无畏惧、破釜沉舟的精神。在与困难斗智斗勇,反复周旋的过程中,不断地获得成功,自信心、进取心会一步步被激发出来,最终取得胜利。而守江山时,人们容易因骄傲而失去危机感,或因取得成就而自以为是,认为自己无所不能,于是轻率冒进。
当然,最根本的原因在于,管理一个公司是一门深奥的学问,管理不当公司就会陷入混乱,这样公司就很难继续发展下去。如果企业管理得当,公司就会有生生不息的生命力,一代一代地传承下来。 这一点在著名的美国杜邦公司的发展历程中,就有明显的体现。
杜邦公司从1802年创立至今,已经有200多年的历史,是世界500强企业中最长寿的公司。它之所以如此长寿,得益于杜邦家族在企业制度上的不断创新。
早期的杜邦公司在管理上,崇尚个人英雄主义,尤其是亨利·杜邦掌权时,就特别独裁,哪怕是细微的决策他都要亲力亲为,所有的支票他亲自开,所有合同他亲自签。这种管理方式在他39年的任期内取得了较好的效果,将公司的发展带到了一个前所未有的高度,并帮助他建立起了杜邦帝国。这种成功得益于亨利·杜邦超强的个人能力,而不是得益于完善的企业制度。因此,当他卸任之后,杜邦公 司就出现了危机。
1889年,亨利·杜邦去世,他的侄子尤金成为接班人。但由于他的管理经验不足,能力有限,导致公司的效益大衰退,差一点就葬送了杜邦公司。杜邦家族见到这种情况,马上意识到问题,于是决定改行集团式经营的管理体制。
在新的管理架构下,最高决策权依然掌控在杜邦家族手中,但他们拒绝亲力亲为,而是把执行权交给执行委员会。同时,杜邦公司实行制度化管理,而不是仅仅靠人来管理。自从实行这种管理模式后,杜邦公司的效益显著提高。
但是,决策权过于集中也有缺陷,因为市场瞬息万变,杜邦家族在做决策时,很难适应市场的变化。鉴于这种情况,杜邦公司开始深化管理体制改革,把权力下放给分部,这再一次促使杜邦公司获得大发展。
然而,在激烈的市场竞争中,杜邦公司在20世纪60年代初遇到了一次严重的危机。当时他们不得不出售10亿多美元的通用股票,导致公司多年的优良资产被剥离。同时,公司控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒家族抢走。
出现这种问题,说明原有的经营模式不再适应公司的发展。于是,科普兰·杜邦临危授命,出任杜邦公司的第11任总经理兼董事长,并改变了原有的经营方针。1967年底,科普兰放弃总经理一职,而是让非杜邦家族的马可担任总经理。科普兰还放弃了财务委员会议长的职位,他只担任董事长一职。由此,杜邦公司“三驾马车”式的体制正式成立。1971年,科普兰又让出了董事长的职务。
科普兰对管理职务的放弃在杜邦发展史上是一个创举,因为在他之前,杜邦家族以外的人无权担任公司最高职务。但是他果断地打破了这一家族恶习,结束了杜邦公司长达170年的专制。从此,杜邦公司从家族企业转变成现代巨型的总经理式企业。
如今,杜邦家族成员基本上成了优秀的经理职员,只有一人进入公司的董事会。尽管杜邦家族在董事会中的人数越来越少,并且基本不参与重要的经营决策,但杜邦家族仍是公司的拥有者,占有公司最大份额的利润。
从第11任总裁科普兰至今,尽管杜邦公司换了8任董事长,但公司的制度一直沿袭了下来。由此我们可以发现,杜邦公司之所以能长久地发展,不在于由谁管理,而在于用什么样的制度来管理。因为单凭人来管理,受限于人的能力,会产生截然不同的管理效果,但用制度管理,按制度执行,一切都在制度的规范下正常地运转。所以,管理定江山,本质上是制度管理定江山。
其次,杜邦公司的发展还告诉我们,企业制度并非一成不变,而要随着现实环境不断地调整,不断地创新。科普兰的制度变革就体现了这一观点。可以说,杜邦的可持续发展与它的制度创新是分不开的。
所以,领袖是打天下的“王”,制度是定江山的“王”。一个企业有怎样的统帅,关系到这个企业能否打下江山,而一个企业有怎样的制度,关系到这个企业能否长久发展。只有坚持制度为王、制度创新为王的管理思想和模式,企业的江山才能永固。
2、真正的领导是管人的,而不是做事的
在我们身边,不乏夜以继日加班、身先事卒的领导者,他们一边用“拼命三郎”的精神工作,一边抱怨下属的能力不够。他们不知道,领导者的定位是什么?究竟是干什么的?也不知道,正是他们的大包大揽,导致了下属的能力“退化”。
想一想:在过去的一周里,你有多少时间是在做事,有多少时间是在管人、带人?所谓做事,是指你自己去执行具体任务,亲上执行一线,所谓管人、带人,是指你做企业战略规划、制定企业目标、 给员工分派任务,然后追踪员工执行进程,根据员工的表现加以指点,或给员工做示范,给员工做评估等等。
如果你把一周的5天工作和所花的时间列出来,就会发现用在管人、带人上的时间很少,而用在做事上的时间很多,那么你就要开始改变了。因为真正的领导是管人、带人,而不是做具体琐碎的事 情。如果你把过多的时间投入到公司琐碎的事情上,就意味着你在管人、带人上花的精力太少,这势必会影响你带团队的效果。
有一位管理专家在培训课上讲过这样一段话:中层管理者应该用50%的时间管人、带人,用50%的时间做事;高层管理者应用80%的时间管人、带人,用20%的时间做事。如果你喜欢做事,无法说服自己少做事,那么你永远无法成为优秀的企业领导者。因为你这种喜欢做事的习惯,注定了你不适合做领导者。
在惠普公司,定位领导者有一个基本的原则,那就是管理者是教练而不是老板。因为老板可以发号施令,但教练却不同,教练水平的高低要看他带的团队水平如何,而不是看他个人能力多强、多么能干。其实,惠普的这个原则很好地阐释了真正的领导是管人、带人,而不是做事。
看过足球联赛、篮球联赛的人都知道,球队的整体素质、赢球的场次和最终的排名,才是一个教练水平高低的体现。因此,作为一名优秀的领导者,一定要完成从自己做事到指导别人做事的转变。也许一件事,领导者自己做只需1个小时,但教下属做却要花3个小时,但是领导者别无选择,必须花时间教别人,只有授人以渔,让下属变得更优秀,让团队变得更有战斗力,领导者才是称职的教练。
与此同时,领导者还要容忍下属在某些方面比自己差,甚至很多地方不如自己。试想一下,如果下属各方面都比你强,那他就不应该是你的部下,而应该是你的上司了。如果你有这种心态,那么你就会有足够的耐心来管理、领导下属、提升整个团队的水平了。
事实上,领导者管人、带人主要表现在这样两点:第一,用规章制度管理员工,让公司在一个有秩序、有纪律的环境下运转。第二,善于用人,因为领导者是帅,帅就要会用兵,会用人。善于用人的领导者,懂得发现下属的优点,让下属做擅长的事情,因此他们身边总是人才济济,各个下属都能在某一方面独当一面。
在《史记·淮阴侯列传》中,有关于刘邦与韩信的一段对话,很好地表明了领导者是帅而非将;是管人、带人的而非做事;是把员工放在正确位置上,让员工发挥自己特长的而非把员工放在错误位置上,泯灭员工优势和激情。
有一次,刘邦问韩信:“像我这样的人你看能带领多少士兵?”
韩信说:“超不过10万人。”
刘邦又问:“那你呢?”
韩信说:“多多益善。”
刘邦有些不高兴:“你能多多益善,那怎么还是被我抓了呢?”
韩信说:“你不善带领兵卒,却善于领导将士,这就是我韩信为你所用的原因。”
在这段对话中,韩信提出了关于“帅才”和“将才”的概念。在韩信看来,他是一个将才,擅长带兵打仗、攻城拔寨,而刘邦是帅才,擅长领导大将,给大将放权,让大将去战斗、去执行任务。事实就是 如此,刘邦不仅领导着韩信,还领导着张良与萧何。这三人在刘邦手下,各自在自己擅长的位置上施展才能,最后帮刘邦夺得天下。
领导者是帅才,管理者是将才,帅才比将才高一个层次,帅才偏重于战略思维,其学识和涵养有助于提升自己的思维空间和眼界,以保证总揽全局、放眼长远。而将才是在一定范围内掌控局势,带领下 属完成统帅分派的任务,他们偏重于战术或方式方法的研究。
对于领导者而言,你要做的不是按照你的想法去塑造下属,而是为他们的成长提供条件,帮助团队获得成功。通过发现下属的优势,给下属安排正确的职位,让他们更好地发挥自己的才能。这才是领 导者真正要做的事情。
3、管理大师首先是一位心理学大师
在管理学上,有一个著名的霍桑试验,它很好地反映了员工在工作中,情绪、心理的变化会影响工作效率,进而影响企业效益。这个实验的具体情况是这样的:
1924年,美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑纺织工厂遇到了经营问题:这个纺织厂的工人没什么问题,老板也富有人情味,十分开明,生产和经营的秩序良好。但奇怪的是,细纱车间的工人流 动率出奇得高。相比于其他车间5%—6%的流动率,细沙车间的工人流动率竟高达50%。
1927年冬,心理学教授伊尔顿·梅奥应邀参加了以霍桑工厂为对象的霍桑试验。在他之前,先后有不少工程师对这种高流动率的现象进行了诊断和治疗,所采取的办法无外乎“胡萝卜加大棒”,制度约束和奖金激励并用。但是先后制定了4个奖金方案,都没有根本性地解决问题。
……
常言道:“一个人是条龙,三个人便成虫。”表面上看,“三人成虫”是因为不懂得合作、各自为战造成的,其实,本质上是因为没有优秀的领导者带领这个团队。如果一个团队有优秀的领导者带队,那么,这个团队绝不会萎靡不振。相反,它还会产生“1+1+1> 3”的团队效应。
企业管理的关键就在于带人、带团队,正所谓:“火车跑得快,全靠车头带。”在企业中,管理者就是火车头,管理者是否懂得带人,直接关系到企业这列火车的奔跑速度,直接关系到团队的战斗力。俗话说:“不怕狼一样的对手,就怕猪一样的队友。”如果把这句话改成“不怕狼一样的对手,就怕猪一样的领导”,用于形容不会带人、不懂带团队的管理者,显然再合适不过。比如,楚霸王项羽“力拔山兮气盖世”,在战场上总是一马当先,勇猛无比,可是由于不会带人,最后他还是被刘邦打败。
刘邦可怕吗?其实没那么可怕,与其说项羽是刘邦打败的,不如说是他自己打败了自己。要知道,项羽在楚汉争霸中,尤其是在战争前期,有着绝对的优势,还有一批文臣武将的辅佐。但由于他不会用人、不会激励人,无法把部属凝聚在一起,使得团队的力量没有释放出来,最后自刎于乌江,沧为一代悲情英雄。
反观刘邦,由于善于识人、用人、授权、激励,又深谙人性弱点,懂得以情感人、以利诱人、以事业留人,所以他能把部属紧密团结在自己周围,让大家誓死追随。事实证明,江山不是一个人打下来的,而是领导者带领一帮干将打下来的。如果你能成为一名善于带领团队的领导者,那么你离事业成功就不远了。
优秀的领导者可以把团队里的“庸才”变成干将,可以把各抒己见、众说纷纭的不同意见整合成统一的行动方略,让每个团队成员都心服口服地接受命令,坚决执行;优秀的团队领袖可以把各自为阵、自行其是的团队成员团结在一起,让大家相互协作,使大家拧成一股绳,释放出强大的团队战
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