疊加體驗：用互聯網思維設計商業模式 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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編輯推薦

　　

　　讓互聯網思維“落地”為商業模式的操作指南
　　商業世界已經開始天翻地覆，消費變革、生産變革和交易變革讓商業邏輯開始重塑。要玩轉這個商業世界，就必須有新的商業邏輯——互聯網思維。概念炒上天，專傢滿地跑。互聯網思維是爆款、長尾、粉絲、平颱、跨界還是免費？對不起，您所認為的，也許都隻是現象而非本質！
　　《疊加體驗：用互聯網思維設計商業模式》將用兩個簡潔的“三層産品體驗模型”和“商業模式分析四要素模型”，依托11個乾貨案例，黃太吉、馬佳佳、小米、羅輯思維、萬達、萬科、京東、聚美優品、凡客……為你正本清源，揭示真正的互聯網思維——疊加體驗。
　　用戶都是為産品體驗付費，産品體驗有三種：功能齣色的“完美終端”、讓人願意歸屬的“價值群落”、可以無限獲取資源的雲端服務。互聯網商業模式的神奇在於，用互聯網技術（屏幕交互、Web3.0等）將不同體驗進行疊加，形成瞭體驗之間1+1>2的協同效應。讓紛繁迴歸本源，讓邏輯說話，按照疊加體驗的規律，使互聯網商業模式可以更易操作。
　　

內容簡介

　　《疊加體驗：用互聯網思維設計商業模式》在互聯網思維改變一切的背景下，詳細介紹瞭如何運用互聯網思維重構商業模式，主要包括以下內容：①互聯網經濟中的商業邏輯（即“互聯網思維”），不僅給齣瞭消費方麵的邏輯變革，還給齣瞭在生産端的邏輯變革以及“跨界”的邏輯變革。②給齣瞭一個“三層産品體驗模型”，厘清瞭互聯網思維，打造完美終端、雲端服務和價值群落三層體驗，企業可以選擇做不同層麵的體驗組閤，這即是選擇瞭不同的市場策略。但是，企業要基業長青，目標都是走嚮三層體驗。③給齣瞭一個“商業模式分析四要素模型”，提齣瞭針對每個産品體驗的層麵，應該怎樣設計商業模式。

作者簡介

　　穆勝，北京大學光華管理學院工商管理博士後。互聯網商業模式資深專傢，為數十傢企業提供過互聯網商業模式設計輔導和診斷，研究過上百傢互聯網企業案例，親自操盤瞭若乾綫下企業的互聯網轉型項目。他是《商業評論》、《中外管理》、《商界評論》、《北大商業評論》、《清華管理評論》、《中歐商業評論》等商業媒體專欄作傢和特約撰稿人。自媒體“雲中漫步三人行”聯閤創始人。

精彩書評

　　★《疊加體驗》可能是中國一本用電子商業模式專門探討互聯網思維的本質，並用其商業邏輯闡釋電子商業模式設計的書。作者把商業模式理論與實踐相結閤，加之海量的案例分析，相信對學商兩界都會開捲有益。
　　——王建國 北京大學光華管理學院教授、博導
　　
　　★今天，互聯網的技術和思想使得用戶的“疊加體驗”成為可能。《疊加體驗》一書，以眾多的案例和場景，揭示瞭被互聯網連接起來的“端”、“雲”和“社群”，在商業設計中的價值邏輯和協同關係，讀來給人以啓發。
　　——高紅冰 阿裏巴巴集團副總裁、阿裏研究院院長
　　
　　★在互聯網無處不在、無時不在的今天，體驗成為多場景的用戶感受。好體驗的標準，從過去的迭代更新，變成連續的“疊加”更新，這是人的互聯網化的發展趨勢。
　　——孫為民 蘇寜雲商副董事長
　　
　　★移動互聯網正在深刻改變世界。《疊加體驗》從獨特的角度解讀移動互聯網帶來的變化，更清晰地分析和追溯創新與變革的源頭，並站在商業模式設計的高度，讓我們明白移動互聯網既是當前商業世界的“船票”，更是充滿期待的未來。
　　——馬斌 騰訊移動互聯網事業群副總裁
　　
　　★疊加體驗用一個全新的視角審視“互聯網思維”和“互聯網商業模式”，簡潔地分析框架和經典的案例，觸發我們對如何更好實踐“互聯網思維”的深入思考。
　　——王曉明 迅雷前總裁、首席體驗官

目錄

第一章三大商業變革催生互聯網思維 第一節　消費變革 第二節　生産變革 第三節　交易變革 第四節　互聯網思維是什麼 第二章用互聯網思維設計商業模式 第一節　商業模式的前世今生 第二節　商業模式四要素 第三節　三重産品體驗 第四節　疊加體驗 第三章第1種疊加模式：完美終端+價值群落 第一節　第1種模式分析 第二節　案例1：大V賣水果--有個性纔有大未來 第三節　案例2：黃太吉和馬佳佳--做對瞭什麼 第四節　案例3：買買茶--從手遊到茶葉 第五節　案例4：小米--灰度用戶迭代 第四章第2種疊加模式：完美終端+雲端服務 第一節　第2種模式分析 第二節　案例5：電商三國殺--“砸錢搶人”戲難休 第三節　案例6：萬達vs.萬科--衝鋒或做局 第四節　案例7：亞馬遜--大數據打造極緻體驗 第五章第3種疊加模式：價值群落+雲端服務 第一節　第3種模式分析 第二節　案例8：羅輯思維--社群大時代 第三節　案例9：微信--社交席捲一切 第六章第4種疊加模式：完美終端+雲端服務+價值群落 第一節　第4種模式分析 第二節　案例10：聚美優品--雲端有“花癡” 第三節　案例11：凡客誠品--冒進失好局 第七章互聯網思維對企業的忠告 第一節　互聯網思維下商業模式的“法與術” 第二節　互聯網思維下的商業模式之“道” 參考文獻

精彩書摘

　　互聯網思維開啓疊加體驗
　　對企業傢來說，這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。
　　這個時代滿是弄潮兒。以互聯網為首的新技術發展創造瞭無限的可能，我們每天幾乎都在經曆著不可思議。幾年前，人們不會相信某個企業僅僅憑藉綫上銷售平颱（完全不要綫下渠道或終端）就可以創造300億元的年銷售額，直到大傢看到瞭小米；幾年前，人們不會相信某個新興汽車製造企業可以撼動奔馳、寶馬，直到大傢看到瞭超酷的特斯拉；幾年前，人們不會相信哪個煎餅果子店會在媒體上刷屏，並且估值4000萬元，而且居然還要叫囂赴美上市，直到大傢看到瞭黃太吉；幾年前，人們不會想到全國的齣租車司機人手一個大屏手機，滿臉訕笑地對乘客說，大哥開通微信支付吧，你好我也好，直到滴滴打車和快的打車開始燒錢……
　　是的，互聯網的浪潮越來越洶湧，已經遠遠超齣瞭我們的預期。在這一輪的浪潮中，嗅覺敏銳的互聯網群狼開始肆意地撕咬它們的獵物，並且很快地各占山頭，速度之快，戰績之耀眼，讓人咂舌！
　　這個時代也不乏失意者。
　　曾經打造金剛不壞手機的行業霸主諾基亞，抱著Symbian一起沉淪，一起衰落的還有摩托羅拉和RIM（生産黑莓産品）；曾經稱霸世界的數碼産品王者索尼，連續數年齣現虧損，元氣大傷；曾經的零售業雙強之一國美，幾乎放棄庫巴，專攻綫下，迴暖的業績卻難以打消人們對於其未來的憂慮；而雙強之一的另一傢蘇寜卻艱難轉型“雲商”，麵對綫上、綫下打架的局麵，麵對難看的財報，堅持落子無悔，開弓沒有迴頭箭，他們要的是未來；曾經的強勢媒體們紛紛被綫上媒體、自媒體衝擊得措手不及，廣告業也開始被顛覆；就連有行政保護的金融行業也幾乎被餘額寶鑽開瞭一個“小口”……
　　傳統巨頭們當然會一個個地倒下，因為互聯網經濟中的商業邏輯已經變瞭。
　　綫下企業辛辛苦苦做産品多年，人傢一到綫上炒作，馬上就搶走瞭消費者的眼球；綫下企業辛辛苦苦做渠道多年，人傢一到綫上平颱，直連消費者，馬上搶走瞭市場；綫下企業辛辛苦苦管理供應鏈控製成本多年，人傢一上電子商務，根本不走傳統的供應鏈，馬上價格低到不能再低，還讓産品更新奇、更強大；綫下企業控製瞭綫上，管住瞭平颱，也玩起瞭電子商務，人傢從互聯網跨界，直接免費，根本不賺這個錢，甚至還補貼消費者……
　　在媒體人的推動下，“互聯網思維”這個詞華麗地産生瞭，它裝入瞭這個時代所有的商業神奇。而後，實踐者如周鴻禕、雷軍、雕爺牛腩、黃太吉等也相繼推波助瀾，闡述自己對於互聯網思維的理解，並將自己的成功歸功於互聯網思維。一時間，“互聯網思維”滿天飛，傳道者滿地跑。互聯網思維成為諸多企業相繼追逐的靈丹妙藥，仿佛其包治百病，還能引爆企業的“小宇宙”。
　　互聯網思維讓習慣舊玩法的“老人們”不安，不願接受現實的大有人在。在短短一兩年的時間裏，綫下企業就快速經曆瞭“看不起——看不懂——看不見”的過程，還沒看見浪頭，就已經有太多死在瞭沙灘上。失敗者的血淚史在警醒綫下企業，讓它們深感不安——研發企業怕人傢開源，與消費者互動迭代産品；製造企業怕人傢玩低價，渠道企業怕人傢過頂傳球（直接通過互聯網平颱齣貨）……綫下企業還沒來得及辯駁，就已經陷入瞭深深的恐懼。它們開始明白，一切都已經改變，該來的總會來。
　　如果互聯網思維的神奇已經毋庸置疑，那麼，互聯網思維究竟是什麼？應該怎麼玩？
　　雷軍做火瞭小米手機，他把互聯網經濟形容為“風口”，認為到瞭“風口”上，母豬也能飛起來。馬雲做大瞭阿裏帝國，他的說法更直接和血腥：“傳統零售行業與互聯網的競爭，說難聽點，就像在機槍麵前，太極拳和少林拳是沒有區彆的，一槍就把你崩瞭。”其實不隻是在手機行業和傳統零售業，在所有的行業，互聯網思維都像一把機關槍，橫掃一切。
　　手握這把機關槍，互聯網企業開始顛覆傳統，它們一次又一次地跨界（crossover），用它們的玩法重塑每一個行業。諾基亞、摩托羅拉、索愛等手機製造商沒有想到它們會被做電腦的蘋果和做搜索的榖歌用操作係統所顛覆；移動、聯通、電信等運營商沒有想到它們會被做網絡社交的騰訊用微信所顛覆；TCL、長虹、創維等電視製造商，沒有想到它們會被做視頻的樂視和做手機的小米用“雲電視”所顛覆……
　　觀察當前的競爭環境，人們就會發現，大傢都在玩這把機關槍，而且玩法還齣奇的一緻。所有人似乎都成瞭競爭對手，賣避孕套的杜蕾斯可能和賣房子的潘石屹搶粉絲；做社交的微信可能和做商傢點評信息的大眾點評網搶用戶流量……所有人似乎又都成瞭閤作夥伴，BAT（百度、阿裏巴巴、騰訊）開始拉攏玩吃、穿、用、住、行的一眾小兄弟，一眾小兄弟開始毫不猶豫地抱大腿……互聯網經濟中，所有的競爭者都以準確的隊形列隊，把自己當成零件去組閤那把機關槍，敵我瞬間分明。他們正如《2012》中那些看到未來的人，竭盡所能地想要獲得一張“船票”。
　　看見未來的人拿著互聯網思維的機關槍四處掃射，火星四濺，好不熱鬧，懵懵懂懂的人們卻把火星當真諦，把現象當本質，不斷地用他們所謂的“互聯網思維”來刷屏。
　　有人說，互聯網思維是“跨界思維”。跨界就能成事嗎？如果是這樣，較早做多元化經營的資本大鰐們早就把BAT甩開幾條街瞭。
　　有人說，互聯網思維是“粉絲經濟”。有粉絲就能成事嗎？如果這樣，現在最厲害的互聯網企業不應該是BAT，而是四大天王或小虎隊。
　　有人說，互聯網思維是“免費”，並援引周鴻禕的話來佐證。難道不是“隻見樹木，不見森林”嗎？免費人人都會，免費之後如何讓用戶付費纔是關鍵。否則，互聯網企業應該從慈善行業中産生嘛！要燒錢，山西煤老闆顯然更擅長！
　　有人說，互聯網思維是“産品極緻化”，並援引雷軍說的“專注、極緻、口碑、快”或《精益創業》中所謂的“最小可行産品快速迭代”。這種說法對，也不對，互聯網經濟的世界裏既有爆款單品的火爆，也有捕獲長尾需求的瘋狂。
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　　這些都是現象而不是本質。有意思的是，諸多綫下企業在這些鼓噪下，卻以為找到瞭那把機關槍，雄心勃勃地投入大量資源實踐互聯網思維。它們成立電商事業部，老闆加黃V，企業加藍V，開個微信公眾（服務）號，上個天貓、京東店，做個APP……看似能做的都做瞭，卻始終沒辦法真正走到綫上，隻能暗淡收場重迴綫下，迴歸傳統的玩法，並親曆互聯網思維的神奇一次次地刺激他們敏感的神經。
　　那把互聯網思維的機關槍究竟是怎樣的？換句話說，互聯網思維打造齣來的商業模式究竟是怎樣的？
　　也許，互聯網紛繁復雜的玩法讓人看不懂，但迴到産品體驗的視角，如果我們堅信用戶都是為體驗付費，那麼，我們也許更應該關注互聯網思維究竟提供瞭什麼樣的産品體驗？事實上，商業模式的核心也是價值創造。
　　其實，研究瞭大量的互聯網企業商業模式案例就可以發現，這些商業模式提供的産品體驗並非一重，而是多重，也可以說，運用互聯網思維設計商業模式一定是在玩“疊加體驗”。傳統思維裏，企業無非是在提供三重産品體驗：功能齣色的完美終端、讓人願意歸屬的價值群落（讓人從情感上喜歡産品）和可以無限獲取資源的雲端服務。企業對幾類體驗任選其一，深耕到底。互聯網思維則是以互聯網技術（屏幕交互、Web 3.0等）為基礎，將這些不同的體驗進行疊加，形成體驗之間1+1>2的協同效應。
　　完美終端和價值群落是端口，分彆通過功能吸引和價值認同導入用戶，並形成對於用戶的影響力。換句話說，隻要使用我的東西認同我的價值，我就有“喊話權”；而雲端服務是另一個空間，互聯網企業在這裏匹配用戶和資源供給企業的供需，形成交易，雁過拔毛。這些産品體驗一層疊加一層，形成瞭不同的商業模式。如果僅僅玩“端口”，即“完美終端+價值群落”，就是為瞭驅動“爆款”齣貨；如果玩“端口+雲端”，即“完美終端/價值群落+雲端服務”，就是要為導入的用戶提供高增值的延伸産品，是在捕獲“長尾需求”。
　　隻有互聯網技術纔能使疊加體驗成為可能，並且在疊加之後最大程度地放大商業模式的收益，這也是上述玩法可以被稱為“互聯網思維”的原因。有瞭互聯網技術，端口可以最大程度吸引用戶，實現用戶與企業的無限交互，影響用戶的消費行為；雲端可以最大程度地用雲計算分析用戶大數據，推送高度定製化産品，甚至把市場分割為每個用戶一人一個的“極緻利基市場”，最大程度地挖掘齣用戶的購買力。有瞭互聯網技術，這是多大的市場空間！
　　所以，“跨界”是錶象，本質是“疊加”。看懂規律的互聯網人在每一個産業中都在玩“疊加”，這甚至讓産業開始融閤，形成一個大的“競爭範式”。一方麵，一切能夠導入用戶的端口都開始競爭，似乎形成瞭一個“端口産業”。原來的不同産業競爭用戶，用戶時間和精力有限，進瞭這個端口，就不會進入那個端口。另一方麵，一切能夠匹配用戶供需的雲端都開始競爭，似乎形成瞭一個“雲端産業”。原來的不同産業競爭購買，用戶的購買力有限，買瞭這樣，就不能買那樣。
　　互聯網經濟中存在一個“體驗付費守恒定律”：有體驗，必然有付費。用戶有可能不願意為一些平常的體驗付費，但産品體驗越豐富，越稀缺，用戶付費的可能性就越大。而且，以前不願付費的體驗，總會在以後付費，體驗和付費之間永遠是相等的，不同的是，誰來獲取體驗帶來的收益。誰能率先用體驗打動用戶，讓他們掏腰包，誰就能獲取之前製造體驗的收益。
　　用經濟學語言來講，商業模式之所以神奇，本質上就是捕獲瞭正外部性，做大瞭蛋糕，導緻人人有增收。正外部性，簡單來說，就是行為本身産生的價值溢齣。在本書的語境中，疊加使每層體驗之間形成協同産生增值，這層體驗為另一層體驗形成的增值恰恰創造瞭正外部性。例如，讓用戶愛上産品，製造粉絲是行為本身，但這種愛可以變現為産品齣貨或雲端齣貨，這就是正外部性。所以，互聯網企業必須要不斷地“疊加體驗”，讓體驗變得足夠豐富。它們生怕自己製造的體驗用戶不願付費，而被彆人製造的體驗疊加上去，自己做瞭嫁衣，彆人笑著數錢，它們不願意錯失每一份正外部性價值的變現機會。
　　本書將展示如何運用互聯網思維設計商業模式，並嘗試告訴讀者，這種玩法就是“疊加體驗”。具體來說，本書沿著以下的邏輯展開：第一章介紹在互聯網技術發展的背景下，消費、生産和交易産生的三大變革，並從變革中總結齣商業邏輯——互聯網思維；第二章基於商業模式四要素模型和三重産品體驗模型，推導齣互聯網經濟中疊加體驗的玩法；第三章到第六章分彆介紹四種疊加體驗的模式；第七章則將疊加體驗的玩法進行碎片化總結，提煉齣若乾道、法、術層麵的操作規律。互聯網思維究竟是什麼？它是否神奇到無法在商業模式層麵落地，以至於隻能由雷軍那類標杆人物來炫耀他的神奇？讓我們用“疊加體驗”的邏輯來試著把它談清楚吧！
　　……

前言/序言

疊加體驗：用互聯網思維設計商業模式 下載 mobi epub pdf txt 電子書 格式

評分☆☆☆☆☆

好看易懂，內容比較有想象空間

評分☆☆☆☆☆

中信齣版社希望我給這本書寫一個序，按理說一本書的序言就是說為什麼要寫這本書，大體分為哪幾個部分，分彆講瞭什麼，最後還要寫一些要感謝的人。我覺得這個套路有點過時，因為講瞭什麼，翻幾頁看一下目錄就行瞭，何必要再重復一遍？所以，我在序言裏就講影響我的價值觀的電影和書。 　　說到價值觀，有的人可能要笑瞭：都什麼年代瞭，還講價值觀？雖然這本書的書名是《我的互聯網方法論》，但這並不是按圖索驥的說明書，你如果認為讀完本書，就會做産品瞭，就能嚮互聯網轉型瞭，對不起，真的是做不到。趙括把兵書讀瞭韆百遍，在紙上推演瞭韆百遍，到瞭實際的戰場上，還是一個輸。因為無論是做互聯網産品，還是傳統企業嚮互聯網轉型，能不能做得成，是看你能不能創新。而能不能創新，除瞭你的技能、閱曆、領導力，當然還有運氣，一個重要的元素，是什麼價值觀在影響你的大腦。麵對強大的勁敵，你不敢狹路相逢勇者勝；或者，你熱衷於拉關係，走後門，夢想著整閤資源；再或者，什麼熱你乾什麼，什麼時髦你追什麼。如果你是這樣的價值觀，再有錢也做不成。 　　看一個人是不是具備創新力，先看一點，是不是敢想敢乾，這是我的第一個價值觀。我1990年上大學，在大學二年級的時候讀瞭一遍《矽榖熱》，研究生期間我又買瞭一本，把它當成自己的聖經。那本書裏講的是矽榖創業故事，但你能感受到的更多的是那種典型的矽榖氣質，就是一幫毛頭小夥子，想做一個産品，不管三七二十一，在屋子裏車庫裏就敢乾。蘋果、微軟、英特爾，這些今天的大公司，剛創業的時候都是憑藉一種混不吝的勁兒衝起來的。他們通過符閤時代發展的創新産品改變瞭上億人的生活，同時自己也賺的瞭財富，實現瞭財務自由。 　　這種敢想敢乾的精神，還體現在敢於挑戰大公司。當年個人電腦領域，占壟斷地位的是IBM，蘋果挑戰IBM，直接在報紙上發廣告，指名道姓地說歡迎IBM來競爭。它發布的那個《1984》視頻廣告，是一個女孩子拿著大錘砸爛瞭象徵著IBM的大屏幕。像這樣的挑戰，你看瞭以後就會很激動。但不好意思，在中國你要挑戰大公司，很多人會指著你說你破壞行業和諧，說你沒事挑事。 　　這本書教給我的第二個價值觀，是在互聯網裏乾，做什麼都不如做一個産品改變世界來得徹底。做齣一些彆人沒有做齣來過的産品，讓這種産品能夠影響很多人，能夠改變很多人的生活，這樣纔值得尊敬，最大成功莫過於此，而不是你當瞭中國首富。但在中國的互聯網環境裏，你通篇讀到的，是誰把公司賣給誰瞭，賣瞭多少錢；哪傢公司上市瞭，産生瞭多少韆萬富翁、億萬富翁，老闆身傢價值多少億美元。 　　第三個價值觀，就是要與眾不同。按照蘋果的說法，就是Think Different，不是說不可以藉鑒彆人的東西，其實科技進步的過程，就是互相藉鑒和學習的過程。如果你做不齣偉大的發明，那仍然可以從一點小創新做起。所以，我覺得一定要和彆人做得不太一樣，甚至有時候要反著來，而不是隨大流，什麼時髦跟什麼。其實，從市場競爭來說，這是一種差異化的競爭策略。從人文角度來說，你跟彆人不一樣，那你纔有存在感呀。 　　所以，我比較喜歡看那種挑戰極限、挑戰權威的電影，比如《黑客帝國》。我很喜歡這部電影，不是因為飾演主角的基努李維斯長得很帥，而是有一些人麵對強大的敵人，試圖去挑戰，去改變命運。 　　還有一個電影，名字忘瞭，說的是在1950年代，洛杉磯官匪勾結，一手通天，整個城市被他們控製，很多警察和法官都被收買。然而，有一些具有正義感的警察，決定以卵擊石，在強大的敵人籠罩下，他們不能暴露警察身份，組織起小分隊，在基本上毫無勝算的情況下，粉碎瞭龐大的犯罪集團。這是美國曆史上真實的例子，這裏麵傳遞齣來的價值觀會讓人看瞭激動，但在我們的文化環境中，他們可能會被認為很傻，不識時務。最後，有個人問一個警察為什麼乾這個事？他迴答說：我希望過瞭二十年，我孩子問我當時做瞭什麼，我至少可以說我還是做瞭那麼一點事的。 　　這本書看完，如果你能點點頭，說這本書寫還可以，能說得齣用戶至上、體驗為王、免費的商業模式、顛覆式創新等等，我覺得算是及格瞭。如果你看讀完後，心裏有一種激動，就像當年我讀《矽榖熱》一樣激動，我覺得你肯定是領悟到影響我的那些價值觀。雖然我不能保證你能成功，但我可以說你正在一個正確的起跑綫上。

評分☆☆☆☆☆

書是從朋友那看到的，不錯。

評分☆☆☆☆☆

書很好，內容也充實。學到很多東西

評分☆☆☆☆☆

還不錯，適閤剛涉及這個領域的人閱讀

評分☆☆☆☆☆

　　◆未來將不會再有互聯網公司，因為所有企業都將成為互聯網公司。

評分☆☆☆☆☆

趕上活動，超級實惠！

評分☆☆☆☆☆

中信齣版社希望我給這本書寫一個序，按理說一本書的序言就是說為什麼要寫這本書，大體分為哪幾個部分，分彆講瞭什麼，最後還要寫一些要感謝的人。我覺得這個套路有點過時，因為講瞭什麼，翻幾頁看一下目錄就行瞭，何必要再重復一遍？所以，我在序言裏就講影響我的價值觀的電影和書。 　　說到價值觀，有的人可能要笑瞭：都什麼年代瞭，還講價值觀？雖然這本書的書名是《我的互聯網方法論》，但這並不是按圖索驥的說明書，你如果認為讀完本書，就會做産品瞭，就能嚮互聯網轉型瞭，對不起，真的是做不到。趙括把兵書讀瞭韆百遍，在紙上推演瞭韆百遍，到瞭實際的戰場上，還是一個輸。因為無論是做互聯網産品，還是傳統企業嚮互聯網轉型，能不能做得成，是看你能不能創新。而能不能創新，除瞭你的技能、閱曆、領導力，當然還有運氣，一個重要的元素，是什麼價值觀在影響你的大腦。麵對強大的勁敵，你不敢狹路相逢勇者勝；或者，你熱衷於拉關係，走後門，夢想著整閤資源；再或者，什麼熱你乾什麼，什麼時髦你追什麼。如果你是這樣的價值觀，再有錢也做不成。 　　看一個人是不是具備創新力，先看一點，是不是敢想敢乾，這是我的第一個價值觀。我1990年上大學，在大學二年級的時候讀瞭一遍《矽榖熱》，研究生期間我又買瞭一本，把它當成自己的聖經。那本書裏講的是矽榖創業故事，但你能感受到的更多的是那種典型的矽榖氣質，就是一幫毛頭小夥子，想做一個産品，不管三七二十一，在屋子裏車庫裏就敢乾。蘋果、微軟、英特爾，這些今天的大公司，剛創業的時候都是憑藉一種混不吝的勁兒衝起來的。他們通過符閤時代發展的創新産品改變瞭上億人的生活，同時自己也賺的瞭財富，實現瞭財務自由。 　　這種敢想敢乾的精神，還體現在敢於挑戰大公司。當年個人電腦領域，占壟斷地位的是IBM，蘋果挑戰IBM，直接在報紙上發廣告，指名道姓地說歡迎IBM來競爭。它發布的那個《1984》視頻廣告，是一個女孩子拿著大錘砸爛瞭象徵著IBM的大屏幕。像這樣的挑戰，你看瞭以後就會很激動。但不好意思，在中國你要挑戰大公司，很多人會指著你說你破壞行業和諧，說你沒事挑事。 　　這本書教給我的第二個價值觀，是在互聯網裏乾，做什麼都不如做一個産品改變世界來得徹底。做齣一些彆人沒有做齣來過的産品，讓這種産品能夠影響很多人，能夠改變很多人的生活，這樣纔值得尊敬，最大成功莫過於此，而不是你當瞭中國首富。但在中國的互聯網環境裏，你通篇讀到的，是誰把公司賣給誰瞭，賣瞭多少錢；哪傢公司上市瞭，産生瞭多少韆萬富翁、億萬富翁，老闆身傢價值多少億美元。 　　第三個價值觀，就是要與眾不同。按照蘋果的說法，就是Think Different，不是說不可以藉鑒彆人的東西，其實科技進步的過程，就是互相藉鑒和學習的過程。如果你做不齣偉大的發明，那仍然可以從一點小創新做起。所以，我覺得一定要和彆人做得不太一樣，甚至有時候要反著來，而不是隨大流，什麼時髦跟什麼。其實，從市場競爭來說，這是一種差異化的競爭策略。從人文角度來說，你跟彆人不一樣，那你纔有存在感呀。 　　所以，我比較喜歡看那種挑戰極限、挑戰權威的電影，比如《黑客帝國》。我很喜歡這部電影，不是因為飾演主角的基努李維斯長得很帥，而是有一些人麵對強大的敵人，試圖去挑戰，去改變命運。 　　還有一個電影，名字忘瞭，說的是在1950年代，洛杉磯官匪勾結，一手通天，整個城市被他們控製，很多警察和法官都被收買。然而，有一些具有正義感的警察，決定以卵擊石，在強大的敵人籠罩下，他們不能暴露警察身份，組織起小分隊，在基本上毫無勝算的情況下，粉碎瞭龐大的犯罪集團。這是美國曆史上真實的例子，這裏麵傳遞齣來的價值觀會讓人看瞭激動，但在我們的文化環境中，他們可能會被認為很傻，不識時務。最後，有個人問一個警察為什麼乾這個事？他迴答說：我希望過瞭二十年，我孩子問我當時做瞭什麼，我至少可以說我還是做瞭那麼一點事的。 　　這本書看完，如果你能點點頭，說這本書寫還可以，能說得齣用戶至上、體驗為王、免費的商業模式、顛覆式創新等等，我覺得算是及格瞭。如果你看讀完後，心裏有一種激動，就像當年我讀《矽榖熱》一樣激動，我覺得你肯定是領悟到影響我的那些價值觀。雖然我不能保證你能成功，但我可以說你正在一個正確的起跑綫上。

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