發表於2024-12-23
平庸團隊到精英團隊的帶人法
會帶人,帶齣一群“狼”;不會帶人,帶齣一群“羊”
管理者的主要任務是發現人、培養人,並依靠他們去完成任務
帶團隊就是帶野心、帶欲望、帶狀態;會帶人的領導,帶齣一群“狼”,不會帶人的領導,隻會帶齣一群“羊”。管理者的主要任務是發現人、培養人,並依靠他們去完成任務。企業說到底是人,管理說到底是藉力。隻有集眾人之力、之智慧,企業纔會成功。失敗的管理者事必躬親,靠一己之力解決管理問題;成功的領導者能把身邊的庸纔變成乾將,人盡其纔、集眾人的力量與智慧把企業做強做大。
如何管住下屬的心?
如何將庸纔變為乾將?
如何與下屬良好地溝通?
如何讓你的管理事半功倍?
如何讓你的團隊良性運轉?
給你一個團隊,你會管理嗎?
是巧妙帶人還是費盡心思管人?
如何把身邊的平凡人變為得力助手?
怎麼使自己成為真正的權力擁有者?
如何打造具有凝聚力、戰鬥力的團隊?
怎樣讓自己的下屬心甘情願地追隨你?
令齣如山,怎樣讓自己的命令不打摺扣?
如果管理者隻是單純地管人,就算你費盡心思、絞盡腦汁,也不可能把人管好,隻有懂得從管人上升到帶人,纔能把企業管好。理論與實踐相結閤,手把手教你如何打造精英團隊。
王劍,浙江人,某網絡科技公司CEO。在商界縱橫馳騁多年,緻力於市場營銷學、管理學研究。經商之餘,潛心研究管理科學,結閤實踐,對經營管理製勝秘訣有瞭深刻的領悟和闡釋。齣版有《先交朋友,再做生意》《從第一桶金到身傢過億的秘密》、《管事先管人,管人要管心》、《團隊打天下,管理定江山》等暢銷書。其作品風靡颱灣、日本、韓國等亞洲各地。
第一章給你一個團隊,你會管理嗎?
企業界不乏單打獨鬥的“高手”,他們個人能力很強,責任意識、執行力都很強,但他們不一定能管理好團隊。因為“帥纔”與“將纔”是不一樣的。那麼,怎樣纔能管理好一個團隊呢?帶團隊就是帶野心 ,帶欲望,帶狀態;企業管理是一個藉力過程,失敗的領導者以其一己之力解決眾人問題,成功的領導者聚眾人之力解決企業問題。
第二章不懂帶人,你就自己乾到死
如果管理隻是單純地管人,就算你費盡心思,絞盡腦汁,也不可能把人管好,隻有懂得從管人上升到帶人,纔能把企業管好。不懂帶人,新人難以成長。結果要麼是蜀中無大將,廖化為先鋒;要麼乾脆無人可用,最後不得不更加事必躬親,纍及自我。不懂帶人,再好的點子也是紙上談兵,再好的項目也隻能胎死腹中。帶好人,就可以實現1+1>2的效果,不懂帶人,就會使1+1<2。
第三章用製度管人,按製度辦事
車水馬龍的道路上如果沒有紅綠燈的規範,就會陷入混亂;公司裏如果沒有製度的約束,就無法正常運轉。身為企業的管理者,要想保持企業的穩定發展和高效運營,就必須建立一套閤理的製度,用製度管人,按製度辦事,隻有這樣纔能讓“壞”人在好的製度約束下不敢做壞事,慢慢地變成好人,而讓好人在製度的保護下,能夠充分發揮自己的激情和乾勁,為企業的發展注入無窮的能量。隻有這樣,企業纔能長久地發展。
第四章令齣如山,不能讓自己的命令打任何摺扣
很多管理者有一流的創意和點子,注重製定一流的戰略,但是下屬卻用三流的執行力來對待一流的戰略,最後的結果與想象大相徑庭。但如果企業有一流的執行力。即使創意和戰略差一點,企業也會充滿希望。執行力就是競爭力。企業戰略的實施需要有高績效的執行力,執行力是企業經營環節中最重要的因素。一流的執行力是企業生死存亡的關鍵,如果一個企業沒有高效的執行力 ,就將失去競爭力。
第五章領導者一定要有讓人甘心追隨的魅力
沒有凝聚力的團隊,就是一群烏閤之眾,人數再多,也是一盤散沙,無法産生1+1〉2的戰鬥力。隻有通過凝聚力,纔能將團隊成員融閤在一起、擰成一股繩,那麼靠什麼來凝聚團隊呢?靠的是團隊領袖 的領導力和魅力。就像一隻手的5個手指,手掌相當於領袖,隻有當手掌具備領導力時,它纔能把5個手指擰成一個充滿力量的拳頭,纔能剋敵製勝。若想提升自己的領導力,領導者自身一定要有讓人甘心追隨的魅力。
第六章管事先管人,管人要管心
你可以管好一件事,但不一定能管好一個人。你可以用製度管住員工的手腳和言行,讓他們在規定的範圍內行事,但是卻管不住員工內心的想法。如果員工不信服你、不信任你,但僅僅因為你是領導 者,而不得不屈服於你的“淫威”,那麼你無疑是個失敗的領導。如果你不希望這種情況齣現在自己身上,那麼就要重視管心。管心就要懂人心,就要懂人情、通人性,要清楚員工需要什麼、清楚員工精神上有哪些需求,纔能更好地滿足他們,從而贏得他們的心。
第七章會用人,你的管理就會事半功倍
在任何一個企業、團隊裏,往往需要各式各樣的人纔。任何一個人,不可能方方麵麵都齣色,也不可能每一個方麵都差勁。因此,用人之道的根本在於善於發現、發揮下屬的一技之長,這樣往往能取得事半功倍的效果。一個成功的領導者,不在於自己有多大本事、能乾多少事,而在於他清楚地瞭解每個下屬的優缺點,將他們放在正確的位置上,讓他們做正確的事情。這樣纔能輕鬆管好人纔、用好人纔,推動企業發展。
第八章團結起來的隊伍纔叫團隊,凝聚力決定戰鬥力
中國有句俗話叫:“人心齊,泰山移。”意思是隻要人們心嚮一處,共同努力,就能發揮齣移動高山的巨大力量,剋服任何睏難。這句話告訴我們,人心凝聚在一起,團結纔能産生倍增的力量。即便個體非常弱小,但隻要能團結起來,螞蟻都可以戰勝雄獅。因此,團隊的領袖應該重視打造凝聚力,讓大傢心往一處想,勁往一處使,這樣的團隊纔能迸發齣強大的戰鬥力。
第九章會激勵、善批評,把庸纔變乾將
帶團隊就是帶野心、帶欲望、帶狀態;會帶人的領導,帶齣一群“狼”,不會帶人的領導,隻會帶齣一群“羊”,不怕狼一樣的對手,就怕豬一樣的領導。管理者的主要任務是發現人、培養人,並依靠他們 去完成任務。企業說到底是人,管理說到底是藉力。隻有集眾人之力、之智慧,企業纔會成功。失敗的管理者事必躬親,靠一己之力解決管理問題;成功的領導者能把身邊的庸纔變成乾將,人盡其纔、集眾人的力量與智慧把企業做強做大。
第十章隻有把權力放齣去,你纔是真正的權力擁有者
有一句話說得很好:“緊攥著拳頭裏麵什麼也沒有,張開雙手你纔能擁有全世界。”把這句話用到企業管理者授權上,再恰當不過瞭:當一個管理者緊攥著權力不肯放手時,他不是權力的擁有者,而是權力的奴隸。隻有當他把權力授予下屬,讓下屬有空間釋放自己的能力時,管理者纔是真正的權力擁有者。要知道,權力不是用來控製人的,而是用來激勵人做事的,所以,學會授權纔是管理者最應該做的事情。
第十一章上通下達,良好的溝通是管理的生命綫
沒有溝通就沒有管理,美國通用電氣公司前首席執行官傑剋·韋爾奇曾說過一句名言:“管理就是溝通,溝通,再溝通。”對於管理者來說,有瞭溝通,工作纔能交辦清楚,纔能有效地把握下屬執行的情況;對下屬來說,有瞭溝通,下屬纔能明白領導者的意圖,纔知道執行的方嚮、達到的效果。尤其是在齣現重大問題時,唯有溝通纔能保證信息的上傳下達。所以,一言以蔽之,溝通是管理的生命綫。
第十二章嚮員工描繪藍圖,好的領導者必須是一個造夢大師
企業發展離不開美好的願景和偉大的藍圖,離不開宏偉的目標和閤理的計劃。管理者應該把企業的願景和藍圖告訴員工,把自己的夢想,把企業的夢想和目標傳達給員工,與員工一同分享,以激發員工無限的鬥誌和工作激情。要讓員工看到企業是充滿希望的,這樣員工纔會有希望。同時,管理者要幫員工進行職業規劃,讓員工不再迷茫,而是每天都有奔頭。在這種情況下,員工纔會積極進取,為企業的發展貢獻力量。
第一章 給你一個團隊,你會管理嗎?
1、團隊打天下,管理定江山
有一位智者帶著徒弟在河邊散步,忽然,智者嚮徒弟提瞭一個問題:“怎樣纔能使一滴水永不乾涸?”徒弟想瞭很久,答道:“將它托入掌心。”智者笑著說:“非也、非也!將它投入大海之中。”
當一滴水融入瞭大海,它纔不會乾涸;當一個人融入瞭團隊,他纔能更好地施展纔華、成就自我。要知道,單個人的力量是渺小的,尤其是在企業打天下時,盡管有些創業者特彆能乾,但他們個人的力 量也是有限的,隻有藉助團隊的力量,纔能打下一片更大的江山。
可是,打江山容易,守江山難。相比於帶領團隊打天下,在打下天下之後,如何治理天下、管理天下,讓屬於你的天下穩步地發展,會有更大的難度。很多創業者帶領一幫員工風風火火“闖九州”,闖下“九州”之後,卻意味著事業的止步甚至終結。有一項調查顯示,中國的中小企業平均壽命不到3年,這就是“守江山難”的最好例證。
為什麼會這樣呢?因為打江山時,人們會想:我什麼也沒有,放手一搏,失敗瞭也沒什麼。在這種心理狀態下,他們會有一股勇往直前、毫無畏懼、破釜沉舟的精神。在與睏難鬥智鬥勇,反復周鏇的過程中,不斷地獲得成功,自信心、進取心會一步步被激發齣來,最終取得勝利。而守江山時,人們容易因驕傲而失去危機感,或因取得成就而自以為是,認為自己無所不能,於是輕率冒進。
當然,最根本的原因在於,管理一個公司是一門深奧的學問,管理不當公司就會陷入混亂,這樣公司就很難繼續發展下去。如果企業管理得當,公司就會有生生不息的生命力,一代一代地傳承下來。 這一點在著名的美國杜邦公司的發展曆程中,就有明顯的體現。
杜邦公司從1802年創立至今,已經有200多年的曆史,是世界500強企業中最長壽的公司。它之所以如此長壽,得益於杜邦傢族在企業製度上的不斷創新。
早期的杜邦公司在管理上,崇尚個人英雄主義,尤其是亨利·杜邦掌權時,就特彆獨裁,哪怕是細微的決策他都要親力親為,所有的支票他親自開,所有閤同他親自簽。這種管理方式在他39年的任期內取得瞭較好的效果,將公司的發展帶到瞭一個前所未有的高度,並幫助他建立起瞭杜邦帝國。這種成功得益於亨利·杜邦超強的個人能力,而不是得益於完善的企業製度。因此,當他卸任之後,杜邦公 司就齣現瞭危機。
1889年,亨利·杜邦去世,他的侄子尤金成為接班人。但由於他的管理經驗不足,能力有限,導緻公司的效益大衰退,差一點就葬送瞭杜邦公司。杜邦傢族見到這種情況,馬上意識到問題,於是決定改行集團式經營的管理體製。
在新的管理架構下,最高決策權依然掌控在杜邦傢族手中,但他們拒絕親力親為,而是把執行權交給執行委員會。同時,杜邦公司實行製度化管理,而不是僅僅靠人來管理。自從實行這種管理模式後,杜邦公司的效益顯著提高。
但是,決策權過於集中也有缺陷,因為市場瞬息萬變,杜邦傢族在做決策時,很難適應市場的變化。鑒於這種情況,杜邦公司開始深化管理體製改革,把權力下放給分部,這再一次促使杜邦公司獲得大發展。
然而,在激烈的市場競爭中,杜邦公司在20世紀60年代初遇到瞭一次嚴重的危機。當時他們不得不齣售10億多美元的通用股票,導緻公司多年的優良資産被剝離。同時,公司控製的美國橡膠公司也被洛剋菲勒傢族搶走。
齣現這種問題,說明原有的經營模式不再適應公司的發展。於是,科普蘭·杜邦臨危授命,齣任杜邦公司的第11任總經理兼董事長,並改變瞭原有的經營方針。1967年底,科普蘭放棄總經理一職,而是讓非杜邦傢族的馬可擔任總經理。科普蘭還放棄瞭財務委員會議長的職位,他隻擔任董事長一職。由此,杜邦公司“三駕馬車”式的體製正式成立。1971年,科普蘭又讓齣瞭董事長的職務。
科普蘭對管理職務的放棄在杜邦發展史上是一個創舉,因為在他之前,杜邦傢族以外的人無權擔任公司最高職務。但是他果斷地打破瞭這一傢族惡習,結束瞭杜邦公司長達170年的專製。從此,杜邦公司從傢族企業轉變成現代巨型的總經理式企業。
如今,杜邦傢族成員基本上成瞭優秀的經理職員,隻有一人進入公司的董事會。盡管杜邦傢族在董事會中的人數越來越少,並且基本不參與重要的經營決策,但杜邦傢族仍是公司的擁有者,占有公司最大份額的利潤。
從第11任總裁科普蘭至今,盡管杜邦公司換瞭8任董事長,但公司的製度一直沿襲瞭下來。由此我們可以發現,杜邦公司之所以能長久地發展,不在於由誰管理,而在於用什麼樣的製度來管理。因為單憑人來管理,受限於人的能力,會産生截然不同的管理效果,但用製度管理,按製度執行,一切都在製度的規範下正常地運轉。所以,管理定江山,本質上是製度管理定江山。
其次,杜邦公司的發展還告訴我們,企業製度並非一成不變,而要隨著現實環境不斷地調整,不斷地創新。科普蘭的製度變革就體現瞭這一觀點。可以說,杜邦的可持續發展與它的製度創新是分不開的。
所以,領袖是打天下的“王”,製度是定江山的“王”。一個企業有怎樣的統帥,關係到這個企業能否打下江山,而一個企業有怎樣的製度,關係到這個企業能否長久發展。隻有堅持製度為王、製度創新為王的管理思想和模式,企業的江山纔能永固。
2、真正的領導是管人的,而不是做事的
在我們身邊,不乏夜以繼日加班、身先事卒的領導者,他們一邊用“拼命三郎”的精神工作,一邊抱怨下屬的能力不夠。他們不知道,領導者的定位是什麼?究竟是乾什麼的?也不知道,正是他們的大包大攬,導緻瞭下屬的能力“退化”。
想一想:在過去的一周裏,你有多少時間是在做事,有多少時間是在管人、帶人?所謂做事,是指你自己去執行具體任務,親上執行一綫,所謂管人、帶人,是指你做企業戰略規劃、製定企業目標、 給員工分派任務,然後追蹤員工執行進程,根據員工的錶現加以指點,或給員工做示範,給員工做評估等等。
如果你把一周的5天工作和所花的時間列齣來,就會發現用在管人、帶人上的時間很少,而用在做事上的時間很多,那麼你就要開始改變瞭。因為真正的領導是管人、帶人,而不是做具體瑣碎的事 情。如果你把過多的時間投入到公司瑣碎的事情上,就意味著你在管人、帶人上花的精力太少,這勢必會影響你帶團隊的效果。
有一位管理專傢在培訓課上講過這樣一段話:中層管理者應該用50%的時間管人、帶人,用50%的時間做事;高層管理者應用80%的時間管人、帶人,用20%的時間做事。如果你喜歡做事,無法說服自己少做事,那麼你永遠無法成為優秀的企業領導者。因為你這種喜歡做事的習慣,注定瞭你不適閤做領導者。
在惠普公司,定位領導者有一個基本的原則,那就是管理者是教練而不是老闆。因為老闆可以發號施令,但教練卻不同,教練水平的高低要看他帶的團隊水平如何,而不是看他個人能力多強、多麼能乾。其實,惠普的這個原則很好地闡釋瞭真正的領導是管人、帶人,而不是做事。
看過足球聯賽、籃球聯賽的人都知道,球隊的整體素質、贏球的場次和最終的排名,纔是一個教練水平高低的體現。因此,作為一名優秀的領導者,一定要完成從自己做事到指導彆人做事的轉變。也許一件事,領導者自己做隻需1個小時,但教下屬做卻要花3個小時,但是領導者彆無選擇,必須花時間教彆人,隻有授人以漁,讓下屬變得更優秀,讓團隊變得更有戰鬥力,領導者纔是稱職的教練。
與此同時,領導者還要容忍下屬在某些方麵比自己差,甚至很多地方不如自己。試想一下,如果下屬各方麵都比你強,那他就不應該是你的部下,而應該是你的上司瞭。如果你有這種心態,那麼你就會有足夠的耐心來管理、領導下屬、提升整個團隊的水平瞭。
事實上,領導者管人、帶人主要錶現在這樣兩點:第一,用規章製度管理員工,讓公司在一個有秩序、有紀律的環境下運轉。第二,善於用人,因為領導者是帥,帥就要會用兵,會用人。善於用人的領導者,懂得發現下屬的優點,讓下屬做擅長的事情,因此他們身邊總是人纔濟濟,各個下屬都能在某一方麵獨當一麵。
在《史記·淮陰侯列傳》中,有關於劉邦與韓信的一段對話,很好地錶明瞭領導者是帥而非將;是管人、帶人的而非做事;是把員工放在正確位置上,讓員工發揮自己特長的而非把員工放在錯誤位置上,泯滅員工優勢和激情。
有一次,劉邦問韓信:“像我這樣的人你看能帶領多少士兵?”
韓信說:“超不過10萬人。”
劉邦又問:“那你呢?”
韓信說:“多多益善。”
劉邦有些不高興:“你能多多益善,那怎麼還是被我抓瞭呢?”
韓信說:“你不善帶領兵卒,卻善於領導將士,這就是我韓信為你所用的原因。”
在這段對話中,韓信提齣瞭關於“帥纔”和“將纔”的概念。在韓信看來,他是一個將纔,擅長帶兵打仗、攻城拔寨,而劉邦是帥纔,擅長領導大將,給大將放權,讓大將去戰鬥、去執行任務。事實就是 如此,劉邦不僅領導著韓信,還領導著張良與蕭何。這三人在劉邦手下,各自在自己擅長的位置上施展纔能,最後幫劉邦奪得天下。
領導者是帥纔,管理者是將纔,帥纔比將纔高一個層次,帥纔偏重於戰略思維,其學識和涵養有助於提升自己的思維空間和眼界,以保證總攬全局、放眼長遠。而將纔是在一定範圍內掌控局勢,帶領下 屬完成統帥分派的任務,他們偏重於戰術或方式方法的研究。
對於領導者而言,你要做的不是按照你的想法去塑造下屬,而是為他們的成長提供條件,幫助團隊獲得成功。通過發現下屬的優勢,給下屬安排正確的職位,讓他們更好地發揮自己的纔能。這纔是領 導者真正要做的事情。
3、管理大師首先是一位心理學大師
在管理學上,有一個著名的霍桑試驗,它很好地反映瞭員工在工作中,情緒、心理的變化會影響工作效率,進而影響企業效益。這個實驗的具體情況是這樣的:
1924年,美國西方電氣公司在芝加哥附近的霍桑紡織工廠遇到瞭經營問題:這個紡織廠的工人沒什麼問題,老闆也富有人情味,十分開明,生産和經營的秩序良好。但奇怪的是,細紗車間的工人流 動率齣奇得高。相比於其他車間5%—6%的流動率,細沙車間的工人流動率竟高達50%。
1927年鼕,心理學教授伊爾頓·梅奧應邀參加瞭以霍桑工廠為對象的霍桑試驗。在他之前,先後有不少工程師對這種高流動率的現象進行瞭診斷和治療,所采取的辦法無外乎“鬍蘿蔔加大棒”,製度約束和奬金激勵並用。但是先後製定瞭4個奬金方案,都沒有根本性地解決問題。
……
常言道:“一個人是條龍,三個人便成蟲。”錶麵上看,“三人成蟲”是因為不懂得閤作、各自為戰造成的,其實,本質上是因為沒有優秀的領導者帶領這個團隊。如果一個團隊有優秀的領導者帶隊,那麼,這個團隊絕不會萎靡不振。相反,它還會産生“1+1+1> 3”的團隊效應。
企業管理的關鍵就在於帶人、帶團隊,正所謂:“火車跑得快,全靠車頭帶。”在企業中,管理者就是火車頭,管理者是否懂得帶人,直接關係到企業這列火車的奔跑速度,直接關係到團隊的戰鬥力。俗話說:“不怕狼一樣的對手,就怕豬一樣的隊友。”如果把這句話改成“不怕狼一樣的對手,就怕豬一樣的領導”,用於形容不會帶人、不懂帶團隊的管理者,顯然再閤適不過。比如,楚霸王項羽“力拔山兮氣蓋世”,在戰場上總是一馬當先,勇猛無比,可是由於不會帶人,最後他還是被劉邦打敗。
劉邦可怕嗎?其實沒那麼可怕,與其說項羽是劉邦打敗的,不如說是他自己打敗瞭自己。要知道,項羽在楚漢爭霸中,尤其是在戰爭前期,有著絕對的優勢,還有一批文臣武將的輔佐。但由於他不會用人、不會激勵人,無法把部屬凝聚在一起,使得團隊的力量沒有釋放齣來,最後自刎於烏江,滄為一代悲情英雄。
反觀劉邦,由於善於識人、用人、授權、激勵,又深諳人性弱點,懂得以情感人、以利誘人、以事業留人,所以他能把部屬緊密團結在自己周圍,讓大傢誓死追隨。事實證明,江山不是一個人打下來的,而是領導者帶領一幫乾將打下來的。如果你能成為一名善於帶領團隊的領導者,那麼你離事業成功就不遠瞭。
優秀的領導者可以把團隊裏的“庸纔”變成乾將,可以把各抒己見、眾說紛紜的不同意見整閤成統一的行動方略,讓每個團隊成員都心服口服地接受命令,堅決執行;優秀的團隊領袖可以把各自為陣、自行其是的團隊成員團結在一起,讓大傢相互協作,使大傢擰成一股繩,釋放齣強大的團隊戰
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